Оценка соответствия должности и потенциала на основе метапрограмм

Оценкой персонала я начала заниматься в 1995 году. В 2020 году моему трудовому пути в HR исполнилось 25 лет – это моя «серебряная свадьба» с этой сферой.

Моя первая книга «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» вышла в 2003 году. Все годы она переиздавалась, а спустя 15 лет вышла, будучи вдвое толще.

С моей точки зрения, оценка – первый шаг к развитию. Пока ты не знаешь свои сильные и слабые стороны, или пока руководитель не видит сильных и слабых сторон сотрудника, вы не будете понимать, что требует развития, а что и так на достойном уровне.

Важнейшая задача при любой оценке – замотивировать людей, как оцениваемых, так и оценивающих. И руководителей, и коллег, в зависимости от того, кто это: кандидат на продвижение или это текущая регулярная оценка для создания плана развития.

Я применяю множество методик оценки, но сейчас мы с вами вместе рассмотрим одну из самых достоверных методик – оценка на основе метапрограмм. Даже если вы читали мою книгу или были на моих выступлениях, вы все равно получите для себя пользу, потому что я буду делать акцент, в том числе, на типичных ошибках и лайфхаках. Это те нюансы, которые позволят нам либо быть эффективными в этой оценке, либо нет.

Основные идеи подхода к оценке

Начну с основных идей подхода к оценке.

Проактивность взамен реактивности. Когда я оцениваю кандидата или внутреннего кандидата на перемещение или продвижение, мне важно быть проактивной. То есть, оценивать не только то, что соответствует текущей ситуации, но и то, как будут развиваться события в будущем.

Например, если я вижу, что у человека преобладает внутренняя референция – он более самостоятелен и обо всем имеет собственное мнение – это будет положительно, если есть перспектива роста. И это не будет подходить, если нам нужен рядовой сотрудник, который долго «просидит» на одном месте.

Нет хороших и плохих кандидатов: есть подходящие и неподходящие. Например, отличный сотрудник-продажник, хороший организатор, активный. Его продвигают на руководящую позицию, но он, увы, не может потребовать и настоять на своем, он хочет быть хорошим для всех. В результате, страдает дисциплина, и, в конечном счете, он не справляется. Чаще всего заканчивается это тем, что человек уходит из компании, потому что вернуться на прежнюю должность, так сказать, проиграв, мало кто готов.

Хотя эту ситуацию можно было бы спрогнозировать. То, что он хочет быть для всех хорошим и всем помогать, было подходящим на рядовой позиции, а при продвижении на руководящую позицию это стало мешать.

Чтобы прийти в нужное место, необходимо правильно определить маршрут – профиль компетенций. В нашем случае, профиль метапрограмм.

Важный момент – поведение человека всегда обусловлено двумя слагаемыми – «может» и «хочет».

• «Может» – это способности и навыки.

• А «хочет» – это зона мотивации, насколько человеку нравится то, что ему предстоит делать, соответствуют ли этому его внутренние принципы, и, наконец, насколько его внутренняя карта мотиваторов соответствует тому, что мы можем ему дать.

Два подхода к формированию профиля должности

Когда мы формируем профиль должности, в том числе по профилю метапрограмм, мы можем идти двумя путями.

Логический подход в формировании профиля должности означает, что мы берем:

• компетенции, связанные с корпоративной культурой – например, у нас принято, что все работают как одиночки, сами по себе, или, наоборот, у нас командная работа.

• компетенции, связанные со спецификой команды, контрагентов, клиентов и рынка – например, для одного типа клиентов нужны исполнители с внешней референцией, а для других – эксперты с преобладающей внутренней.

• компетенции, связанные с целью развития или его отсутствием.

• компетенции, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

Альтернатива – прецедентный подход в формировании профиля. Смысл его в том, что мы выделяем:

• лучших работников на конкретных должностях;

• и худших, либо уволенных и уволившихся.

Ищем кандидатов, максимально соответствующим лучшим. А то, что было характерно для уволенных и уволившихся, наоборот, исключаем.

Точно так же нам нужно составить профиль желаемых метапрограмм.

На основании результатов интервью лучшего работника, финалиста (не всех подряд) мы составляем инструкцию по управлению. Эта инструкция нам пригодится для себя, если берем человека себе в подчинение, или для заказчика, если мы HR.

Инструкция по управлению – это анализ сильных сторон и зон развития, факторов мотивации, потенциала развития и многое другое.

Методики, с которыми мы работаем

Метапрограммы – составная часть анализа речи, или психолингвистики (раздела науки, который изучает связь речи с психологией).

Сам термин «метапрограммы» появился в книге «Введение в нейролингвистическое программирование (NLP)», которая вышла в 1972 году. Эту книгу написали Джозеф О'Коннор и Джон Сеймор. Согласно определению, метапрограммы – это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание».

В NLP метапрограммы применялись для ведения переговоров и продаж. Я переложила эту методику на оценку кандидатов и сотрудников, а также на управление, потому что метапрограммы определяют сильные и слабые стороны человека, его модели поведения, ценности и мотивацию.

Мы рассмотрим наиболее значимые метапрограммы применительно к оценке кандидатов и сотрудников.

Тип референции

Одна из важнейших метапрограмм – тип референции. Название этой метапрограммы образовано от слова reference (ссылка) – на что ссылается человек, когда оценивает себя и принимает решения – на собственное мнение или на внешние источники.

• Если на внешние источники, то это внешняя референция.

• Или на себя самого и свое мнение, то это внутренняя референция.

Для кого-то важно, что скажут о нем другие, похвалят или поругают, престижна ли его деятельность, должность, работа, статус. И есть люди, которым важнее, довольны ли они сами собой, чем то, что о них говорят другие.

Есть люди, которые любят принимать решения самостоятельно, и есть люди, которым нужны подсказки, скрипты, советы.

Абсолютно «чистые» типажи встречаются редко, в основном референция смешанная, но в разных пропорциях.

Первое, о чем нам говорит тип референции, – это то, насколько человек соответствует должности и стилю управления.

• Если нам нужна самостоятельность, автономность, способность самостоятельно принимать решения, нонконформизм в хорошем смысле слова, то есть готовность отстаивать свою позицию, то нам нужны кандидаты, близкие к внутренней референции. При этом важно, чтобы руководитель был достаточно демократичен, готов «продавать идеи» и убеждать, а не говорить что-то из серии: «Приказы не обсуждаются».

• Если нам нужна исполнительность, коллективизм не как осознанный выбор, а как «мне хорошо в толпе», соблюдение стандартов и инструкций без рассуждений и оценки, то нам нужны кандидаты ближе к внешней референции.

Даже если кандидат соответствует своей должности, у сотрудников с разным преобладанием той или иной референции все равно будут свои плюсы и минусы.

При преобладании внешней референции плюсы:

• Управляемость.

• Понятная мотивация – ориентация на похвалу, признание, статус, регалии, внимание.

• Такой человек восприимчив к обратной связи – он хочет нравиться, получать признательность и благодарность.

• У него интуитивная внешняя и внутренняя клиентоориентированность. Под внутренней клиентоориентированностью понимается отношение к коллегам, как к внутренним клиентам. Например, у сисадмина внутренние клиенты – это пользователи, у бухгалтера по зарплате – те, кто эту зарплату получают.

• Человек с внешней референцией легко адаптируется к коллективу – он человек команды, но не по выбору, а потому что ему некомфортно быть одному.

• Он склонен соблюдать нормы и инструкции и хорошо подстраивается под руководителя, коллектив и обстоятельства. Причем, он может подстраиваться как под хорошее, так и под плохое: Все вежливые – и я буду вежливым, все хамят – и я буду хамить, все воруют – и я ворую, никто не ворует – и я не ворую.

Но у внешней референции есть и обратная сторона медали, минусы.

• Такой человек не самостоятелен.

• У него ниже стрессоустойчивость к критике и агрессии, так что он не пригоден к работе с агрессивными клиентами и жестким руководителем.

• Ему сложно принимать решения.

• Он легко поддается влиянию, но влияние ведь не всегда позитивное – такой человек станет легкой добычей негативного лидера в коллективе. Если таких людей с внешней референцией много, например, на низовых должностях, возникает угроза забастовок, бунтов и так далее. Чтобы избежать таких рисков, важно отслеживать, не появился ли негативный лидер в коллективе.

• Если человек с преобладающей внешней референцией не уверен, что справится, он не скажет об этом руководителю, боясь получить негатив. Он скажет «Да-да-да, я сделаю», надеясь, что повезет. Руководителю, управляя человеком с внешней референцией, при делегировании важно спрашивать, уверен ли тот, что все получится, достаточно ли ресурсов, достаточно ли времени.

• Человек с преобладающей внешней референцией может идти на излишние уступки клиентам, как внешним так и внутренним. Поэтому он не может быть контролером, и его не стоит ставить на работу с жесткими и требовательными клиентами. Потому что он им пообещает все, что только можно.

• Управлять человеком с внешней референцией легко, но «долго» – ему нужны постоянные «поглаживания»: «Молодец, ты все делаешь правильно», «Как у тебя дела, как настроение?»

Если преобладает внутренняя референция, то:

• Такой человек самостоятелен.

• Он не нуждается в большом количестве внимания.

• Способен на непопулярные решения.

• Готов отстаивать свою точку зрения – он более предсказуем: скорее скажет, что не согласен, нежели для вида покивает, и потом сделает как-то по-другому или не сделает вообще никак.

• Самое главное – у него устойчивая система ценностей.

• И если он согласен с теми правилами, которые у вас есть, он будет делать все без постоянного контроля и дополнительной мотивации. Если я не ворую, то не ворую ни при каких обстоятельствах, вне зависимости от того, как ведут себя другие. Если я вежливо общаюсь с людьми, то буду вежлив независимо от того, как общаются другие.

Отсюда вывод: если ценности, цели и приоритеты – такие, как вам надо, вы получите идеального сотрудника, который, как самонаводящаяся ракета, просто летит туда же, куда и вы.

Но если цели, ценности и приоритеты не такие, как надо:

• Он может быть не управляем.

• Не будет учитывать мнение другие людей.

• Не реагирует на критику и обратную связь – ему это все равно: «Говорите, что хотите, я знаю, что прав».

• Если считает нормы и правила неверными, не будет их соблюдать.

• Если он не разделяет ценности и не лоялен, его сложно замотивировать.

Определяем тип референции

Как определить тип референции очень быстро и эффективно?

Задаем вопросы на самооценку: «Хороший ли вы специалист, руководитель, лидер проекта, эксперт? И самое главное – почему вы так считаете?» При этом нам неважно, говорит ли человек правду. Нам важны только формулировки.

Индикатор самооценки.

• На внешнюю референцию будет указывать ссылка на внешнее мнение или оценку: «Я хороший специалист, потому что руководитель был мною доволен, меня наградили, я сертифицирован».

• На внутреннюю референцию будут указывать слова: «считаю», «думаю», «знаю», «вижу», «чувствую» и другие, необязательно категоричные формулировки, например, «мне кажется».

Индикатор «Объективный или Субъективный результат». Если кандидат ссылается на некий результат, например: «Я хороший лидер проекта, потому что у меня нет текучки», то такой ответ характерен и для внешней, и для внутренней референции. Важно уточнить, кем был задан критерий текучки.

• Если кандидат ответит, что это KPI, у них так принято или такую задачу поставил руководитель, то этот ответ будет указывать на внешнюю референцию.

• Если кандидат скажет, что сам себе поставил такую задачу, потому что не любит работать в нестабильной команде, это будет балл в пользу внутренней.

Критерии, поставленные извне, я называю объективным результатом, а внутренние критерии – субъективным.

Индикатор «сам доволен/ не доволен». Я делаю что-то хорошо, потому что я доволен своими показателями, потому что уверенно чувствую себя в работе, мне хватает моего опыта и навыков.

Типичная ошибка в применении такой методики - задают один вопрос и сразу делают вывод. Чтобы судить о типе референции, необходимо получить не менее 5-6 индикаторов. Индикаторы – то, что вы видите слева и справа на слайде. Только после того, как мы получили 5-6 индикаторов, мы можем посчитать, в какой степени преобладает тот или иной вид референции.

Важный лайфхак:

• Если мы видим, что у кандидата преобладает внешняя референция, и это нас устраивает, потому что его работа исполнительская, не тратьте время на оценку его системы ценностей, так как он подстроится;

• Если референция ближе к внутренней – подробно, детально оцените систему ценностей. Это оценивается уже не метапрограммами, а проективными и философскими вопросами, методом «три плюса и три минуса» и другими методиками

Общие факторы мотивации по типам референции

Если преобладает внутренняя референция, то инструменты мотивации – это:

• подчеркнутая самостоятельность;

• право принятия решения или участия в этом;

• внимание к мнению человека;

• задачи-выигрыши – максимально поручать человеку то, что ему нравится и хорошо получается;

• вовлекать его в экспертную позицию;

• вы можете ему «продать идею», чтобы он принял и разделил ее.

Тогда вы потратите гораздо меньше времени на дополнительную внешнюю мотивацию и контроль.

По внешней референции – это

• все виды признания, на какие хватает вашей фантазии;

• статус;

• коллективизм;

• «народные герои»;

• личное внимание со стороны руководителей и коллег;

• а также отсутствие необходимости самостоятельно принимать решения.

Коллеги, а теперь важный подводный камень. У большинства руководителей преобладает внутренняя референция, и они не понимают, что их подчиненным с внешней референцией нужна другая мотивация, считая грамоты, награды и «поглаживания» «детским садом».

Процесс/Результат

Еще одна важная метапрограмма, которую мы определяем, - это – процесс или результат.

Здесь важный момент состоит в том, что результат – это не качество, а некий видимый финал, на который человек может оказать влияние.

Например, секретарь на телефоне. Качество есть: пропускаю я звонки или нет, правильно ли их перевожу, вежливо ли здороваюсь. Но секретарь не может повлиять на количество входящих звонков, он не может ответить на большее количество звонков. Поэтому это должен быть человек процесса.

Активный продажник сможет повлиять на то, сколько он сделал звонков или визитов, сколько из них закончилось сделкой, как быстро он получил дебиторку. Здесь нам нужен человек результата.

Оценить, кто перед нами, человек процесса или результата, помогут специальные вопросы:

• Что вам нравится в работе больше всего?

• Что главное в работе на такой-то должности?

• Опишите свою работу за конкретный период (вчерашний день, крайняя неделя на прежней работе и т.п.)?

Один важный нюанс, в котором многие ошибаются: просят описать типичный рабочий день или типичную рабочую неделю. Этого делать нельзя, потому что типичный период можно описывать только языком процесса.

Индикаторы:

Обратите внимание, какой вид глагола человек использует – типа «делать» или «сделать» (несовершенный или совершенный вид). Например, я могу сказать:

• «Я только что рассказала вам, что такое тип референции», – это индикатор результата.

• или «Я только что рассказывала вам, что такое тип референции», – это индикатор процесса.

Обратите внимание, что человек выделяет, когда рассказывает, что ему нравится – процессы или результат. Человек процесса говорит, как и каким образом он это делал, а человек результата – зачем и для чего.

Здесь так же, как в типе референции, нам нужно получить не меньше 5-6 индикаторов.

Инструкция по управлению людьми процесса/результата

У людей процесса и результата есть свои сильные и слабые стороны. Сильные стороны можно использовать, а слабые – корректировать.

В чем эти сильные и слабые стороны заключаются?

Люди процесса детальны, тщательны: любят соблюдать порядок и шлифовать процесс. Могут затягивать время и забывать о конечной цели.

Как корректировать? Ставить четкие сроки, мотивировать за соблюдение ключевых показателей результативности.

Люди результата склонны добиваться результата, но могут игнорировать технологии. Не любят отчеты: дело-то сделано, зачем об этом писать. Хотят доискаться до истины. Не просто «Как это делать?», а «Зачем и для чего?». Крайностью может быть: «Цель оправдывает средства».

Чтобы сохранить достоинства людей результата и добиться желаемого, нам нужно:

• Показывать значимость технологий для достижения результата и мотивировать за правильный результат. Если соблюдаешь технологии, добьешься более качественного результата.

• И второе – мотивировать за правильный результат.

Как можно заранее оговорить с кандидатом, какой результат правильный:

• Например, мы взяли на работу кандидата, не проверив досконально его метапрограммы, в результате он не проходит испытательный срок. Это неправильный результат.

• Второй вариант: мы наняли специалиста, проверили его метапрограммы и составили инструкцию по управлению. В итоге, он проходит испытательный срок, успешно развивается и достигает результата. Это результат правильный.

Я рекомендую в каждом подразделении организации прописать, что есть правильный результат, и что – неправильный.

Факторы мотивации для людей, ориентированных на процесс/результат

Мотивация для людей результата – это:

• азарт, соревнование;

• задачи-вызовы;

• все привязано к результатам – деньги, продвижение, признание (если у человека тип референции – внешняя);

• для человека результата мотивацией будет понимание «Зачем», для чего что-либо делается – видение конечной цели.

Для человека процесса мотивация – это:

• отсутствие вызовов, сложных задач;

• комфортные процессы;

• стабильность;

• важно понимать «Как», и не важно – «Зачем».

Процедуры/Возможности

Еще одна метапрограмма – процедуры и возможности. Она дает нам понять, к чему склонен человек – к новизне или к повторяющейся деятельности.

• Если человек склонен к тому, чтобы постоянно что-то делать новое, не иметь схем, проявлять творчество – то это человек возможностей.

• Если человек склонен работать по схеме, выполнять повторяющиеся задачи – тогда это человек процедур.

Сложность работ здесь не имеет значения, потому что работа может быть простой, но разнообразной. Например, как у торгового представителя. И может быть сложной, но повторяющейся, как работа во многих инженерных сферах.

Как оценить?

• Первый вариант – выбор альтернатив при прочих равных. Здесь может быть прямой вопрос: «При одинаковом уровне дохода и условиях труда что вы предпочтете – выполнять задачи однотипные или разнообразные?»

• И можно использовать проективные вопросы: «Как вы считаете, почему одни люди любят повторяющиеся задачи, а другие – разнообразные?»

Важный лайфхак: никогда не используйте слово «рутина». Оно подсознательно несет в себе негатив, и человек вряд ли скажет, что рутина – это хорошо.

Здесь нужно понимать:

• если работа разнообразная, много изменений, постоянно нужно обучаться новому – нам нужны люди, у которых преобладают возможности;

• и наоборот, однотонная, однотипная работа, скрипты, стандарты – это преобладание процедур.

Как и в других метапрограммах, здесь необязательно должны быть выражены крайности, это результат на шкале, который может быть где-то ближе к середине.

Содержание/Окружение

И, наконец, метапрограмма содержание–окружение. Оценивается теми же вопросами, что и процесс–результат.

• Что вам нравится в работе больше всего?

• Что главное в такой-то работе?

• Опишите работу за такой-то период.

Отвечая на первый вопрос:

• Человек содержания скажет, что ему больше нравится оформлять документы, договорная работа – ему интереснее работать не с людьми

• Человек окружения скажет, что ему больше всего нравится убеждать в чем-то людей, добиваться понимания, согласия.

Аналогично и в других вопросах.

Обратите внимание, здесь тоже нет крайних точек, это тоже шкала.

Одиночка/Командный игрок/Менеджер

И завершающая метапрограмма – «Одиночка/Командный игрок/Менеджер». Мы просим кандидата описать какое-то достижение, интересный проект или что-то подобное.

В этих метапрограммах нет позитивной или негативной оценки, как в бытовой речи, где одиночка – плохо, а командный игрок – это хорошо.

• Одиночка – человек, который оптимален для разъездной и удаленной работы, индивидуальных проектов. Такой человек будет описывать сугубо индивидуальное достижение. Например: «Я закрыла очень сложную вакансию, привлекла вип-клиента, заключила контракт».

• Командный игрок будет постоянно говорить «мы», не выделяя себя лично. Эти люди подходят для работы в постоянной связке, сцепке. Они не подходят для разъездной или удаленной работы.

• Наконец, менеджер будет говорить о своих достижениях как организатора, лидера, интегратора, координатора. Такой человек либо готов к руководящей позиции, либо это кандидат в кадровый резерв.

Подводя итоги, отмечу, что самое большое преимущество в методике оценки метапрограмм – невозможность обмануть, потому что мы оцениваем не столько содержание ответа, сколько формулировки.

Комплексная типология метапрограмм

Я создала комплексную типологию метапрограмм, где три метапрограммы – «Тип референции», «Процесс/Результат» и «Содержание/Окружение», – дают восемь типов личности. Эта типология описана в книге «Кандидат. Новичок. Сотрудник. Комплексная типология метапрограмм».

Эта книга рассматривает не только этап оценки, но и управление, развитие и адаптацию.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе "Оценка компетенций специалистов".