gifts2017

УПП: история одного внедрения

Опубликовал Ирина Павленко (PAVI) в раздел Управление - Бизнес-процессы

Когда генеральный директор одного предприятия решил внедрить новую учетную систему вместо привычной 1С:Бухгалтерии, он ориентировался на привлекательное название: Управление производственным предприятием (УПП). Франчайзи, которые ему эту систему рекомендовали, затем продали, установили и «внедрили», ограничились привычным джентльменским набором: банк, касса, зарплата, закупки и продажи. Блок производства был представлен внедрением Отчетов производства за смену (итого выпуска продукции за месяц) и Требование-накладная (итог списанного сырья за месяц). Управившись с таким внедрением франчайзи были готовы ежемесячно сами помогать финансовому директору рассчитывать себестоимость. Это «действо» для остальных непосвященных было тайной. Но финдиректор, рассчитав годовой баланс, переутомился и ушел в запой. Встал вопрос о новом финдире.
Новый финансовый директор, которого выбрал гендиректор, была женщина. Задача, которую поставил ей гендиректор, была «проста»: ликвидировать воровство на предприятии. Что и говорить: неучтенной продукцией, в частности пластиковыми пакетами, торговали на всех рынках в радиусе 100 км. Не помогали ни высокие заборы, ни видеонаблюдение, ни замена ЧОПов. Естественно, акционер был недоволен и сердился на гендиректора: ведь не помогло и внедрение УПП, проект достаточно затратный.
Финдир себе в помощь позвала знакомых фрилансеров (меня и моего мужа). С этого момента внедрение УПП стало переживать новый этап.

Этап 1
При ближайшем рассмотрении оказалось, что бизнес-процессы остались теми же, что и при ведении учета в 1С:Бухгалтерии. Все документы вводились только бухгалтерией. Все ошибки тоже валились на бухгалтерию. Бухгалтерия была виновата во всем, хотя работала и по выходным. А в УПП есть прекрасная возможность соблюсти принцип: кто за что отвечает, тот то и вводит.
Сломить сопротивление технологов, мастеров цеха и кладовщиков было непросто. Но у гендиректора уже не было другой надежды, поэтому административный ресурс он задействовал по полной: появились приказы о сроках обучения, сроках перехода на персональное введение данных и об ответственности за них.
Одновременно бухгалтерия училась вводить данные за каждую смену из первичных документов, а не пользоваться сводными данными. Самое главное, они начинали знакомиться с основными принципами сбора себестоимости в программе, учиться искать и исправлять свои и чужие ошибки.
Прошло месяца три, пока были введены все технологические карты для нормативного заполнения списаний, мастера научились «с нуля» вводить все свои документы за смену: Отчет производства за смену (ОПЗС), Требование-накладную (на списание затрат на конкретную продукцию), Перемещение товаров (продукции на склад или сырья на другой участок). Каждый участок стал производственным складом, а сырье списывалось в производство не по факту получения с материального склада, а только по факту его использования для производства продукции. Конечно, пришлось улаживать претензии мастеров по поводу того, что они вынуждены задерживаться после окончания смены для оформления документов в базе данных. Но за то:
• бухгалтеры производства, вместо «стрюкания» по клавиатуре, получили возможность сверять первичную документацию с теми данными, которые попали в базу;
• были сделаны отчеты, которые показывали выработку по мастерам или по исполнителям;
• появилась возможность сверять нормативные и фактические затраты на изготовление продукции.
Однако, все это было лишь подготовительным этапом.
Главная «битва» произошла, когда поднаторевшим в оформлении документов мастерам предложили делать пересдачу сырья и продукции на производственном складе своим сменщикам и подписывать соответствующий отчет. При этом предупредили, что бухгалтерия будет производить выборочную проверку сырья и продукции в любое время дня и ночи, и недостачу будут возмещать те, на чью смену она придется. Плюс обязательная инвентаризация каждый месяц.

Этап 2
Но рычаг управления всегда должен включать в себя «кнут и пряник». Встал вопрос о мотивации мастеров.
Итак, первым показателем мотивации стал отчет «средний вес пакета». Теперь мы были уверены, что все сырье, затраченное в данную смену, отражается расходом именно в этой смене. Тогда можно составить «Баланс сырья и продукции» для конкретной продукции. Другими словами, исходя из расхода сырья и выпуска продукции, можно рассчитать некий средний нормативный показатель для продукции, в данном случае, средний вес пакета. Если расчетный средний вес пакета больше нормативного показателя, а лаборатория проверки качества отклонений от нормы не зафиксировала, то это говорит о воровстве. Но привлекать за воровство сложно, поэтому премию мастеров напрямую связали с коэффициентом, который рассчитывали исходя из ежесменного «среднего веса пакетов». Конечно, рассчитывали сначала вручную, а потом сделали специализированный дополнительный отчет. За соблюдение нормативных показателей премия мастеров увеличивалась, а за отклонения — уменьшалась.
Через три месяца большинство смен работали в пределах  нормативных показателей, а расход сырья существенно уменьшился. Странно, но после этого начальник службы охраны стал смотреть на меня очень «нехорошо».
Однако предприятие, работающее под заказ, лихорадило со сроками выполнения заказов покупателей. Начальник производства рапортовал: «Я ему сказал, а он не сделал», а мастер смены кивал на ремонтников или снабженцев.
Обязали начальника производства заполнять «Задание на производство» для каждой смены и участка, а мастеров смены делать в ОПЗС обязательную ссылку на это задание. Получили еще один показатель мотивации мастеров: выполнение сменного задания.
В техоперациях разделили операции «Простой по техническим причинам», «Простой из-за отсутствия сырья» и «Простой по другим причинам» и разработали систему оплаты за простои. В свойствах ОПЗС стали указывать, на какой машине была выработана продукция по данному ОПЗС. Соответственно, сколько эта машина работала или стояла по той или иной причине. Начальник производства имел право уменьшить сменное задание, если простой был по независящим от мастеров причинам. А доработанная печатная форма Задания на производство распечатывалась и подписывалась начальником производства.
Теперь в течение месяца каждый начальник смены или участка интересовался в бухгалтерии своими показателями, хотя легко мог посмотреть их в общей базе данных. Случались и споры, но они легко разрешались общими усилиями.
Меньше в бухгалтерии стало и рабочих, недовольных расчетом заработной платы, ведь сдельная зарплата собиралась из ОПЗС, которые заполнял мастер. Он же проставлял и КТУ. По разработанному положению об оплате труда каждый рабочий знал и КТУ для его должности (оператор, старший оператор, подсобный рабочий и т.д), и корректировки КТУ, которые мог сделать мастер исходя из реального вклада рабочего и/или совмещения профессий. Еще один дополнительный отчет выводил для каждого рабочего все его отработанные смены и заработок по ним. Эти отчеты выдавались рабочим после окончания месяца и возвращались в бухгалтерию за их подписью.

Этап 3
На предыдущем этапе стало ясно, что следующим шагом должно быть более детальное планирование производства и закупок для его обеспечения. Собственно Заказы покупателя стали учитываться в системе еще на первом этапе. Но с ними сверялась только отгрузка продукции. Теперь топ-менеджеры стали совместно определять приблизительный План продаж на месяц и подгонять под него План производства и План закупок. Отражение этих планов в базе данных позволило сверять факт и план на основе стандартных существующих отчетов.
Но кое-что пришлось доделать. Гендиректор предложил сделать сложный отчет: «Бюджет и P&L за период». Отчет не укладывался в классические представления, но акционер требовал именно такую форму. Суть этого отчета была в том, что по горизонтали он раскладывался на колонки: Производство (план), Продажи (план, факт (эталон), факт(факт)). В каждой колонке отдельно количество, цена, сумма. По вертикали отчет делился на три больших блока: выработка готовой продукции, производственная себестоимость, маржинальная прибыль. Отчет разворачивался до каждой продукции. Сложнее всего было сделать блок Производственная себестоимость, так как там должна быть не только продукция, но и первичное сырье, из которого она изготовлена (с учетом многопередельного производства). По этому отчету можно было увидеть следующее: если фактические затраты сырья на фактически выпущенную продукцию отличаются от нормативных затрат на это же количество продукции, то эти отличия обусловлены большим расходом конкретного сырья или подорожанием какого-то материала. Соответственно видно какую маржинальную прибыль (выручка минус прямые переменные материальные затраты) должна давать и дает по факту каждая продукция.
Дальше к этому отчету уже в Excel добавляли отчет по всем текущим расходам (но без расходов на сырье) и получали текущую операционную прибыль или убыток. Так акционер получал представление о том, какими «свободными» деньгами он может оперировать на развитие или другие нужды. Отчет делался ежемесячно к 5 числу.

Этап 4
Не знаю почему, но я всегда любила анализировать работу машин и механизмов. Поэтому, добравшись до этого этапа, я получала искреннее удовольствие. Но не все шло гладко.
В УПП можно отнести затраты на ремонт на конкретное основное средство (ОС) тем же Отчетом производства за смену. Теперь инженеры-ремонтники доказывали, что их задача — только выполнять ремонты, а не писать бумажки и, тем более, не вводить что-то в компьютер. Однако любопытство гендиректора и его желание контролировать ремонты было сильным, поэтому через обучение прошли и ремонтники. В программе были дописаны:
Регистр сведений Соответствие рабочих центров и ОС
Регистр сведений Сменные нормы выработки рабочих центров (РЦ)
Отчет Выработка РЦ по дням
Отчет Ремонты и обслуживание РЦ
Отчет Выработка и ремонты рабочих центров (количество выработки по РЦ, время простоя, сумма выработки, сумма ремонтов, коэффициент затрат на ремонт на 1000 руб. выработки по РЦ).
Скоро начальник производства в кабинете гендиректора доказывал с отчетами в руках, что недовыполнение заказа происходит по причине слишком долгих ремонтных работ на рабочих центрах, а не по причине снижения выработки.
Пришло время разрабатывать мотивацию топ-менеджеров. А еще бюджетирование подразделений…

Этап 5
Вместо следующего этапа получился «эпилог». Прошло уже полтора года с начала работы, и гендиректор решил сменить финдира. Вместо соратника мы получили молодого, неопытного, но очень амбициозного юношу. Новый финдир первым делом решил изменить оплату труда рабочим так, что выполнив его распоряжение, мы бы нарушили трудовое законодательство. Попытки объясниться успеха не имели, а потом нас просто поставили перед фактом замены на более сговорчивых программеров.
Через полгода мы узнали, что «амбициозный юноша» покинул пост финдира. А еще через полгода был уволен и гендиректор.
Некоторые из работников, которые до сих пор трудятся на том предприятии, признаются, что хотели бы снова ощутить радость от работы. Как тогда, когда мы все вместе строили учет в программе с гордым названием «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием». "Впрочем, это уже совсем другая история" (С)

Скачать файлы

Наименование Файл Версия Размер
Бюджет и P&L за период (проверен на демобазе УПП 1.3.17.1 за 2006 год, при установке РАУЗ производственная себестоимость не собирается) 132
.erf 20,78Kb
29.03.16
132
.erf 20,78Kb Скачать

См. также

Подписаться Добавить вознаграждение

Комментарии

1. Igоr Sаulеviсh (gutentag) 10.06.12 01:16
Спасибо! прочел с интересом!
2. Petr (sevipa) 10.06.12 02:28
Спасибо!
Как все знакомо и до боли напоминает то что происходит в проектах по внедрению УПП.
До чего же все зависит от конкретных людей заказчика и как больно ударяют по проектам их замена и их амбиции!
Но Такова жизнь
kulikovanv; +1 Ответить
3. anry mc (AnryMc) 10.06.12 09:14
Когда то один мудрый человек обратил моё внимание, что озвученные заказчиком цели делятся на «ИСТИНЫЕ и ДЕКЛАРИРУЕМЫЕ». Теперь я всегда пытаюсь «расфасовать пожелания заказчика» на эти две категории и соответственно к ним относиться. Очень помогает, особенной на старте проекта.
chingiz001; CratosX; Рамзес; Rustig; +4 Ответить
4. Михаил (ILM) 10.06.12 12:15
Превосходный рассказ. Теперь Вам просто, необходимо, поделиться своими наработками, обработками и отчетами сделанными в процессе внедрения. Потому, что подобные доработки делаются постоянно, на десятках внедрений УПП. Но вот, то что вы меняли типовую конфигурацию - это конечно не очень хорошо. Почти всегда можно обойтись без переделки конфигурации.

Вот со сложным отчетом "Баланс и P&L" (3-й этап) я бы ознакомился с большим интересом. Сам делал подобное, правда выгружал данные в Excel, а не в 1С.

Есть задумка, проанализировать данные предприятия с точки зрения временных потерь по "теории ограничений". После того как выровняли работу по сменам со стороны норм расхода сырья, у предприятия должны были на 20-30% возрасти качество и на 10-15% выработка продукции. Это так?
5. Михаил Ражиков (tango) 10.06.12 12:21
Когда генеральный директор одного предприятия решил внедрить новую учетную систему вместо привычной 1С:Бухгалтерии, он ориентировался на привлекательное название
сразу возникает подозрение, что фирмёшка не очень крупная. как бы даже совсем не крупная.
и тогда дальше можно не читать уже :)
6. Валерий Гайдабура (director04) 10.06.12 12:39
Управившись с таким внедрением франчайзи были готовы ежемесячно сами помогать финансовому директору рассчитывать себестоимость. Это «действо» для остальных непосвященных было тайной. Но финдиректор, рассчитав годовой баланс, переутомился и ушел в запой.


Бу-га-га..... Рассмешил, спасибо. Чуть не упал со стула )))))
Финдир-то был наш человек! Как говорится: "Легко обидеть художника".
адуырщдв; viktorinka777; +2 Ответить
7. Алексей Рябцев (okref) 10.06.12 15:22
История доходчиво описывает обычные проблемы внедрения, причем таким языком и с таким литературным уровнем, что я может быть осмелюсь подбросить её нашему Исполнительному директору (аналог Фин. дира из истории, только наш не пьет).

С профессиональной точки зрения полезно было посмотреть на разделение на этапы. Можно полюбопытствовать, при выделении этапов формализировались ли их границы?

т.е. "на входе во второй этап стабильно работают эти процессы, на выходе должны работать еще и вот эти".
8. Ирина Павленко (PAVI) 10.06.12 15:22
(4) ILM,
Как раз мы типовую старались не переделывать, только тот минимум, без которого не обойтись и который легко переходит при обновлении конфигурации. Механизмы типовой остаются без изменений, добавляем новые объекты и подписки на события (если никак иначе).
Отчет "Бюджет и P&L" можем выложить, но предупреждаем, что он был разработан для партионного учета. Если используется РАУЗ, то отчет работать не будет.
Что касается продукции, то количество ее выпуска в смену определялось Заданием на производство. Перепроизводство и затоваривание складов тоже не желательно. Поэтому выгоду предприятие получило за счет солидного снижения затрат основного сырья. То же и по качеству - отдел качества работал и до внедрения. Плюс контроль продукции у Заказчика.
Спасибо за отзыв.
9. Ирина Павленко (PAVI) 10.06.12 15:33
(7) okref,
История доходчиво описывает обычные проблемы внедрения, причем таким языком и с таким литературным уровнем, что я может быть осмелюсь подбросить её нашему Исполнительному директору (аналог Фин. дира из истории, только наш не пьет).

Литературный навык - побочный плюс прежней профессии "психолог-практик". Писала книги. Но основные деньги уже 15 лет зарабатываю вместе с 1С-сообществом вообще и мужем-программистом в частности. Входы и выходы из этапов не формализировали, так как "внедрение", как и положено "проникновению в сопротивляющуюся среду", происходило одновременно по нескольким направлениям. Там где "среда поддавалась" - получался этап. Мы с финдиром каждые пол-года намечали ВСЕ возможные направления деятельности, из которых какие-то получались, какие-то отметались, какие-то откладывались. Так мы старались оптимизировать деятельность. Это в пересказе все выстраивается гладко и последовательно.
Спасибо за отзыв.
10. Ирина Павленко (PAVI) 10.06.12 15:51
(5) tango,
Когда генеральный директор одного предприятия решил внедрить новую учетную систему вместо привычной 1С:Бухгалтерии, он ориентировался на привлекательное название
сразу возникает подозрение, что фирмёшка не очень крупная. как бы даже совсем не крупная.

"Крупные фирмёшки" не падают с неба, а вырастают из мелких. На канцелярских счётах сейчас никто учет не ведёт, поэтому ставят 1С:Бухгалтерию. Пусть не всегда, но достаточно часто.
"Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается". Сначала появляются директор с главбухом, потом остальные специалисты. Параллельно готовится промплощадка, строится здание цеха, завозится и монтируется оборудование. И только когда начинается собственно производство, тогда возникает вопрос о системах типа УПП.
***
Как-то в одной фирме-франче подошел ко мне менеджер из отдела продаж и говорит: "Нужно одному клиенту УСО показать, но фирма какая-то мутная - "Олимпстрой" называется."
А тогда по слухам они Бухгалтерию купили...
Bolik13; Rustig; +2 1 Ответить 1
11. Михаил (ILM) 10.06.12 16:33
(8) А как же тогда длительность работы рабочих центров, учет простоев (Этап 4-й). ТОИР не рассматривали?
12. Thang Tran (thang_madi) 10.06.12 17:25
Спасибо, хорошая статья!
13. Михаил Ражиков (tango) 10.06.12 17:46
этап 5 рулит
**
собственно, именно так кончился мой первый проект на 8х
уволила сучка исполнительныйДир моего финансовогоДир
14. Ирина Павленко (PAVI) 10.06.12 18:10
(11) ILM,
Если Вы имеете в виду раздел "Обслуживание", то имеющийся там документ Выработка ОС нам не подходил потому, что в наших условиях РЦ не всегда идентичен ОС. Чаще ситуация, когда несколько ОС составляют один РЦ. Поэтому появился регистр сведений Соответствие ОС и РЦ. Кроме того, взгляд ремонтников и производственников на причины простоя оборудования часто различны. Поэтому предполагалось обеспечить ДВА источника информации о работе оборудования - от производственников в ОПЗС (это было сделано) и от ремонтников (скорее всего в новом документе Выработка и простои РЦ). А вот на сверке этих двух источников и можно было бы "ловить рыбку большую и маленькую".
15. Игорь Дзеса (Kamikadze) 10.06.12 19:19
поставил плюс исключительно за увлекательный разказ :)
BorisMor; +1 Ответить
16. г. Казань Рустем Гумеров (Rustig) 10.06.12 21:29
(0) Спасибо за рассказ!
Дальше к этому отчету уже в Excel добавляли отчет по всем текущим расходам (но без расходов на сырье) и получали текущую операционную прибыль или убыток. Так акционер получал представление о том, какими «свободными» деньгами он может оперировать на развитие или другие нужды. Отчет делался ежемесячно к 5 числу.

Хотел узнать, при внедрении вы общались с акционером? или вам все задачи ставил финдиректор?
и еще: почему так здорово у вас все получалось в течение 1,5 года, а гендиректор не оценил вашего вклада - взял да и уволил сначала финдиректора, а затем подписался работать с другими программистами?
17. Ирина Павленко (PAVI) 10.06.12 21:48
(16) Rustig, (16) Rustig,
Хотел узнать, при внедрении вы общались с акционером? или вам все задачи ставил финдиректор?
и еще: почему так здорово у вас все получалось в течение 1,5 года, а гендиректор не оценил вашего вклада - взял да и уволил сначала финдиректора, а затем подписался работать с другими программистами?

При внедрении общались в финдиректором, иногда с гендиректором. Какие-то задачи в общем виде ставил гендиректор, ссылаясь на требования акционера, кое-что предлагали сами, исходя из возможностей УПП.
Финдиректоров на проектах меняют часто. Один из проектов у нас длился три года, сменилось ЧЕТЫРЕ финдиректора.
Причины нам не объясняют. А этот гендиректор один раз позвонил нам и сам назначил встречу между нами и новым финдиром. Но я уже написала, что договориться действовать в рамках законодательства нам не удалось. Надеюсь понятно, кто будет крайним в случае обнаружений таких "художеств" в программе?! Как говорил Остап Бендер: "Я чту Уголовный Кодекс".
18. Михаил (ILM) 10.06.12 22:00
(17) Очень многие программисты автоматизируют нарушения налогового, гражданского кодекса и другого законодательства. А потом бывают очень сильно возмущены тем, что их таскают в суд, как свидетелей, а директор франчайзи остается в стороне. Так как, именно "такие задачи" ставятся на словах и на пальцах.

Надеюсь понятно, кто будет крайним в случае обнаружений таких "художеств" в программе?! Как говорил Остап Бендер: "Я чту Уголовный Кодекс".


Это самый верный подход. Он же касается и "серых" зарплатных схем.
19. г. Казань Рустем Гумеров (Rustig) 10.06.12 22:10
(17) а вы сами не хотели продолжить проект после ухода знакомого финдиректора? например, обсудив с гендиректором возникший конфликт по части нарушения законодательства.
и еще, гендиректор на чьей стороне был: на вашей или ему все равно было?
и еще, я так понял, этот проект недавно завершился?
20. Владимир Карпов (karpov-vn) 10.06.12 22:15
(16) Rustig,
акционер нужет только для выделения и одобрения бюджета проекта.
После акционер не нужен.
21. Petr (sevipa) 10.06.12 22:23
Ко всему вышепрочитанному есть еще один вопрос: Как строились отношения с заказчиком в части оплаты ваших работ, оплата за объемы, оплата за этапы ... ? Судя по всему и учитывая сроки, там было достаточно много творческой и консалтинговой работы, на оплату которой Клиент как правило идет очень неохотно, "не может пощупать результат, пока не увидит", а ведь этапы длительные..?
22. Леонид Тумашов (leonidt84) 10.06.12 23:45
Ну и кто из вас молодец? Франч, который быстренько состриг бабки и смылся дальше делать деньги, или вы, отдавшие год жизни для того, что бы в конце-концов быть посланными каким-то очередным самодуром.
Поддерживаю sevipa, надеюсь хоть заплатили вам нормально, а не как обычно всем фришникам платят - "тарелку супа"?
23. nanik nanik (nanik) 11.06.12 02:59
Интересная история. В моей практике была история аналогичная, тока в ней один из крупных у нас в городе франч, внедряя Управление производственным предприятием, ограничился консультациями по телефону и одной командировкой в месяц, пользователи сами сидели тыкались несколько месяцев. Результат - разорвали со скандалом договор с франчем.
24. Ирина Павленко (PAVI) 11.06.12 05:31
(19) Rustig,
С новым финдиром не получилось командного взаимопонимания, значит не было бы и командной работы. А гендиректор, как хороший руководитель, дал возможность новенькому самому решать свои проблемы. На счет его отношения к нам - "ничего личного, только бизнес".
А проект завершился год назад. Но вот концовка появилась недавно.
25. Ирина Павленко (PAVI) 11.06.12 05:47
(21) sevipa,
Кроме проектной технологии, когда четко определяется объем работ, этапы и прочее, мы часто используем итерационную технологию работы с заказчиком. Она хорошо применима тогда, когда у клиента нет ясных целей и опыта проектных работ.
В этом случае в договоре оговаривается средне-месячный объем работы на клиента и оплата за час. Отдельно оговаривается список пользовательских "хотелок". Затем в начале каждого месяца оформляются приоритетные задачи в виде Задания на внедрение, а в конце месяца Отчет о выполненных работах. При этом каждый визит к клиенту обязательно оформляется в ЛУРВ (лист учета рабочего времени). Последний документ трудно переоценить: его подписание уже не раз спасало нас от необоснованных претензий "потом". Заказчики попадаются разные...
26. Ирина Павленко (PAVI) 11.06.12 05:54
(22) leonidt84,
Да, когда-то и у нас был период, когда заказчик предлагал нам "тарелку супа", и мы соглашались. Сейчас очень больших денег не зарабатываем, но, как видите, можем позволить себе отказаться от невменяемого клиента. И можем себе позволить такую роскошь, как получать удовольствие от хорошо сделанной работы. У нас есть одна система, которую мы сделали... еще на 7.5 (очень давно). Так клиент с ней расстаться не может до сих пор.
27. Denis Zuev (Varies) 11.06.12 07:19
Вообще история актуальна не только для внедрения УПП, Бухгалтерия на предприятии тоже иногда внедряется через задний проход. Для того чтобы потом привести всё в порядок нужно очень постараться, а зачастую бухгалтера включают такие гонки что просто хочется всё бросить.
28. Andrey Dyak (electronik) 11.06.12 09:25
"Когда генеральный директор одного предприятия решил внедрить новую учетную систему вместо привычной 1С:Бухгалтерии, он ориентировался на привлекательное название" у нас в организации аналогичный взгляд к програмам с попощю которых ведется учет
29. Михаил Горбов (MadHead) 11.06.12 10:14
Таких историй сплошь и рядом. Больше на худ. литературу похоже, чем на статью способная предупредить/помочь внедренцам
sergeyap; tango; +2 Ответить
30. Алексей Роза (DoctorRoza) 11.06.12 10:49
Зачетно!! И интересно .. )))
31. Роман Романов (romansun) 11.06.12 11:22
спасибо за рассказ

я вот тут грешным делом подумал, а не так ли плоха невольная методика франчей - внедрить то, что внедряется быстро и по маслу и закончить на этом?

Смотрите, что получается - на подавляющем большинстве подобных предприятий внедрений либо замораживается на каком-то этапе (и часто большого смысла в таком внедрении нет), либо вообще сменяется новой программой, либо еще что-нить такое..

Получается, что затраченные усилия часто не окупаются результатом (и моральным и финансовым). И такое сплошь и рядом.

Возможно, наши "доморощенные" производства еще не готовы к серьёзной автоматизации - пока это лишь мода, но нет пониманию зачем и для чего это надо.

---

Либо такой расклад: многие успешные внедрения, о которых есть информация в инете - это результат работы очень больших фирм (oracle, sap, крупные франчи). Это огромные бюджеты, серьёзные вливания средств, очень мощное "политическое" лобби на предприятии. В итоге, внедрение проходит до конца, всех недовольных и не сговорившихся просто увольняют.
Так - работает.
Alexander.Fedotov; Bolik13; CratosX; hogik; leonidt84; tango; +6 Ответить
32. MaxDavid (MaxDavid) 11.06.12 11:30
Начал читать с интересом, но чем далее читал, тем сильнее становилось удивление. Попробую сформулировать:
В начале статьи заявлена задача, стоящая перед финдиректором: "ликвидировать воровство на предприятии". Финдиректор в помощь к себе призывает авторов. Далее идут этапы внедрения, каждый из которых непосредственно к кражам имеет довольно отдаленное отношение:
1) Тут еще более-менее в тему. Разделение ввода документов, как следствие - облегчение поиска виновных.
2) Мотивация мастеров. Надо полагать, чтобы компенсировать им финансовые потери от невозможности воровать? ))
3) Соответствие плана продаж и факта производства. Как часть управленческого учета - весьма неплохо, но непонятно, как помогает бороться с кражами.
4) Отчеты по ремонтам - аналогично.
5) Эпилог.
Что мы видим? Начавшись, как борьба с воровством, внедрение плавно перетекло в удовлетворение "любопытства гендиректора и его желания контролировать". Не самый удачный пример, когда во время внедрения одни цели подменяются другими. Кроме того, не нашел ответа на вопрос, прекратились ли кражи. Исчезла ли неучтенная продукция с рынков? Если не исчезла, то придется констатировать: заявленные цели автоматизации не достигнуты.

А так, если рассматривать статью как беллетристический рассказ авторов об одном из эпизодов своей автоматизаторской деятельности - вполне себе. Живенько читается, нескучно.
hogik; leonidt84; tango; +3 Ответить 2
33. Андрей Иванов (Jackman) 11.06.12 14:53
Еще и еще раз получаем доказательство, что никакая компьютерная программа не победит "человеческий фактор". До тех пор, пока заинтересованное лицо со стороны заказчика не решит навести порядок в учете и не приложит к этому значительные усилия - проект обречен. Уже при первом общении с заказчиком можно угадать с высокой вероятностью: взлетит или не взлетит проект. Если нет неравнодушного вдохновителя проекта - не будет результата. Если на предприятие хаос и разбров в бизнес-процессах, то автоматизация даст только лишь автоматизированный хаос :)
34. Ирина Павленко (PAVI) 11.06.12 17:11
(32) MaxDavid,
Кроме того, не нашел ответа на вопрос, прекратились ли кражи. Исчезла ли неучтенная продукция с рынков? Если не исчезла, то придется констатировать: заявленные цели автоматизации не достигнуты.
А так, если рассматривать статью как беллетристический рассказ авторов об одном из эпизодов своей автоматизаторской деятельности - вполне себе. Живенько читается, нескучно.

Как психолог знаю, что из текста усваивается максимум 70% информации. Плюс, возможно, в данном случае "живенькое" изложение навредило смыслу. А речь как раз шла о том, что воровство сильно снизилось. Именно за счет этого и пошла экономия основного сырья.
Как говорит мой муж: "Главное - это создание минной опасности". Минные заграждения на море ставят не только для того, чтобы подорвать вражеский транспорт, а для выполнения трех других задач:
- усложнения коммуникации противника,
- отвлечение его сил на борьбу с минной опасностью,
- угнетающего и изматывающего воздействия на экипаж вражеского корабля.
В нашем случае все выглядело так:
- мастера и раньше знали, кто ворует, не препятствовали, скорее участвовали в хищениях. Но когда гендиректор вызывает к себе мастера и просто спрашивает того: "Почему именно в выходные дни расход сырья у тебя резко увеличивается?". Мастер понимает, что пара таких вопросов - и он станет безработным. А у нас трудоизбыточный регион.
- внезапные выборочные инвентаризации бухгалтерии привели к тому, что одного или двух человек все-таки поймали и уволили. Но чаще была ситуация, когда нехватку сырья возмещала вся смена. А так как воровали не все, то стали следить друг за другом.
- рабочие стали внимательнее следить за учетом и расходом сырья. Раньше кладовщик мог спокойно приписать пару-тройку мешков сырья к тому, который он отдал в цех. Чуть-чуть рассыплет для картинки. Сырье тоже пользуется спросом "за забором". А потом уже такие фокусы не проходили. Кладовщикам пришлось самим отвечать за свою недостачу.
Надеюсь, я достаточно в этот раз "раскрыла тему"?
Благодарю за отзыв.
Obscurus; sound; e.kogan; +3 Ответить 1
35. Ирина Павленко (PAVI) 11.06.12 17:15
(33) Jackman,
Если нет неравнодушного вдохновителя проекта - не будет результата. Если на предприятие хаос и разбров в бизнес-процессах, то автоматизация даст только лишь автоматизированный хаос :)

Да, это самое главное во всех проектах.
Благодарю за отзыв.
36. Ирина Павленко (PAVI) 11.06.12 17:35
(32) MaxDavid,
Далее идут этапы внедрения, каждый из которых непосредственно к кражам имеет довольно отдаленное отношение:
2) Мотивация мастеров. Надо полагать, чтобы компенсировать им финансовые потери от невозможности воровать? ))
3) Соответствие плана продаж и факта производства. Как часть управленческого учета - весьма неплохо, но непонятно, как помогает бороться с кражами.
4) Отчеты по ремонтам - аналогично.

к 2)Мотивация мастеров имеет те же цели, что и кусочек прикормки или любимая игрушка при дрессировке животных. Кое-кто считает, что не мы дрессируем, мы даем возможность животному управлять нами. Редко кто и из людей отказывается от предоставившейся возможности управлять ситуацией. С точки зрения мастеров - это они начинали управлять бухгалтерией и директором. Желание власти сильнее желания денег (или еды).
Ещё мастера получили дух соревнования. Ведь все их коэффициенты и итоговые показатели после расчета зарплаты к 10 числу вывешивали на центральной доске приказов. Эти данные видели и их подчиненные. А каждому из мастеров хотелось выглядеть более "крутым".
к 3) Помогает бороться соответствие плана производства и факта производства. Если четко расписано что и когда будет производиться - это помогает сопоставить реальные мощности предприятия и фактические показатели производства. Труднее всего поймать воровство не тогда, когда выносят через забор, а когда воруют фурами. Когда План производства известен и детализирован до Задания на производство, в нем труднее найти "брешь".
Кроме того, гендиректор получил возможность увидеть, где занижены нормы выработки и на сколько их можно увеличить.
к 4) По ремонтам (моей любимой теме) я лучше напишу еще одну статью: "УПП: как мы машины считали".
37. Юлия Сорокина (YuliaYVS) 11.06.12 19:15
внедрение новой программы на всех фирмах происходит просто очень интересно. Нам пытаются внедрить 2.0 уже с того года. До сих пор на 1.6 работаем. А руководство говорит, что закрывать баланс будем в новой базе. База не доработана, каждый день меняются требования, что там должно быть..... и так каждый день....
Статья интересная, особенно когда на своей шкуре это испытал.
38. Наталья (nvl) 11.06.12 20:37
Вот так и бывает очень часто: крупное франч продало УПП, денег состригло и смылось. А потом ты таких клиентов подбираешь. 1.5 -года работы - нормальный средний срок, если его хорошо оплачивали. Плюс в том, что на полтора года обеспечен работой, а наработки -то с тобой и остались.
За рассказ спасибо. А опыт - не пропьешь, тем более в УПП!
Bolik13; Den_D; +2 Ответить
39. MaxDavid (MaxDavid) 11.06.12 22:20
(34), (36).
В нашем случае все выглядело так:
- мастера и раньше знали, кто ворует, не препятствовали, скорее участвовали в хищениях. Но когда гендиректор вызывает к себе мастера и просто спрашивает того: "Почему именно в выходные дни расход сырья у тебя резко увеличивается?". Мастер понимает, что пара таких вопросов - и он станет безработным. А у нас трудоизбыточный регион.
- внезапные выборочные инвентаризации бухгалтерии привели к тому, что одного или двух человек все-таки поймали и уволили. Но чаще была ситуация, когда нехватку сырья возмещала вся смена. А так как воровали не все, то стали следить друг за другом.
- рабочие стали внимательнее следить за учетом и расходом сырья. Раньше кладовщик мог спокойно приписать пару-тройку мешков сырья к тому, который он отдал в цех. Чуть-чуть рассыплет для картинки. Сырье тоже пользуется спросом "за забором". А потом уже такие фокусы не проходили. Кладовщикам пришлось самим отвечать за свою недостачу.
Все перечисленные меры можно было внедрить и без пресловутой автоматизации - сверкой, приемом бумажной первички и отчетностью по ней. Я, конечно, ситуацию в целом не знаю - но мне кажется, в данном случае значительно бОльшее значение для предотвращения хищений имело введение личной ответственности мастеров/кладовщиков/рабочих, а не то, что мастера впечатывают документы в компьютер, а не на бумагу. То есть фактически имеем автоматизацию ради автоматизации.
Мотивация мастеров имеет те же цели, что и кусочек прикормки или любимая игрушка при дрессировке животных.
Ну, если ранее мастеров финансово мотивировали расхитители, делая соучастниками краж, то теперь мотивирует руководство, делая активными участниками борьбы с кражами. Это нормальная практика.
Желание власти сильнее желания денег (или еды).
У Маслоу слегка другое мнение по этому вопросу. Но это так, к слову.
Помогает бороться соответствие плана производства и факта производства. Если четко расписано что и когда будет производиться - это помогает сопоставить реальные мощности предприятия и фактические показатели производства.
Не понял. Для борьбы с воровством нужно знать: сколько завезено сырья, сколько пущено в производство (а не ушло налево), сколько произведено продукции из этого сырья. То есть контроль не плановых, а фактических закупок; не планового, а фактического выпуска продукции. Сама по себе информация о том, сколько планируется произвести - избыточна для целей борьбы с хищениями. Или я что-то упустил?
По ремонтам (моей любимой теме) я лучше напишу еще одну статью: "УПП: как мы машины считали"
Интересная тема, буду ждать.
В общем, пока мое мнение такое: в данном конкретном случае автоматизация позволила ускорить документооборот, а соответственно увеличились подотчетность и возможность контроля. Но само по себе внедрение не решило проблем с кражами. Тут, скорее, сработало сочетание нескольких факторов:
1) Изменение сферы личной ответственности всех участников бизнес-процессов. Без использования административного ресурса подобное было бы невозможно.
2) Изменения структуры документооборота. Опять же - все упирается в административный ресурс.
3) Мотивация честных работников (опционально). И тут тоже без администативных методов не обойтись.
4) Внедрение механизмов, ускоряющих получение доступа к отчетности. Вот тут-то и выходят на первый план автоматизаторы. Но в отсутствие первых трех факторов любой внедренец бессилен.
Это что касается только хищений. А все остальное - это уже, как я указывал, личные хотелки гендиректора. Читая такое:
Скоро начальник производства в кабинете гендиректора доказывал с отчетами в руках, что недовыполнение заказа происходит по причине слишком долгих ремонтных работ на рабочих центрах, а не по причине снижения выработки.
Пришло время разрабатывать мотивацию топ-менеджеров. А еще бюджетирование подразделений…
понимаю, что борьба с кражами давно уже перестала быть целью внедрения.
40. Ирина Павленко (PAVI) 12.06.12 07:29
(39) MaxDavid,
Все перечисленные меры можно было внедрить и без пресловутой автоматизации - сверкой, приемом бумажной первички и отчетностью по ней. Я, конечно, ситуацию в целом не знаю - но мне кажется, в данном случае значительно бОльшее значение для предотвращения хищений имело введение личной ответственности мастеров/кладовщиков/рабочих, а не то, что мастера впечатывают документы в компьютер, а не на бумагу. То есть фактически имеем автоматизацию ради автоматизации.

Прием бумажной первички и отчетность по ней, по моим наблюдениям, само по себе проблем не решает. А отражение первички в "1С" позволяет обрабатывать большие массивы данных быстро. Еще 1С 8 дала возможность строить отчеты в разных ракурсах, не обращаясь за каждым к программисту. Поэтому пытаюсь на каждом проекте объяснить Заказчику необходимость "администратора базы данных", еще лучше "аналитика", к которым отношу и себя. Бухгалтера, включая замов и главных, обращают внимание только на то, что важно с точки зрения налоговой службы и может быть ею обнаружено.
Внедрение личной ответственности как раз и наступило тогда, когда именно мастера стали вводить свою первичку в компьютер, как пользователь с паролем и правами. С какого-то момента бухгалтерии программно запретили исправлять их ошибки. До этого сердобольные девочки всем помогали, всех прикрывали и были во всем виноваты.
Winstoncuk; +1 Ответить
41. Ирина Павленко (PAVI) 12.06.12 07:32
(39) MaxDavid,
понимаю, что борьба с кражами давно уже перестала быть целью внедрения

Нет, мы только подбирались к крупным хищениям. Какие хищения происходят при учете ремонтов и работ машин и механизмов я как раз и планирую рассказать в статье "УПП: как мы машины считали".
42. MaxDavid (MaxDavid) 12.06.12 11:25
(41)
речь как раз шла о том, что воровство сильно снизилось. Именно за счет этого и пошла экономия основного сырья.
Нет, мы только подбирались к крупным хищениям.
Что-то я запутался совсем, если честно. Если снизился процент мелкого воровства, а крупное вообще не было затронуто, то разве можно говорить "сильно снизилось"? Обычно основная масса потерь от краж приходится на крупные хищения, достигаемые пересортицей сырья и продукции при соучастии высокопоставленных менеджеров - как раз то, что вы называете "воровать фурами".
Ну ладно, спишем мою непонятливость на 70%-е усвоение прочитанного. Но вывод из ваших сообщений все равно однозначный: за 1,5 года внедрения, имея полную административную поддержку, вы не смогли полностью ликвидировать воровство. В связи с этим. если не против, я задам еще пару вопросов:
1) Как вы полагаете, сколько времени заняла бы практически полная ликвидация хищений на предприятии? (оценочно - год, два, три, десять. Слово "практически" выделено потому, что абсолютно полностью избежать воровства не удастся никогда.)
2) По вашим оценкам, окупила ли себя автоматизация в данном случае? То есть фактическая выгода от сокращения размеров воровства превысила ли расходы на внедрение? (сюда относим зарплаты внедренцев, потери от ломки бизнес-процессов, установка дополнительных рабочих мест и проч. Был бы благодарен за порядок цифр.)
Заранее спасибо.
43. Ирина Павленко (PAVI) 12.06.12 13:43
(42) MaxDavid,
2) По вашим оценкам, окупила ли себя автоматизация в данном случае? То есть фактическая выгода от сокращения размеров воровства превысила ли расходы на внедрение? (сюда относим зарплаты внедренцев, потери от ломки бизнес-процессов, установка дополнительных рабочих мест и проч. Был бы благодарен за порядок цифр.)

Мы иногда в шутку предлагаем руководству Заказчика платить нам 2-3% от найденного, сэкономленного и пр. Не соглашаются. В конкретном случае (по одному виду сырья) вся оплата нам за эти полтора года была сэкономлена за один месяц после всех мероприятий. Потерь от ломки бизнес-процессов в данной ситуации не было. Установки дополнительных рабочих мест тоже не было, так как сводные данные мастера делали до нас в Excel. Просто было докуплено несколько лицензий, но и они окупились.
Думаю, что в этом случае основная заслуга системы класса ERP.
44. Ирина Павленко (PAVI) 12.06.12 14:15
(42) MaxDavid,
Если снизился процент мелкого воровства, а крупное вообще не было затронуто, то разве можно говорить "сильно снизилось"? Обычно основная масса потерь от краж приходится на крупные хищения, достигаемые пересортицей сырья и продукции при соучастии высокопоставленных менеджеров - как раз то, что вы называете "воровать фурами".

Слова "сильно снизилось" означали, что за месяц после мероприятий затраты основного сырья снизились где-то на 30% по отношению к контрольному месяцу до мероприятий.
Пересортица сырья после ежемесячных и выборочных внезапных инвентаризаций была мизерной.
Крупные хищения, в частности "воровство фурами", в нашем случае могли быть выполнена другими способами. Приведу только один, чтобы не превращать конференцию в наш с Вами диалог.
"Где проще всего спрятать упавший лист? В лесу." Сверки с основным Заказчиком давали значительные расхождения по сумме дебиторской задолженности. Попытки сделать подокументную сверку за три года натолкнулись на непреодолимые проблемы с той стороны.
Отчасти эти проблемы объяснялись различиями в наименованиях и классификации нашей продукции, отчасти путаницей с возвратами. Однако больше походило на нежелание другой стороны устроить детальную сверку.Но и в этом, и в других случаях, пока вина не доказана - ее нет.
С нашей точки зрения информационная система предприятия должна быть построена по принципу полиграфа: если информация из нескольких источников сходится, значит все правда. Если нет... Бухгалтерия дает лишь один источник. Производство может дать дополнительные контрольные точки, а если задействовать службу главного инженера, то учет по трем НЕЗАВИСИМЫМ точкам может показать истину.
Благодарю Вас за пристальный интерес к этой теме. Если хотите пообщаться еще, можем перейти на более прямые методы взаимодействия (e-mail, скайп). В нашем регионе время московское.
45. Сергей (Che) Коцюра (CheBurator) 12.06.12 16:36
46. Alexey26 (Alexey26) 12.06.12 16:41
Спасибо, отличная статья!
47. Ирина Пятакова (Alraune) 12.06.12 16:57
(45) А где, кстати, Ваш плюс автору?
48. Михаил Ражиков (tango) 12.06.12 17:19
(33) Jackman, Уже при первом общении с заказчиком можно угадать с высокой вероятностью: взлетит или не взлетит проект.
еще раз смотрим (0),(5),(10): Когда генеральный директор...
- у автора была возможность "угадать с высокой вероятностью", и скорее всего он(и) "угадали", но плача и давясь приступили к кактусу
но в рассказе звучит совсем другое :)

Поэтому, разделяя + отношение к сабжу как к беллетристике, не разделяю как к полезному описанию опыта внедрения. Лукавит бо автор.

сводные данные мастера делали до нас в Excel
в этом случае основная заслуга системы класса ERP
:)
49. Михаил (ILM) 12.06.12 18:36
(44) PAVI,

По сути это был у вас SCRUM, с ежемесячным выпуском версий.
Насколько запланированные в начале месяца работы (хотелки) соответствовали результатам за месяц?
50. Александр Зубцов (iov) 12.06.12 21:00
(0) В целом картинка до боли знакома.

Приходишь - разрисовываешь все- этапы внедрения . собираешь "показания" и пожелания.
Расписываешь обязанности - их утверждают и доводят до исполнителей...
а дальше исполнителей увольняют/увольняются, саботаж откровенный потому как человек у "кормушки" и хаос в учете ему на руку. В большинстве случаев проект загибается именно из-за нежелания руководителей расставаться с "бесценными" сотрудниками. Да и доброжелатели зачастую рассказывают как им "быстро и безболезненно" поставили УПП за месяц. А иногда согласны терпеть воровство - но чтобы заткнуть бухгалтерию и фин дира - начинают "историю" с "внедрением" УПП.
П.С. Сам поработал на производстве пакетов внедренцем. когда поставили директором производственного предприятия начальника отдела кадров - ушел сам...

П.П.С. Вопрос на засыпку а нет желания написать статью сравнение УПП И КА?
51. Андрей Чибряков (GoodZone) 13.06.12 06:15
Как все знакомо, всегда сложней бороться административно, нежели правильно настроить учет на производстве.
А статья очень понравилась!
52. selv selv (selv) 13.06.12 07:19
Читая вашу публикацию, вспомнилась как мы с мужем внедряли отраслевое решение для автосалонов Альфа-авто. Были такие же споры по поводу выполнения и нормирования заказов, разделение ответственности, были доработки печатных форм и документов, отчетов. Было проведено обучение персонала. Вообщем все как Вы описываете. И в развязке истории также произошла смена руководящего состава и нас заменили более сговорчивыми программистами, которые и по сей день консультируются у нас. Надо сказать одно: что при постановке и автоматизации учета в любом предприятии программисты и внедренцы сталкиваются с тем, что помимо своих задач они должны решать вопросы стратегического планирования и менеджмента-управления персоналом. В апострофе хотела бы добавить одно: если бы мне в университете сказали, что я буду тратить столько сил, нервов и энергии на то, что потом так легко перечеркивают несознательные руководители, я бы пошла работать в детский сад))).
53. Михаил Ражиков (tango) 13.06.12 08:04
(52) selv, ну, хорошо, автосалон это как бы без претензий "ах, мы внедрили ЕРП!", но вот скажите, почему вы до сих пор консультируете тех "подходящих" программеров? вас в универе этому научили? имхо, есть некоторая связь между тем, что вас заменили, и тем, что "до сих пор".
пс: почему вы до сих пор не ушли в детский сад? это просто "оборот речи"? нет ли за этим "оборотом" чего-то большего?
54. Татьяна Вамзачем (tadem) 13.06.12 08:04
Повезло что гендир принимал участие. А я для своего все выгружаю в Excel. даже реестр платежек..... правда сидим на КА. И каждый месяц 1с перевожу на его язык.
А статья очень интересно написана!
55. Михаил Ражиков (tango) 13.06.12 08:10
(54) tadem, Повезло что гендир принимал участие. - интересно, как каждый в тексте видит своё :)

читаем (0): Но у гендиректора уже не было другой надежды - на что? - на большую красную кнопку :)
56. Алексей Старый (Alex Star) 13.06.12 08:30
Если уж при производстве пластиковых пакетов такие сложности, то что говорить о заводе выпускающем автомобильные двигатели?
57. Татьяна Вамзачем (tadem) 13.06.12 09:34
(55) Ну так я и не программер.У меня другая головная боль. Суждения профи - читаем выше. Просто без желания начальства все мои наработки нужны только мне! а все инженера сидят планируют в файлике.
58. Ирина Киселева (irishka77) 13.06.12 09:49
Спасибо за статью."Новый финдир первым делом решил изменить оплату труда рабочим так, что выполнив его распоряжение, мы бы нарушили трудовое законодательство...нас просто поставили перед фактом замены на более сговорчивых программеров." Мне знакома такая ситуация. Конец и у меня печальный, через год в базе работала только бухгалтерия
59. Владимир (vladir) 13.06.12 09:53
Интересная статья и в комментах много информации для размышлений. Спасибо!
60. Ирина Павленко (PAVI) 13.06.12 09:57
(50) iov,
П.П.С. Вопрос на засыпку а нет желания написать статью сравнение УПП И КА?

Да, есть желание написать статью "КА: история одного анализа".
Спасибо за отзыв.
61. Gr0ck (gr0ck) 13.06.12 10:13
Странно, как только начинают внедрять УПП, меняются фин директора... Да и похоже это, часто такое "внедрение" видел. Что можно сказать, похоже все делали правильно, и повезло, что ген. дир. таким оказался. Без приказов "сверху" никакого внедрения не получилось бы.
Вот интересно, а стоило оно того? Сейчас как я понимаю, все стало так, как было. но ведь вы не бесплатно работали, сколько предприятие затратило на "внедрение", которое по сути так и не заработало?
Наверное, следующие внедрения пройдут более удачно:) У нас еще много таких фирм, где нужно УПП внедрить.
62. Gr0ck (gr0ck) 13.06.12 10:14
По поводу статьи, можно на будущее текст оформлять получше, разбивать на абзацы, перечитывать. Сам текст читать было сложно
63. Михаил Ражиков (tango) 13.06.12 10:32
(56) Alex Star, а прикинь - электровозы, полного цикла, с литейными цехами...
64. Михаил Ражиков (tango) 13.06.12 10:33
(57) tadem, ну, некоторые "профи" круты только от того, что слышали слова УПП и ЕРП рядом.
а "желание начальства" - это и есть ключевой момент
65. Михаил Ражиков (tango) 13.06.12 10:36
(61) gr0ck, + за У нас еще много таких фирм, где нужно УПП внедрить.
зачетный камент :)
66. Михаил Ражиков (tango) 13.06.12 10:43
(61) gr0ck, как только начинают внедрять УПП, меняются фин директора...
Имхо, это симптом, а не диагноз.
В сабже, например (имхо, опять же), причина бардака - именно в некомпетентном директоре.
пс: заставить мастеров вбивать приход-расход материала можно было в простой БП без каких бы то ни было настроек.
67. ПСВ (ПСВ) 13.06.12 10:53
(8)
Не забудьте про обещание в (8)

Отчет "Бюджет и P&L" можем выложить
68. bagaev (sarun) 13.06.12 11:17
Зачем вообще это УПП? Рассчитать себестоимость выпускаемой продукции? А много у нас предприятий выпускающих эту самую продукцию? И кому она нужна эта себестоимость если другие статьи затрат на порядок больше? Мне все это напоминает анкедот про внедрение ЕРП на автовазе.
69. Михаил Ражиков (tango) 13.06.12 11:26
(68) bagaev, И кому она нужна эта себестоимость если другие статьи затрат на порядок больше? Мне все это напоминает анкедот
70. Наталия Мастербатова (zzz_natali) 13.06.12 11:30
(64) tango, Это укладывается в более распространенную фразу: "Да что мне DOS? Да я винды два раза видел!" :)
71. Наталия Мастербатова (zzz_natali) 13.06.12 11:33
(42) MaxDavid, Внедряшка УПП как правило не только минимизацию хищений предполагает, но массу других полезностей...
72. Михаил Ражиков (tango) 13.06.12 11:54
кстате, дошло только щаз:
шеф секьюрити тупо "заносил" директору
73. Ирина Павленко (PAVI) 13.06.12 12:03
(4) ILM,
Вот со сложным отчетом "Баланс и P&L" (3-й этап) я бы ознакомился с большим интересом. Сам делал подобное, правда выгружал данные в Excel, а не в 1С. 

Внешний отчет выложили, правда он называется "Бюджет и P&L". Время прошло, кое-что начало забываться. Отчет сконвертирован в 8.2, проверен на демобазе УПП 1.3.17.1, при РАУЗ себестоимость не собирается (делали для партионного учета). Краткий скриншот теперь внизу статьи.
74. WellMaster (WellMaster) 13.06.12 12:24
Спасибо, очень хорошо читается. Концовка почти непредсказуема, но до боли знакома )
75. Татьяна Вамзачем (tadem) 13.06.12 12:52
А у меня шеф считает доход по такой формуле: Деньги пришли минус расход по складу ТМЦ минус оплата всяких услуг (даже предоплата) и это равняется прибыль!!!! Даже рентабельность высчитывает.....Когда делаю - просто балдею!И этот замечательный отчет не подойдет (((
а отчет полезный!
76. Александр Орефков (orefkov) 13.06.12 13:03
Статья замечательная.
Конец немного предсказуем (с).
Как комментирует сам автор, при подходе к большим хищениям, все свернулось.
К сожалению, в большинстве случаев, от ПО требуют облегчить труд по учету, показывать достоверные данные, не мешать настоящему воровству. Из-за таких взаимоисключающих параграфов, процент реально доведенных до конца внедрений мал, заказчик удовлетворяется "как бы правдивыми данными, устраивающими всех".
77. zavedeev (zavedeev) 13.06.12 13:14
Спасибо за публикацию, наверно повторюсь, у Вас железные нервы!!!!
78. Сергей (zspr) 13.06.12 13:19
Спасибо за публикацию! Очень интересная история.
79. Артем Артеменко (dock) 13.06.12 13:29
Хорошая статья. Но мне лично не хватило освещения нескольких вопросов:
1. Кем и как проводилось обучение? Своими силами или есть знакомые тренеры/преподаватели, был тренинг или "лично за рабочим местом".
2. Совершенно не понятно взаимодействие с техподдержкой фирмы: рабочие места и серверы тоже должен кто-то обслуживать. Как складывалось общение с системными администраторами и супортерами? Насколько помогали или мешали ...

ИМХО, судя по количеству и качеству комментариев, пора выпускать следующую версию статьи :)
а если все-таки уже написаны обещанные - то можно и готовить к выпуску сборничек "Записки автоматизаторов/внедренцев".
Учитывая стиль изложения, статья полезна для прочтения именно управленцам (фин.дирам, ген.дирам). Иногда очень удобно дать материал руководству для прочтения и осмысления, что бы потом было проще общаться.
80. Евгений Сущенков (Jonny_wk) 13.06.12 13:47
Чувствуется умение писать рассказы :) интересно, прочел от начала и до конца за раз ;)
81. Ирина Павленко (PAVI) 13.06.12 15:01
(67) ПСВ,
Не забудьте про обещание в (8)

Обещание выполнено.
82. Ирина Павленко (PAVI) 13.06.12 15:04
(76) orefkov,
Вы один из немногих, кто "узрел корень". :)
83. Ирина Павленко (PAVI) 13.06.12 15:10
(79) dock,
1. Кем и как проводилось обучение? Своими силами или есть знакомые тренеры/преподаватели, был тренинг или "лично за рабочим местом".
2. Совершенно не понятно взаимодействие с техподдержкой фирмы: рабочие места и серверы тоже должен кто-то обслуживать. Как складывалось общение с системными администраторами и супортерами? Насколько помогали или мешали ...

К 1) Обучением сначала занималась я, потом подключились бухгалтера. Девочки с удовольствием обучали больших дядей.
К 2) На фирме были свои программист и сетевик. Конечно, кое-какие разногласия были, но все решалось в рабочем порядке. Как любит говорить финдир: "Трудности и пинки по плану".
84. Роман (roma03v1) 13.06.12 15:12
Статья написана хорошо.
Очень помогает если есть доступ к владельцам бизнеса. К тем кто на прямую заинтересован в успехе компании. Тогда многие вопросы можно решать именно с позиции выгоды компании, я лично например встречал он руководителя завода, (находящегося в регионе, а офис, которого в Москве), мне не нужна автоматизация, не нужно чтобы Москва видела и т.д.
А вот когда общаешься напрямую с собственником, говоришь: это вам позволит решить такие то проблемы, цена вопроса такая-то, возможные затруднения здесь, делаем?
85. qweasd qweasdzc (serega3333) 13.06.12 15:41
спасибо за статью, какими бы вы замечательными не были, и как бы ни хотели помочь предприятию, если предприятие не хочет, ничего не выйдет, кто платит тот и танцует...
86. Яков Коган (Yashazz) 13.06.12 15:49
Финдир-самодур - это фатал. Причём не для программистов, мы-то всегда найдём местечко, а для фирмы. Правда, фирма эту истину обычно понимает постфактум, когда уже амбец.
87. Влад Шнурков (vladshnurkoff) 13.06.12 16:26
Эх, где б мне такую жену найти...
88. Ирина Павленко (PAVI) 13.06.12 17:48
(86) Yashazz,
Финдир-самодур - это фатал

В моем случае финдир была самым мощным пробивным орудием на проекте и моим союзником (или мы ее?!). Да и гендир самодуром не был, очень умный молодой человек. И остальная команда подобралась хорошая: девочки из бухгалтерии и планового отдела, некоторые мастера. В моей практике не часто бывало, когда на проекте собиралась команда, а не толпа. УПП - не для титанов-одиночек, эта программа для хорошей командной работы.
89. Константин Павленко (PAVK) 13.06.12 17:59
(87) vladshnurkoff,
Эх, где б мне такую жену найти...

За мной не занимать, PAVI существует в единственном опытном экземпляре, передаче другим лицам не подлежит :) А иначе кто с "тупыми юзверями" работать будет? Я что-ли? Щаз... :))
90. Эстер Коган (e.kogan) 13.06.12 18:44
(89) Про меня Якову тот же вопрос задают :) и он в тех же формулировках отвечает :)
Кажется, семейный подряд тоже становится трендом?

(88) Мы про нового финдира, у нас был аналогичный опыт.

Насчёт статьи в принципе уже выше всё сказано. Ещё раз спасибо за интересное описание, буду ждать свеженького.
91. MaxDavid (MaxDavid) 13.06.12 21:49
(71) zzz_natali, мой профессиональный интерес - именно борьба с хищениями. Потому и уточнял.
92. Андрей Марьясов (Thror) 13.06.12 22:42
Спасибо, прекрасный пример художественной литературы:-) Про внешние факторы вроде начальника охраны могу только плюсовать - от софта и внедренца порой вообще ничего не зависит. Зато когда удается повлиять и машина завертится - упоительное ощущение.
93. A AShley (AShley) 14.06.12 09:18
(60) PAVI, с интересом буду ждать такую статью. Сам сейчас поддерживаю несколько организаций с базами на КА и БП. Считаю, что КА - наиболее оптимально для организации ориентированной на продажи без сложного производства. Правда расчет себестоимости по РАУЗ многих не устраивает( Либо нужны костыли в виде серий - доп.характеристик для разграничения партий, либо обработки по закрытию затратных счетов.
94. Дмитрий Ярославцев (DimanYa) 14.06.12 12:11
Меня интересуют трудозатраты на это всю эту работу? Вы работали вдвоём с мужем же?
Сколько времени у вас занял весь этот процесс?
И когда вы ушли с предприятия, то после вас что осталось кроме отчётов? Может техническое задание или что иное?
Ведь когда вы ушли, на ваше место пришёл же кто то другой и нужно хотя бы поддерживать ваши дорабтки
95. Наталия Мастербатова (zzz_natali) 14.06.12 12:27
(91) MaxDavid, Чуть пограничная с хищением область(аспект): халатность, отсутствие мотивации за экономию или нераздача люлей (за транжирство)
96. denis leonov (curys) 14.06.12 14:37
Спасибо, прочитал с интересом=)
97. isn Игнатьев (isn) 14.06.12 17:42
Спасибо, прочитал с интересом. Рад, что смогли сделать, автоматизировать ряд участков. И очень хорошо что нашли поддержку в виде вышестоящего руководства. Часто бывает так, когда руководство, вроде бы заинтересовано, но "отдаёт на откуп" своим подчинённым принятие решения по важным вопросам, то это - "дорога в никуда". Подчинённые не принимают решения, не хотят или иногда бояться взять на себя ответственность за решение. а если в этом задействованы чьи то интересы и принятие решения по этого вопросу может как то на это отрицательно повлиять, то встречаешь страшнейший отпор.
Прошу прощения за сумбурность, слегка накипело.
98. Левша_ (Оля_) 14.06.12 21:19
Вместо соратника мы получили молодого, неопытного, но очень амбициозного юношу. Новый финдир первым делом решил изменить оплату труда рабочим так, что выполнив его распоряжение, мы бы нарушили трудовое законодательство.


О как это знакомо, такое впечатление, что все молодые новые финдиры начинают с самого простого - с экономии на зарплате, обычно это начало конца любого, даже самого успешного, предприятия, надеюсь у вас всё хорошо закончилось. Продолжение истории следует ждать?
99. юрий гулидов (gull22) 15.06.12 10:20
прекрасный обрацез процесса внедрения сложного проекта на предприятии
Для написания сообщения необходимо авторизоваться
Прикрепить файл
Дополнительные параметры ответа