В поисках возможных причин успеха-неуспеха и по просьбам читателей мы публикуем серию статей об опыте выполнения проектов во Внедренческом Центре «Раздолье».
Предыдущие статьи на эту тему:
- Мотивация персонала //infostart.ru/public/605716/
- Как всё начиналось //infostart.ru/public/608547/
- Проектная команда //infostart.ru/public/612086/
- Проектная технология при внедрении 1С:ERP //infostart.ru/public/614725
Введение
Проекты бывают разные. Но в любом случае во главе каждого стоит руководитель (РП). Конечно, успешность проекта зависит от множества факторов, но именно руководитель ответственен за то, чтобы эти факторы упорядочить и заставить работать «на себя, на команду». Для этого недостаточно быть отличным техническим специалистом и разбираться в тонкостях проекта на содержательном уровне (хотя эта «содержательная» составляющая, на мой взгляд, совершенно необходима). Проекту требуется профессиональный администратор, направляющий процессы в нужное русло. Чем сложнее устройство организации, в которой реализуется новый проект, тем острее ощущается необходимость в профессиональном и опытном административном управлении. Разделив таким образом «содержательные» и «менеджерские» функции руководства, поделимся с Вами, уважаемый читатель, нашим опытом.
Я хочу рассказать о том, как был реализован этап концептуального проектирования на крупном предприятии машиностроения (оборонно-промышленного комплекса). Этот этап, продлившийся шесть месяцев, является частью масштабного проекта, рассчитанного на три года.
Масштаб проекта
Пользователей: в первой очереди - 300 с дальнейшим возможным расширением до 600 АРМ.
Продукт: 1С:ERP Управление предприятием 2 + Документооборот. С дальнейшим расширением интеграции другого софта в единую информационную систему.
Количество ключевых пользователей, участвующих в постановке задач: > 30.
Количество вовлеченных топ-менеджеров компании, принимающих стратегические решения: > 6.
Команда со стороны Исполнителя на этапе концептуального проектирования: около 10 человек.
Рабочие группы при совещаниях: минимум 6 – максимум 20 человек.
Внедряемые блоки: всё подсистемы 1С:ERP Управление предприятием 2, кроме управления производством, ремонтов и обслуживания ОС, а именно:
Регламентированный (Бухгалтерский и налоговый учет),
Учет затрат в соответствии с требованием законодательства по учету ГОЗ.
Управление персоналом и расчет заработной платы,
Управление складом и запасами,
Управление закупками,
Бюджетирование,
МСФО.
Наличие в проекте большой консалтинговой части по изменению организационной структуры Заказчика и реинжинирингу Бизнес процессов.
Количество подразделений заказчика: > 450.
Количество видов деятельности: > 10.
Зачем я так подробно описываю масштаб проекта? Очень просто – размеры предприятия, наличие различных видов деятельности играют очень важную роль в организации такого проекта. Этому и будет посвящена моя статья.
Учитывая масштаб данного проекта, было принято решение изменить обычную технологию выполнения работ ВЦ «Раздолье» и выделить должность административного руководителя проекта (АРП).
Зачем понадобился АРП?
В соответствии со стандартом управления проектами PMBok выделяются следующие области управления:
- Управление интеграцией проекта.
- Управление содержанием проекта.
- Управление сроками проекта.
- Управление стоимостью проекта.
- Управление качеством проекта.
- Управление человеческими ресурсами проекта.
- Управление коммуникациями проекта.
- Управление рисками проекта.
- Управление поставками проекта.
- Управление стэйкхолдерами.
В связи со сложившейся практикой реализации проектов ВЦ «Раздолье» часть этих областей управления мы до этого не использовали в связи с отсутствием практической необходимости. Но на данном проекте были задействованы почти все области управления, кроме управления поставками проекта.
Мы сформировали новую структуру команды проекта, в которой за АРП закреплялись следующие области управления:
- Управление интеграцией проекта.
- Управление коммуникациями проекта.
- Управление рисками проекта.
Если уйти от формальных терминов, то АРП выполнял следующие функции:
- Увязывал в единое целое всю информацию по проекту, распределенную между РП, консультантами по функциональным блокам, пользователями заказчика.
- Налаживал коммуникации в проекте, а именно: между консультантами Исполнителя, между сотрудниками Заказчика и бизнес-консультантом.
- Занимался разрешением конфликтных ситуаций и предотвращением возможных рисков кризисов внутри проектной команды.
Выполнение намеченных задач АРП потребовалось с самого первого дня проекта: с организации простейших вопросов, таких как организация переговорных для Заказчика, протоколирование встреч и т.д.
Сам процесс формирование команды проекта находится за рамками этой статьи, но консолидацию, образно говоря, «склеивание» команды проекта со стороны Исполнителя также выполнял АРП. Ему удалось сохранять командную сплоченность даже при наличии различных точек зрения специалистов.
Именно из такой, казалось бы, рутинной деятельности (решение бытовых вопросов, связанных с каждодневной работой, улаживание разногласий и недопониманий между сотрудниками и организации взаимодействия и т.п.), и складывается роль АРП. На примере данного проекта мы разделили роли в руководстве крупным проектом, т.е. когда один человек (в нашем случае РП) берет на себя только технические функции, а другой человек АРП берет на себя административные функции. В результате этого разделения получилось высвободить время РП, улучшить психологическое состояние РП, добиться лучшей организации процесса проекта.
В чем может помочь АРП большому проекту?
На проектах такого масштаба, как описываемый нами, возникают значительные организационные проблемы, связанные с тем, что у участников проекта:
- Разные ожидания от результатов проекта.
- Различные цели проекта.
- Различные бюрократические принципы принятия решений.
- Разные предпочитаемые способы коммуникаций.
- Разная ответственность перед проектом за результаты работы.
Также необходимо отметить что в силу сложившихся традиций в крупных компаниях изменения всегда требуют коллективного согласования. Управление этим процессом согласования тоже является организационной проблемой.
В данном проекте эти проблемы были переданы в управление АРП. Выполняемые действия АРП на проекте:
- Организация команды проекта Исполнителя на совещаниях.
- Сбор статусов готовности работ для информирования команды проекта о состоянии проекта.
- Контроль и напоминание Руководителю проекта Заказчика о ключевых договоренностях.
- Составление и согласование отчетов о состоянии проекта.
- Составление и ведение плана проекта.
- Фильтрация, консолидация, актуализация и сохранение информации в Системе хранения документов (мы использовали 1С:Документооборот).
- Анализ возникающих рисков проекта, и работа по их предотвращению.
- Организация и поддержание положительного психологического «микроклимата» в команде проекта.
- Инициация и согласование изменений в проекте.
- Выходной контроль и согласование с Заказчиком результатов проекта.
Слаженная и эффективная работа команды, обеспечение условий для этой работы – вот те задачи, в выполнении которых АРП помогает руководителю проекта.
Выводы
Изучая опыт других подобных проектов из моей практики, можно зафиксировать, что решение о выделении отдельной роли АРП показало свою эффективность. При наличии нескольких функциональных блоков в проекте и большого количества участников один РП просто не успевает отреагировать на тот объем информации, который поступает к нему, и остро встает вопрос о делегировании административных функций другому сотруднику.
Также важен уровень уже реализованных РП проектов. В большинстве случаев РП – это бывшие технические эксперты, которые воспринимают управление как побочную деятельность. И с ней лучше справляется специально выделенный администратор, который меньше погружен в техническую экспертизу проекта, для которого технология не является «нишей комфорта», куда старается уйти любой технический специалист.
Приведу здесь примерные критерии проекта, на котором было бы разумно привлечение АРП (отдельного сотрудника, берущего на себе менеджерские функции руководства проектом) «отвечающего за процесс проекта»:
-
Наличие большого количества участников команды проекта (когда количество специалистов команды исполнителя от 7 – 8 человек).
-
Автоматизация на основании сложного программного продукта (Уровень 1С:ERP, 1С:Управление холдингом).
-
Наличие нескольких функциональных блоков (направлений/подразделений) внедрения, часто преследующих разные цели в использовании одной и той же информации.
-
Территориальная распределенность проекта, наличие входящих в контур автоматизации филиалов, удаленных подразделений и т.п.
-
Присутствие вместе с автоматизацией различных изменений в самом Заказчике, например, реинжиниринг бизнес процессов, организационные изменения, консолидация активов и т.п.
Говоря о конкретном проекте, который я описываем в данной статье, пройденный этап, один из важнейших на проекте, показал, что АРП не просто «есть, чем заняться», причем в совершенно разных областях проекта: принимая на себя так называемые менеджерские функции, он высвобождает внимание РП к содержательной стороне проекта и к непосредственному управлению предметной областью проекта. Таким образом, оказываются решены и вопросы организации повседневной деятельности, и снижаются риски возникновения конфликтов и разобщенности команды, и сохраняется качество реализуемых задач.
Напоследок, лучшим комментарием, на наш взгляд, к вопросу о роли АРП на проекте станут слова самого руководителя проекта по отношению к АРП: «Хорошо, что он у нас есть».
