Как отбирать и проверять менеджеров

Меня зовут Слава Панкратов, я бизнес-тренер и управляющий партнер школы менеджеров «Стратоплан». Школа менеджеров «Стратоплан» – компания, которую мы создали с моим уважаемым коллегой, Александром Михайловичем Орловым в 2009 году. Последние лет 10 мы занимаемся тем, что обучаем менеджеров.

Перед этим я работал в ИТ – прошел путь от инженера по тестированию до директора по технологиям в компании Яндекс.Украина. Потом занялся обучением, был директором учебного центра компании «Люксофт», Украина. Это было то замечательное время, когда украинский офис компании вырос с 600 до 3 тысяч человек. Непосредственно в найм я тогда не был вовлечен, но людей со стороны, которых мы нанимали, приходилось обучать мне.

У меня два высших образования. По первой специальности я технарь – был тестировщиком, разработчиком, администратором баз данных и так постепенно добрался до менеджерских позиций. Второе образование у меня – практическая психология. Я не практикующий психолог, не веду приемы, но я немного помогаю нашим студентам, иногда занимаюсь коучингом. Но это не то дело, ради которого я каждое утро просыпаюсь.

Основные тезисы доклада

На тему проверки менеджеров я решил поговорить из-за того, что меня смущает однобокий подход. Если спросить любого руководителя «Какие нам нужны менеджеры команды или менеджеры проекта?», все в основном говорят о том, что нужны опытные.

При этом очень часто непонятно, какой именно опыт подразумевается. То, что человек вел подобные проекты? Окей, да, хорошо. А если не подобные проекты, если немного другие? Здесь уже начинается натяжка – тот ли перед нами человек, который нужен, или не тот?

• Есть хорошая украинская поговорка, я ее постарался, как мог, перевести на русский язык: «С годами не приходит разум, с годами приходит опыт». При этом, если человек не отличается склонностью к рефлексии, к перевариванию опыта, этот опыт либо пройдет мимо, либо человек возьмет от него что-то совсем точечно.

• Умному человеку опыт всегда пригодится, а глупый человек превращает опыт в то, во что начинает верить, но это не всегда соответствует истине.

• Мы все с вами живые люди и приносим на работу своих «тараканов». Особенно, когда нанимаем менеджера, мы нанимаем не только конкретный набор скиллов, мы нанимаем человека, который во что-то верит: мы нанимаем «тени его забытых предков», его предыдущих работодателей, его папу с мамой и, возможно, преподавателей. При этом если у человека есть какие-то заморочки, непроработанные травмы, невротические состояния – это тоже опыт.

• Параноики, шизофреники, психопаты могут быть очень умными. Ведь как часто говорят: «Нам нужны умные и опытные менеджеры».

У меня нет задачи сказать, что вы раньше собеседовали неправильно, и теперь нужно делать по-другому. Я не знаю, как вы собеседуете, и как отбираете менеджеров. Кроме того, у системы отбора менеджеров, которую вы используете в вашей компании, есть один потрясающий плюс – она уже работает.

Поэтому я призываю вас относиться к тому, что я расскажу, с определенной долей скепсиса: с позиции «Ну, допустим». Допустим, что-то интересное сегодня прозвучит. На основании этого вы можете создать для себя некие напоминалки – решить, что это неплохо и можно что-то включить в вашу процедуру отбора или в сценарий собеседования.

При этом я, естественно, не скажу, как не допустить в компанию декомпенсированного психопата – я не психиатр, я вообще не врач, у меня не медицинское образование.

Но я хочу, чтобы вы задумались над собеседованием менеджера-руководителя, который так или иначе влияет на своих коллег и ваших сотрудников. Хотя бы на уровне интервью и первых шагов человека в вашей компании. Ведь вы доверяете ему самое ценное, что у вас есть – людей. Все остальное можно поднять из бэкапов, оборудование докупить, а с людьми так не получится.

Хочется, чтобы у вас в компании не было случайных людей, людей с особенностями, которым вы бы никогда не доверили сотрудников, если бы заранее об этих особенностях знали.

Итак, о чем мы с вами поговорим.

• Я предложу вам несколько вопросов, которые можно задавать на собеседовании. И подчеркну, какие ответы должны вас насторожить и как их правильно слушать.

• Я подскажу из нашего опыта, что не всегда получается понять на собеседовании. Если кандидат нас устраивает, но мы что-то не можем проверить в ходе интервью, на это надо обратить внимание в процессе работы.

• Есть некоторые собственные наработки: я сам был менеджером, я нанимал менеджеров и продолжаю это делать, как собственник компании. Вот здесь я могу кое-чем поделиться: с кем надо работать в долгую, с кем не надо, а с кем надо расставаться быстро и без сожаления. Все мы знаем, что нанимать надо медленно, а расставаться – быстро.

• В конце будет несколько «мыслей вслух». Если они окажутся полезными – буду доволен нашей сегодняшней встречей.

Какие вопросы задавать на собеседовании, что слушать и как слышать

Все вопросы, которые вы обычно задаете по hard skills, по планированию и тайм-менеджменту – все это естественным образом остается. Раз вам это нужно, мы от этих вопросов не отказываемся.

Если вы хотите расширить свой арсенал, попробуйте задавать вопросы по hard skills в формате «Покажи». Чтобы узнать, что это такое, я вас адресую к Светлане Ивановой – у нее об этом есть на ютубе шикарное видео «Искусство подбора персонала». Это видео можно посмотреть вечером после работы или в формате выходного дня, даже если у вас времени мало. Из него можно спокойно понять суть, не становясь при этом рекрутером. Конечно, такого опыта как HR мы из этого видео не получим, но там все коротко, понятно, сжато.

Группа вопросов в формате «Покажи». Даем человеку на собеседовании ноутбук и смотрим. Обычно в резюме человек пишет, что умеет составлять планы и графики, сортировать задачи и работать с почтой. Но в резюме обычно не принято писать, что от составления планов человека уже тошнит. Вам нужно понять, насколько человек не просто умеет делать планы или расчеты, а как он это делает при вас.

Вы удивитесь, насколько это заметно. У многих людей физически пропадает энергия. Он только что рассказывал и планировал, а на практике тут же начинает сдуваться.

Мы постоянно собеседуем менеджеров и продюсеров, и у нас было несколько смешных историй, когда человеку даешь в руки ноутбук с открытыми Google Документами, и человек их «случайно» закрывает несколько раз подряд. Казалось бы, кем не бывает. Мы подошли, помогли, открыли, но все повторяется снова. Представьте, насколько человек противится такой работе, что языком тела показывает, как она ему надоела. Представьте себе, как этот бедолага будет выполнять действия, которые у него заявлены в резюме, и о которых он очень уверенно рассказывает.

Проективные вопросы направлены не на самого кандидата или его поведение. Эти вопросы направлены на поведение других людей. Мы ничего не знаем достоверно о мотивах поведения других людей. Почему другие люди что-то делают? В этот момент ни вы, ни я не знаем, что происходит в голове у других людей. С большой долей вероятности кандидат при ответе на проективные вопросы, если он не уходит в опыт, расскажет вам свою модель поведения.

При правильном применении проективные вопросы дают максимум информации о человеке перед вами.

Например, простой вопрос: почему люди работают, если руководителя нет в офисе. В отпуске, заболел, либо на обучении. И дальше мы слушаем: две принципиальные группы ответов.

• Первая – потом все равно придется доделывать, проконтролируют, надо что-то в конце дня записать в таск-трекер.

• И вторая группа ответов – люди знают свою работу, работа спланирована, люди самостоятельны и ответственны.

Отвечая на этот вопрос, человек вытаскивает из себя то, что с какой-то долей вероятности характеризует его отношение к работе. Задайтесь вопросом, кто из кандидатов будет в реальной жизни работать самостоятельно?

Чем выше вы нанимаете человека, тем меньше вопросов к его hard skills, больше – к soft skills и attitude. «Hire for Attitude, Train for Skills» – Нанимайте за отношение, тренируйте навыкам. Если у человека нормальное отношение к работе – он научится. Если человека тошнит от того, что он делает – вы его не заставите.

Соответственно, вопросы:

• Первое – кейсы в формате «Покажи». Просим не рассказать, как писать ответ капризному клиенту, а написать такой ответ. Просим поговорить с сотрудником, который собрался увольняться. Например, я собираюсь увольняться. Покажи, как будешь действовать в такой ситуации.

• Проективные вопросы.

• И еще один хороший маркерный вопрос, я применяю его на каждом собеседовании – спрашиваю у человека, что ему нравится. Если человек говорит, что он весь в управлении проектами или в Agile, да где угодно – я его через один-два вопроса спрашиваю: «А что изучили, прочли, посетили по своей теме?» – «Мне так нравится маркетинг!» – «А что вы прочли по этой теме?» Если в ответ тишина или растерянность, то человек настолько живет менеджментом проектов, Agile или digital, что аж ничего не изучил и не прочел. Человека невозможно заставить самостоятельно изучать то, от чего его тошнит. Вопрос о том, насколько сильно его «укачало».

Человек может добросовестно рассказывать про управление проектами, но простые вопросы о том, что он делает, как думает про других людей, и что самостоятельно раскопал по профессии – являются маркерами.

Если человек «сдувается» на том, что должен делать по работе, выдает странные ответы на проективные вопросы, ничего не изучил, не прочел и нигде не был по своей специальности – то в менеджмент таких людей брать нельзя.

Что не всегда получается понять на собеседовании

Естественно, мы не хотим видеть на менеджерской позиции людей, которые «пришли, напряглись один раз и танк от земли оторвали» – мы хотим людей, которые умеют фигачить долго, работают системно и последовательно.

• Системная работа дает лучший результат. Вопрос не в точечном усилии, а в умении пробежать марафон. Марафон за 15 минут собеседования не пробегается, этот навык оценить во время собеседования трудно. На собеседовании невозможно оценить, как долго человек может изо дня в день и из месяца в месяц пилить в направлении результата.

• Мы вряд ли сумеем протестировать на собеседовании, насколько человек нормально живет, если падает проблема за проблемой. Ему нужна система: сначала разгрестись, потом отстроить процессы, конвейер разгребания проблем, и потом в них жить. Для этого нам нужен испытательный срок.

• Мы вряд ли сможем протестировать умение строить отношения с заказчиком и руководством. Та самая прозрачность, и те самые механизмы доверия, о которых нужно помнить. Как только человек приходит на работу, и его заваливают проблемами – он начинает делать то, что ему приносило основные результаты. В любой непонятной ситуации пиши тесты, пиши код, отчеты. Чем сильнее человека задавит – тем меньше он думает о заказчике. Эта история о том, что человек не должен забывать делать.

Поскольку на собеседовании нельзя проверить, что представляет собой человек по своим качествам, может ли он быть последовательным, поступательным механизмом, который превращает задачи в результаты, соответственно, после того, как мы наняли человека, ставим себе и тому, кто его нанимал, задачи, чтобы вот эти качества не забыть проверить. Три месяца хорошего испытательного срока человек не сможет прикидываться, что он системный и последовательный.

С кем надо и с кем не надо работать вдолгую

Здесь на помощь придет Высоцкий. У него в песне «Парня в горы тяни – рискни» есть замечательные строки:

• если он не скулил, не ныл…

• пусть он хмур был и зол, но шел...

• а когда ты упал со скал...
  он стонал, но держал

И потом в песне делается вывод о том, что с таким можно ходить в бой.

Давайте пробежимся по этим фразам.

Что такое – «не скулил, не ныл»? Если у человека даже на уровне слов, которые он произносит, слышится, что команда не та, заказчик в неадеквате, а вот эту функцию вообще «бизнесА» (маркетологи, бизнес-аналитики) понапридумывали….

Задайте хороший вопрос: «Чего ты ноешь? Тебя сюда и наняли, чтобы ты все непонятности приводил в норму и превращал в набор управляемых и понятных задач».

«Пусть он хмур был и зол, но шел».

На мой взгляд, люди делятся на две категории. Одним всегда чего-то не хватает, а у вторых постоянно есть какие-то результаты. Эти две категории людей практически не пересекаются.

С первой категорией людей нельзя работать вдолгую. У них будет так во всем, люди не меняются. Они в микроповедении копируют макроотношение к тому, что делают.

И есть люди, которые говорят: «Да, вот здесь не получилось, но я нашел, решил и договорился. Мы в этом месяце выкатываемся, запускаемся, поставляется, это переделаем». У человека мозг построен от результата.

Еще одна очень интересная штука про отношение вашего менеджера к вам. «Когда ты упал со скал, он стонал, но держал».

Рано или поздно вы все равно накосячите. И здесь здорово посмотреть, что человек в этот момент будет делать. Хорошо, если вы накосячили, и можете самостоятельно это исправить. А если вы уже кому-то что-то пообещали, а вашему менеджеру и его команде эту задачу каким-то образом надо тащить, реализовывать.

Что делает человек, ваш менеджер, в тот момент, когда вы ошиблись или когда вас нет? Вас нет, а случилось нечто – какая-то экстраординарная ситуация, запускается протокол реагирования. Что мы делаем, чтобы решить эту ситуацию? Он работает без вас? Или он сваливает на вас ответственность?

Эта штука сильно пересекается с предыдущим пунктом: если у него при разговоре с вами не такая команда и заказчик, а при разговоре с заказчиком – не такой вы, то он очень хитро устроился. Все вокруг не такие, один он молодец. С этими людьми вдолгую работать не нужно.

Совет из личных наблюдений. Я очень сильно благодарен человеку, который мне его в свое время подсказал, мне это очень сильно облегчило жизнь.

• Если вы в свой выходной день думаете, что еще мог забыть сделать ваш сотрудник или в чем он накосячил, и это повторяется несколько раз – напротив человека ставится знак вопроса. Что с тобой не так, что я вынужден про тебя думать в свой выходной?

• Если вы второй раз исправляете то, что было вами разобрано, понято, как ошибка и принято к исполнению – человек с этим согласился – возникает еще один знак вопроса. Насколько человек обучаемый.

В таких случаях лучше расставаться быстро, чтобы людей не ненавидеть.

С кем расставаться быстро и без сожалений

В каких случаях нужно расставаться.

• Если не включается базовая ответственность. Я не могу ничего рассказать про психологию женщин-менеджеров, она гораздо сложнее. Но касательно психологии мужчин-менеджеров в вопросе ответственности есть немножко больше ясности.
  У мужчины есть три этапа, когда ответственность включается либо не включается. Первое – когда у мужчины появляется женщина, с которой он строит семью. И которую, если что, он должен уметь прикрыть плечом, не боясь получить по лицу. Второе – когда появляются дети. Третье – когда появляется команда или подчиненные. У каждого эти три этапа происходят в своей последовательности.
  Если у человека пройдены эти три жизненные точки, а ответственность за то, что он делает, не включилась – это клиника, прощайтесь, пусть экспериментирует в другом месте.

• Если в вашу команду просочились предатели. Человек, который за вашей спиной говорит плохо про вас вашим подчиненным – первый шаг на пути предательства он уже совершил. Он может быть вами недоволен, только что с вами ругался так, что все копья переломали. Но при своих сотрудниках шеф есть шеф. Он может быть 10 раз неправ, но я разберусь и поговорю, докажу. Но если он выходит и говорит «Этот козел...» – я боюсь, что дальше эта мысль будет только прорастать.

• Вруны. Классика жанра. Кто-то из бизнес-икон вытащил своих директоров на матч по гольфу и заметил, что кто-то из них подрисовал себе очки. Он уволил этого человека, потому что мы в микропроцессах повторяем макроповедение. Если ты врешь в том, от чего не зависит твоя жизнь или жизнь твоих подчиненных – к тебе есть вопросы. Человек либо врет, либо не врет.

• Токсики. Понимаю, что все уже съели эту историю. Базовое определение токсиков – люди, которые не желают лучше сделать тому месту, где они находятся. Если человек приходит куда-то и делает там хуже: психологически, морально, материально. Токсик ухудшает окружающую среду. Токсики если лечатся, то лечатся быстро: бывает, что человек устал, не контролирует свои слова и поступки. Если человек токсичен по определению – расставайтесь, не парьтесь.

• Импотенты. Пускай мужчины на меня не обижаются, но 90% менеджеров 90% проектов готовы на 90%. То есть, они не могут выкатить, они не в состоянии сделать запуск чего-то. Если его работа – не поддержка, а запуск чего-то, то он либо делает запуск, либо не делает.

Классическая формула – что делать прежде, чем расставаться. Что делать, если вы нашли у себя предателя или вруна?

Есть классическая формула: Учить – лечить – мочить. Я ее подслушал у Радислава Гандапаса, но меня уже несколько раз поправляли, что эта фраза приписана Комбату (Максиму Батыреву).

• Учить – объяснить, что делаешь не так.

• Лечить – объяснять, что в следующий раз мы с тобой расстанемся.

• Если лечение помогло – возвращаемся к обучению, если нет – расстаемся.

Я эту формулу немного дополнил. Мой опыт говорит о том, что впереди неплохо бы поставить отпуск. Наши люди отдыхать не умеют, вы сами отдыхать не умеете. Отпуск по две недели не лечит. Сначала отдыхать человека, потом воспитывать.

На что еще стоит обратить внимание

Теперь поделюсь с вами некоторыми несистемными мыслями.

Нельзя брать на позиции менеджеров патологических спасателей, советчиков, суперменов, всевозможных НЛП-коучей.

Коллеги, не обижайтесь, если у кого-то из вас есть НЛП-сертификат. В НЛП, как и в Agile, нет ничего плохого, если уметь этим пользоваться. Если не уметь и этим прикрывать собственный бардак и собственную психологическую несостоятельность – тогда ничего хорошего не будет.

Если человек к 35 годам не понял, что нельзя лечить без запроса и помогать тем, кто не просил помощи – это говорит о нерешенных проблемах. Нет у руководителей доступных инструментов, чтобы лечить эти недостатки. Либо вам остается превратиться в спасателя этого человека, тогда уже вопросы есть к вам.

Не нужно брать на позицию менеджера опытных корпоративных бойцов-выживальщиков. Да, у человека большой опыт – он с госзаказами работал и т.д. Но эти ребята привыкли вести подковерные войны. Специалисты подковерных войск нужны там, где есть ковры, госзаказы – там по-другому просто делать нечего.

Но если вы в это дело не вписываетесь, такому сотруднику у вас скоро станет скучно – у него есть такой опыт, он его должен применять.

Всевозможные «мамочки-вертолеты». Те, кто погибают первыми, тащат все сами, грудью ложатся на любую задачу, и команда на них едет.

Эти люди системно, долго в компании не нужны.

На мой взгляд, любой здравомыслящий менеджер должен знать: «Наденьте маску сначала на себя, а потом – на ребенка», иначе просто будет два трупа.

Вопросы

Применяете ли вы психологические тесты при отборе персонала?

Мы применяем тест на профориентацию MMPI – Массачусетский многоаспектный личностный опросник, 480 вопросов. Причем я пользуюсь очень старым тестом 60-х годов. Я его не даю на собеседовании, я его даю во время испытательного срока, потому что ответить на 480 вопросов – очень затратно по времени.

Я не смотрю листинг с психологическими особенностями, потому что я не умею его трактовать. Я смотрю на последние 10-11 строчек, которые показывают, чему у человека есть предрасположенность по типам деятельности. Там буквально 11 шкал, которые показывают, есть ли у человека предрасположенность к административному руководству, программированию, конторской работе, обслуживанию и т.д. Там при определенном понимании, что в этих шкалах, можно очень многое посмотреть.

Это разный тип менеджмента. Например, есть деливери-менеджер, проджект-менеджер и ланч-менеджер. Запусковый менеджер, менеджер проекта и деливери-менеджер – это три абсолютно разных профиля, разные менеджеры по своему типу.

Кто-то кричит: «Побежали-побежали», и тогда от этого человека будет больше пользы, если мы его сдвинем на этот кусок работы, чтобы он был запусковым менеджером. Кто-то хорошо тащит, вылизывает продукт – это профиль деливери-менеджера.

Вот такие штуки используем, но на входе – практически нет.

На входе мы можем дать тест DISC (Dominance, Influence, Stability, Compliance) для оценки склада характера по круговой шкале красный/желтый/зеленый/синий. Чаще всего мы это делаем, чтобы просто посмотреть, как человек вообще относится к тестам. Кроме того, если человек пришел на менеджерскую позицию, а он по этой шкале – аналитик (синий цвет), а позиция менеджера требует качеств, которые по этому тесту оцениваются как красный и желтый цвет, то я сам процесс собеседования могу немного поправить, чтобы понять, насколько качества человека попадают под наши ожидания.

Вот так мы используем тест DISC на входе и тест MMPI внутри.

А тесты вроде Майерс-Бриггс (MBTI), которые определяют тип личности человека, вы применяете?

MMPI построено в том числе на MBTI. Это одна из более комплексных реализаций. Майерс-Бриггс – это одна из базовых разработок. Там есть две дихотомических системы. Часть из них потом ушли в НЛП, часть в DISC, часть стали потом наработками для MMPI. Отдельно Майерс-Бриггс не используем, потому что я могу посмотреть то, что мне нужно, в MMPI.

Что вы думаете по поводу бесед по удержанию при желании человека уволиться? Стоит ли этим заниматься или «понять и простить»?

У меня здесь есть два мнения. Еще десять лет назад я бы сказал: «Надо удерживать». А сейчас я примерно себе представляю, как устроена процедура принятия решений в голове у человека, я могу сказать, что когда решение о смене работы уже принято, эту котлетку обратно провернуть в кусок мяса уже не получится. Поэтому попытка удержать, засыпав деньгами. всегда временная. Иногда приходится удерживать, если нужно, чтобы человек закончил, тогда мы «закидываем деньгами», но вакансия в этот момент уже открыта. Иногда удерживаем, понимая, что это вопрос нескольких месяцев, просто чтобы дотянуть до найма следующего человека. Удерживаем всегда временно.

Если человек хочет уйти – пусть уходит. У нас есть люди, которые уходили, есть люди, которые возвращались. Я спокойно отношусь к тому, что человек возвращается. Если он уходил по своей инициативе, и он возвращается – пожалуйста.

Наша мысль очень простая – человек хорошо делает то, что ему нравится. Если ему перестало нравится у нас что-то делать, он это не будет делать хорошо. Если человека тошнит от работы, это не решается деньгами. Соответственно, отпускаем, расстаемся. Захочет вернуться – пожалуйста. Есть люди, которые возвращаются.

Как вы считаете, лучше увольнять сотрудника «одним днем»? Или долго готовить сотрудника к неизбежному?

Нанимать долго, увольнять быстро. Я эту фразу знаю лет 20, но первые 15 лет я действовал ровно наоборот.

Мы тянули, мы меняли людям работы, мы им намекали, мы делали им вторые и даже третьи испытательные сроки, мы придумывали под них работу, придумывали под них должности. Ни одного раза это не привело к результатам. Если человек совершает повторяющийся проступок (не путать с ошибкой), он ведет к увольнению.

Увольнять нужно быстро. Мы всегда выплачиваем деньги вперед, не заставляем человека две недели отрабатывать. Кроме совсем редких случаев, если это какие-то полудиректорские позиции. Был случай, когда мы не сошлись во взглядах с директором по продукту, там я человека просил, чтобы он доработал, спокойно передал кусок работ, на нем очень много чего висело. Но там это было более-менее спланированное расхождение. Во всех остальных случаях мы расходимся быстро.

Это четко держит непосредственного руководителя в постоянном тонусе. На человеке не должно все держаться из-за его экспертных знаний, потому что если что, мы расходиться будем быстро.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе "Оценка компетенций специалистов". Больше статей можно прочитать здесь.

Приглашаем всех 11-12 ноября принять участие в INFOSTART EVENT 2021 в Москве: event.infostart.ru/2021_msk/