А чем занимаются ваши менеджеры?

Управление - Управление проектом

Менеджмент

5
Статья о том, кто же такие настоящие менеджеры, почему они так дорого стоят и откуда в компании столько людей, которые ни за что не отвечают.

В настоящий момент понятие менеджмента изрядно затёрлось бесконечным необдуманным применением. Мы постоянно сталкиваемся с «менеджерами по продажам», «менеджерами по закупкам», «менеджерами по туризму» и прочими «менеджерами». Однако в переводе с английского management – это руководство, управление, администрирование. В рамках предприятия можно сформулировать определение менеджмента как руководство группой людей в рамках общих целей и средств их достижения. Таким образом, менеджер (или управленец) должен выполнять следующие функции:

1. Анализ текущего состояния подчинённой группы и внешнего окружения. Управленец должен постоянно задаваться вопросом, что происходит с его подразделением. А именно, каково состояние личных (Soft skills) и профессиональных (Hard skills) компетенций сотрудников в настоящий момент времени, как их необходимо развивать и зачем. Управленец должен оценивать риски, которые могут возникнуть внутри его подразделения, например уход сотрудников в другие компании, прорабатывать данные риски для снижения вероятности их возникновения и минимизации последствий, если они всё-таки возникли. 

В рамках анализа внешнего окружения управленец должен понимать, как выстроены каналы коммуникаций между подразделениями в компании, как организована работа и кто ставит его подразделению задачи. Если компания внедрила сервис-ориентированную архитектуру, то эта обязанность трансформируется в поиск угроз для уровня сервиса и возможностей для повышения его эффективности.

2. Декомпозиция задач, полученных от вышестоящего менеджера. В рамках стратегического менеджмента руководитель получает огромную задачу, которую он должен разбить на отдельные подзадачи для каждого из своих сотрудников. Если менеджер не сделает этого, а просто «бросит» задачу своим подчинённым, то высока вероятность провала.

3. Делегирование задач. Руководитель должен расставлять задачи согласно компетенциями своих сотрудников, в противном случае это будут попытки забить гвоздь микроскопом, так как помимо увеличения времени на выполнение задачи, вырастает и вероятность ошибок. Также следует отметить, что ответственным за выполнение «основной» задачи по-прежнему является сам руководитель. К сожалению, некоторые недобросовестные управленцы часто грешат попытками «делегировать» эту ответственность на подчинённых вместе с задачами.

4.  Координация сотрудников в процессе исполнения задач. Одна из самых важных функций руководителя. Она заключается в обеспечении сотрудников ресурсами, необходимыми для выполнения поставленных задач. Ресурсы могут быть различными, в том числе финансовые, коммуникационные и т. д.

5. Контроль результатов. Самая простая обязанность, заключающаяся в сверке полученных результатов с плановыми. Контроль может быть промежуточным и конечным.

В менеджменте существует такое понятие как уровни менеджмента. Укрупнённо их можно выделить четыре. На самом нижнем находятся старшие специалисты, на следующем руководители отделов, затем руководители служб, а завершается всё советом акционеров, собственниками и наёмным генеральным директором. Приведём пример: уровень 1 – старший программист, уровень 2 – руководитель IT отдела, уровень 3 – IT директор, уровень 4 – генеральный директор.

Разные уровни менеджмента не только отражают корпоративную иерархию, но и имеют различные назначения. 

Так, четвёртый уровень менеджмента занимается стратегией, то есть проработкой модели действий для достижения целей компании. Эта модель действий должна строиться на четырех блоках: финансовом, клиентском, процессном и блоке персонала. Согласно системе сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC) для достижения изменений финансовых показателей необходимо внести сбалансированные изменения в остальные три блока. Разработка и согласование изменений по всем четырём блокам и является основной задачей менеджеров этого уровня.

Менеджеры третьего уровня должны выполнять две ключевые функции: организация работы службы (проектирование бизнес-процессов, параметров их измерений, назначение и развитие менеджеров 2 уровня, налаживание коммуникации с другими службами) и тактический менеджмент. Если с пониманием первой функции вопросов, как правило, не возникает, то со второй менеджеры регулярно испытывают проблемы.  Эта функция состоит в том, что полученную от высшего руководства обобщённую задачу необходимо преобразовать в конкретные задачи с измеримыми критериями и внятными формулировками для менеджеров второго уровня.

Менеджмент второго уровня занимается операционным руководством и балансировкой показателей в рамках утвержденных бизнес-процессов.

Старших специалистов зачастую и вовсе не выделяют в отдельный уровень менеджмента, так как они скорее выполняют наставническую функцию для линейных сотрудников.

С какими же проблемами в управлении наиболее часто сталкивается средний российский бизнес?

  • Нежелание нести ответственность за результаты своей работы.

Эта проблема наиболее характерна для менеджеров второго и третьего уровня. Поставив своим подчинённым задачу, они считают, что это больше не их головная боль и в случае провала задачи назначают виновными кого-то из своих сотрудников. Однако бонусы за успех мужественно принимают на себя.

Решением в этой ситуации может стать финансовая ответственность менеджера за результаты работы всех его подчиненных: в случае провала какой-либо из задач отдела, бонус не получит руководитель.

  • Нежелание менеджеров заниматься координационной деятельностью.

Нередки ситуации, когда на совещании высшее руководство объявляет, что в следующем году прибыль предприятия должна быть увеличена на n%, даже не проанализировав, обладает ли компания достаточным количеством ресурсов для достижения этого показателя. Так же поступают и руководители третьего и второго уровней, надеясь, что их подчиненные каким-то образом сами изыщут ресурсы и возможности для выполнения возложенных на них задач. Результат обычно плачевен. Внедрение ERP-системы силами одного-двух линейных специалистов – яркий тому пример.

  • Отсутствие у менеджеров восприятия компании как единого целого.

В большинстве случаев характерно для менеджеров третьего уровня. Совещание с такими управленцами напоминает игру в «горячую картошку» - для каждого главное, чтобы у его подразделения были отличные результаты, результаты других подразделений для них не важны. Например, коммерческий директор с гордостью докладывает, что его служба в этом месяце получила на 40% больше заказов, и его совершенно не беспокоит, что производственных мощностей компании не хватит чтобы обеспечить исполнение такого количества заявок. Несогласованность в работе подразделений может дорого стоить компании.

В качестве решения опять же можно воспользоваться финансовой мотивацией: размер части бонуса должен зависеть от общих результатов компании, а не от результатов конкретного подразделения.

  • Hard skills = management skills?

Многие люди отчего-то уверены, что для того, чтобы стать хорошим руководителем отдела, человек должен быть экспертом в деятельности этого отдела. Если руководствоваться такой логикой, то IT-директор должен программировать на нескольких языках, разбираться в нюансах сетевой инфраструктуры, а также с легкостью консультировать пользователей по всем программным продуктам, используемым в компании. Что уж говорить о генеральном директоре…

В реальности же при переходе старшего специалиста на 2 уровень, у него появляется масса обязанностей, никак не связанных с ранее выполняемой профессиональной деятельностью. Новоиспечённый управленец пытается сохранить накопленную экспертность и относится к управленческим задачам как к обременению, которое на него возложено. Добавляет стресса и тот факт, что отныне необходимо нести ответственность за результаты работы других сотрудников. В итоге, в большинстве случаев сотрудник саботирует свои обязанности управленца в пользу работы специалиста. Отличительной чертой таких руководителей становятся бесконечная текучка кадров и постоянные авралы. Дело в том, что менеджер – это отдельная профессия, а сотрудника никто не спрашивает, хочет ли он сменить свою нынешнюю профессию, ведь повышение — это всегда хорошо.

Переход со второго на третий уровень менеджмента тоже не всегда осуществляется безболезненно, ведь руководитель второго уровня должен работать по чётким регламентам с измеряемыми показателями. А разработать их и внедрить – это задача руководителя третьего уровня.  Если для второго уровня развитые управленческие компетенции желательны, то для третьего они являются жизненной необходимостью, поскольку менеджер именно этого уровня выстраивает работу в своей службе и отвечает за уровень сервиса, отказываемого ею внутренним и внешним клиентам. Такой управленец должен проходить отдельное обучение, например, системное и специализированное обучение MBA.

Во многих компаниях финансовая политика в отношении управленческого состава выстроена таким образом, что результаты его работы не слишком сильно влияют на довольно высокий оклад. Поэтому чтобы не сталкиваться с вышеописанными проблемами, следует пересмотреть эту политику в пользу небольшого оклада и системы бонусов, размер которых будет напрямую зависеть от результатов работы менеджера и его подчиненных.

И, конечно же, не стоит забывать о необходимости постоянно повышать квалификацию управленческого состава. Тренинги, курсы, профессиональная литература для сотрудников – это хорошее вложение в долгосрочный успех компании.

Предшествующая статья //infostart.ru/public/943149/

5

См. также

Специальные предложения

Комментарии
Избранное Подписка Сортировка: Древо
1. wowik 486 26.11.18 09:46 Сейчас в теме
2. rossoxa 77 26.11.18 10:35 Сейчас в теме
3. echo77 989 26.11.18 10:40 Сейчас в теме
6. wowik 486 26.11.18 11:20 Сейчас в теме
(3) вот это отличный пример. он как раз и "всплыл" в памяти первым.
9. rossoxa 77 26.11.18 12:25 Сейчас в теме
(6) спасибо. Подумаю над этим. Меня например картинки не технического характера, отвлекают
12. rossoxa 77 26.11.18 13:10 Сейчас в теме
(1) к сожалению наша это проблема.
(10)это сарказм?
14. acanta 45 26.11.18 13:16 Сейчас в теме
(12) на основании чего вы выдвинули такую гипотезу?
15. rossoxa 77 26.11.18 13:21 Сейчас в теме
(14) предположил, что в комментариях к статье о безответственности управленцев, с них не будут предлагать снимать ответственность. За свой провал ИТ директор отвечает сам. А не сотрудники, служба персонала и генеральный директор.
16. acanta 45 26.11.18 13:36 Сейчас в теме
(15) я бы предложила составить сравнительную таблицу. В левой колонке требования, которым должен отвечать настоящий управленец, в правой - показатели по которым можно определить что управленец требованиям не отвечает. Это критерий научности, если вы помните.
Таблица визуально воспринимается как картинка, и в тоже время способствует структурированию информации.
18. rossoxa 77 26.11.18 19:37 Сейчас в теме
4. herfis 270 26.11.18 10:50 Сейчас в теме
Не люблю такие статьи. Какие-то "капитан-очевидность", да еще и без огонька.
Что-то новое тут может узнать только человек, который такой типа впервые задается вопросом "опа, а что такое менеджмент?", и бац - на глаза первой попадается именно эта статья. Невероятное совпадение.
user933635; acanta; +2 Ответить
7. rossoxa 77 26.11.18 12:23 Сейчас в теме
(4) К сожалению, на практике с подобными проблемами управления приходиться часто сталкиваться. Поэтому консолидировал в одном месте
11. herfis 270 26.11.18 12:44 Сейчас в теме
(7) Если с такой точки зрения - то нормально. Оно и выглядит как "шпаргалка".
13. rossoxa 77 26.11.18 13:12 Сейчас в теме
(11) это набор очевидных выводов из очевидных истин. Проблема в том, что в бизнесе среднего уровня я постоянно сталкиваюсь с "псевдоуправленцами"
5. acanta 45 26.11.18 11:04 Сейчас в теме
Специалист обычно сидит и работает, а в должности ИТ- директоров сплошная текучка кадров. Селяви.
8. rossoxa 77 26.11.18 12:24 Сейчас в теме
(5) есть такое. Проблема компетенций ИТ директоров
10. acanta 45 26.11.18 12:28 Сейчас в теме
(8) Нет конечно, это проблема компетентности работников всех служб, его подчиненных и HR.
20. user933635 29.11.18 15:43 Сейчас в теме
(8)
есть такое. Проблема компетенций ИТ директоров

А некомпетентность руководителей других подразделений вы исключаете? Вот если виноват кто в чем, так это ИТ-директор... ???
Специалисты часто уходят в том числе потому, что их компетенции никому не нужны. А просиживать зад, простите, у них нет желания. Да и на рынке они востребованы. Текучка скорее говорит об уровне зрелости собственника и топ-менеджеров компании в плане применения современных технологий. И не только ИТ.
21. rossoxa 77 29.11.18 18:05 Сейчас в теме
(20) не исключаю. Но приходя в компанию на позицию ИТ директора желательно понимать "фронт работ"
17. dsdred 914 26.11.18 14:23 Сейчас в теме
В настоящий момент понятие менеджмента изрядно затёрлось бесконечным необдуманным применением.

Оно с начала 2000 затерлось. Все иностранные слова попадающие к нам чаще всего теряют свой смысл...

"Менеджер по чистоте", "Менеджер по переносу тяжести" и т.д. - Это лишь показатель на сколько неквалифицированные люди решили взять в обиход слово "Менеджер". А ветер с Москвы дул... После чего сие распространилось везде.
Рыба гниет с головы.
19. user933635 29.11.18 15:38 Сейчас в теме
"Многие люди отчего-то уверены, что для того, чтобы стать хорошим руководителем отдела, человек должен быть экспертом в деятельности этого отдела. " - думаю, мнению этого специалиста можно доверять https://www.rbc.ru/newspaper/2018/11/23/5bf53fbf9a794785df0cf253?fbclid=IwAR0_EuUs-jELM7ZsGxOByjrVHi1Mw_qrYNLi0O2OgzcfjBW0V4IOHI_EQ-k

"псевдоменеджеры" и появляются из-за того, что они не компетентны в специфике бизнеса компании, которая их наняла выполнять конкретную работу. Есть исключения, но там скорее все решает лидерство и харизма, таких единицы.
Оставьте свое сообщение