Дорогие и дешевые способы оценки. Что, когда и зачем?

Мой доклад адресован менеджерам – я хочу поговорить об оценке с точки зрения баланса – что мы вкладываем, и что мы в результате получаем. Дело в том, что менеджеры – люди практичные, они свои усилия обычно взвешивают и хотят получить на них очень большие Return on Investment (ROI), чтобы на свои вложения потом получать замечательный результат. Поэтому оценка здесь играет важную роль.

Большая часть моей профессиональной деятельности в ИТ и менеджменте прошла и проходит в компании LUXOFT DXC Technology. Я занимаюсь управлением проектами, программами, отделами, и меня очень вдохновляет управление людьми в части интеграции с управлением проектами и задачами. И оценка персонала прекрасно ложится на эту задачу.

У нас сегодня с вами такая программа минимум – это поговорить, какие бывают инструменты оценки, и какие критерии мы можем использовать, чтобы в нужный момент выбрать нужный инструмент.

Обычно необходимость оценки персонала возникает в следующих ситуациях, например:

• к вам приходит сотрудник и говорит: «Я хочу развиваться, расти, перейти в другую экспертизу, хочу получить более сложную задачу и т.д.».

• или вы, рассматривая свою команду, можете задаться вопросом «Кому же можно поручить эту задачу?»;

• или, возможно, вы хотите оценить вклад человека в достижение проектных целей;

• или вы взяли нового сотрудника и его нужно оценить – понять, в каком направлении он хочет развиваться.

Поэтому, прежде всего, я решила разложить по группам все используемые мною инструменты оценки.

Виды инструментов для оценки персонала

У меня получилось не очень много групп. Для систематизации можно использовать разные принципы, но я взяла подход, который используется в настольных играх – какие механики лежат под каждым инструментом.

Виды инструментов:

• Сбор отзывов – очень распространенный способ оценки сотрудника. Вы контактируете с людьми, можете собрать всю команду, попросить их дать оценку на сотрудника, можете обратиться к его предыдущим коллегам, задать вопрос в комьюнити, котором он участвует и т.д. Отзывы можно собирать отовсюду. Это массовое мероприятие, которое дает много структурированной информации, если вы позаботились о том, чтобы объяснить людям цели и критерии.

• Оценка по критериям – это более математическая история, когда оперируем измеримыми понятиями (целями, критериями достижения успеха, компетенциями) и оцениваем модель поведения человека (или его работу) по данным критериям.

• Совместная работа – очень эффективный инструмент оценки. Это когда вы с человеком «бок о бок» делаете какую-то задачу и «на своей шкуре» ощущаете, как он эту работу выполняет, как он к ней относится. Даже если вы высокоуровневый менеджер и не работаете с командой, то вы с этим сотрудником можете участвовать в какой-то стратегической инициативе в рамках рабочей группы, или можете делегировать ему задачу. Менеджеры обычно любят делегировать сотрудникам формирование отчетов для топ-менеджмента. Они мотивируют кого-нибудь из команды составить этот отчет и освоить новый вид деятельности. Так вот, когда вы делегируете ответственность за задачу и постепенно отдаете эту задачу, вам становится очень хорошо видно, как человек относится к своей работе – как ведет себя в стрессовой ситуации, готов ли брать на себя риски, как он выдает вам результаты и т.д. Совместная работа – это очень хороший способ оценить сотрудника.

• Опросы

• Интервью

• Тесты

• Тренинги, центры оценки, ассесменты

• События-триггеры для оценки.

Всего у меня получилось 8 групп для инструментов оценки персонала – мне нравится все систематизировать, понимать, какие инструменты по каким полочкам разложены. Теперь мы пойдем глубже и разберем все используемые инструменты в каждой группе.

Доступные инструменты оценки персонала по группам

Инструментов получилось много, и это прекрасно, потому что вы получаете свободу выбора, возможность использовать разные подходы и т.д. Возможно, какие-то из этих инструментов вам неизвестны или непонятны Или, наоборот, вы знаете еще что-то, что может дополнить этот список – пишите в комментариях.

Давайте теперь разберемся, чем эти инструменты отличаются друг от друга, и как их выбирать.

Эти инструменты различаются по многим критериям. Часть из них можно использовать абсолютно без подготовки, например:

• звонок другу,

• отзывы предыдущих команд,

• отзывы коллег по внепроектным задачам.

Есть совершенно другие инструменты, которые требуют длительной подготовки – такие как:

• Регулярные опросы, которые проводятся на уровне компании для выявления вовлеченности, мотивированности, лояльности сотрудников. Казалось бы, все понятно: создали список вопросов, отправили, получили ответы, агрегировали результаты, получили различную аналитику – прекрасный инструмент. Но этот инструмент требует напряжения сил очень многих служб внутри компании – это HR-специалисты, отдел внутреннего маркетинга, руководство, которое обозначает темы, по которым хочется получать информацию. Когда этот опрос уходит на всю компанию, приходиться много раз напоминать коллегам: «Пожалуйста, ответьте, ваше мнение очень важно для нас». Это прекрасный эффективный инструмент, но довольно тяжелый в использовании – вложили много, но и получили хорошо.

• Разовый опрос – прекрасный и очень быстрый точечный инструмент. Он подходит, когда нужно исследовать какую-то локальную ситуацию и получить агрегированное анонимное мнение.

• Оценка 360. Это тоже, казалось бы, опрос – мы используем компетенции, чтобы оценить менеджеров, тоже это рассылаем, но этот инструмент тоже требует очень большой подготовки по составлению списка участвующих респондентов, подбора вопросов, получению аналитики, и выдаче обратной связи.

Все эти инструменты хорошо применять в нужное время и в нужном месте.

Обратите внимание, что в инструментарий я также включила события-триггеры, которые происходят в результате мониторинга результатов оценки сотрудников, такие как:

• встречи «один на один»;

• и аттестация.

Дело в том, что само понятие оценки персонала – не изолированное. Нельзя сделать оценку, потратить усилия, всех привлечь, проанализировать, а потом положить эту оценку в стол. Самый логичный следующий шаг – это выдача обратной связи сотруднику. Это – синхронизация понимания, его зоны развития, его достижений, его текущего уровня между сотрудником и менеджером, и дальше вы уже сами не заметили, как составляете вместе с ним план развития – просто очень жалко сделать оценку, потратить такие усилия и потом не делать следующие логические шаги.

Большое количество инструментов. Как же разобраться, когда каждый из них нужно применять? Мы же хотим достичь баланса между усилиями и результатом, чтобы не «палить из пушек по воробьям», а каждый раз точечно выбирать нужный инструмент, который «ляжет в руку» и будет правильно применяться.

Первым делом я решила разложить каждый инструмент в виде структуры, чтобы понять, для каких целей его можно применять.

А также указала, какой из них можно считать «дешевым», а какой «дорогим» – кол-во «человечков» у каждого инструмента показывает размер усилий (чем больше таких значков, тем больше усилий при применении инструмента вы потратите), а «будильники» – время.

Обратите внимание, что у нас может получиться инструмент, достаточно сложный в подготовке, но достаточно простой и ненапряжный в применении – и это очень хорошо, особенно, если еще оценивать регулярность применения этого инструмента. Это когда вы вложились один раз, подготовили один хороший инструмент, и в дальнейшем можете его использовать для всех сотрудников на протяжении долгого времени.

Сбор отзывов от команды

Первый инструмент – «Сбор отзывов от команды, технического лида, PM».

Это – базовый инструмент, который я применяю абсолютно ко всем менеджерам и команде. Он дает самый объективный результат, потому что это отзыв и оценка по реальным результатам работы, да еще от людей, которые с тобой постоянно работают вместе в проекте или над какой-то задачей.

Почему здесь указано, что подготовка к сбору отзывов занимает много времени? Потому что при сборе отзывов важно соблюдать культуру фидбэка в проекте и в компании. Люди должны понимать, что мы собираем эти отзывы, чтобы понимать текущий уровень специалиста, и, отталкиваясь от этого уровня, строить план развития. Нужно ли человеку подтянуть какие-то пробелы в выполнении текущих задач? Или у него с текущими задачами все хорошо, мы рисуем ему карьерную или экспертную лестницу дальше. И эти отзывы от людей, которые с ним работают, как раз и помогают нам правильно оценить сотрудника.

У меня был один руководитель отдела разработчиков, который на просьбу дать оценку работы его подчиненных за предыдущий год и рассказать, что их мотивирует, всегда говорил так: «Работали прекрасно, мотивируют их интересные задачи и высокая зарплата». Это – прекрасный фидбэк, но он как «неуловимый Джо», которого никто не ловит, потому что он никому не нужен. Этот фидбэк ни о чем нам не говорит – мы не можем понять достижения человека или его зоны развития, не можем сделать никакого вывода.

Поэтому культура фидбэка (отзывов) в проекте и в компании очень важна. Она вырабатывается достаточно долго – для ее выработки нужна информация от топ-менеджмента о том, что для компании стратегически важно сейчас и в долгосрочной перспективе (на три-пять лет вперед), чтобы, опуская эти цели до конкретных проектных задач, увидеть ту модель поведения, которую мы ожидаем от каждого сотрудника в проекте.

Обратите внимание, структура инструмента «Сбор отзывов от команды» включает в себя некоторые дополнительные пояснения:

• Для использования этого инструмента дополнительный бюджет не нужен – когда вы принимаете решение, это немаловажная информация.

• Для этого инструмента нужна система, где вы регистрируете результаты.

  • Отзывы от команды по поставленным целям, по модели поведения, по критериям достижения успеха желательно внести куда-то в систему, чтобы у вас сохранялась история, и можно было видеть динамику, как человек развивался.

  • А если это неформальный фидбэк (вы просто кому-то позвонили или встретили человека в коридоре и задали ему пару вопросов), то его, конечно, заносить в систему не нужно, но эту информацию также желательно сохранить в определенном месте, чтобы использовать потом при оценке человека и определении его уровня.

Отзыв от команды нужно не только правильно структурировать и правильно донести до человека – основная идея в том, что нужно найти баланс:

• с одной стороны, отзыв должен быть очень конкретный, конструктивный и вдохновить человека развиваться, и вместе с вами идти к новым задачам;

• с другой стороны, он не должен человека «прихлопнуть» с тем, что «ты все делаешь плохо и, наверное, уже и не стоит ничего исправлять».

Здесь основной подход – взбодрить и не обидеть.

Если для каждого инструмента оценки персонала, который у вас используется, вы соберете примерно такую структурированную информацию (или может быть, вам будет удобнее в несколько другой форме), это поможет вам понять его глубину и применимость. Кроме того, после каждого использования можно будет проанализировать результаты и скорректировать данные:

• о том, что нужно не забыть сделать при подготовке и проведении;

• что важно;

• где этот инструмент рекомендуется применять.

Инструменты оценки в сравнении

Итак, я взяла каталог всех доступных мне инструментов по группам и для каждого сделала такую табличку, которая показывает инструменты в сравнении. По этой табличке мы можем посмотреть длительность и сложность подготовки и использования. Для меня такая визуализация полезна, чтобы сравнивать, что я сейчас могу себе позволить взять в качестве инструмента.

Кроме этого, хорошо бы иметь такую библиотеку (подробный каталог с рекомендациями, комментариями, с различными напоминаниями) о том, как каждый инструмент использовать. Это должно помогать – и при выборе, и при использовании.

Обратите внимание, в группу «Сбор отзывов» входит много инструментов, поэтому таблица получилась очень большой.

А по опросам вся информация уместилась на одну страницу, очень удобно посмотреть – какой инструмент легкий, какой – тяжелый (затратный) и как эти инструменты использовать.

Примеры выбора инструментов оценки в зависимости от ситуации

Давайте перейдем к примерам – я хочу проиллюстрировать вам, как я в разных ситуациях понимаю, какой инструмент я хочу использовать.

• Первый пример – у вас есть ведущий архитектор, «звезда» проекта. Заказчик его обожает, команду он поддерживает, проводит code review, с производительностью у него никаких проблем нет, вы понимаете, что «все на нем держится». Что здесь можно оценивать? Поскольку этот человек критически важен для проекта, вам очень полезно понимать уровень его мотивации – не надоело ли ему, не сломалось ли что-то, не перегорел ли он. Важно получить оценку его уровня вовлеченности, мотивированности, представление о том, какие у него планы. Причем, при выборе инструмента оценки для вы должны учитывать, что это суперэкспертный человек с высоким уровнем зрелости, и говорить с ним нужно максимально открыто и конкретно, поэтому используемые инструменты должны быть легкими и неформальными. Вам нужно собрать информацию от HR, от его коллег, от комьюнити, от него самого, чтобы получить текущий срез по его мотивации, настроению и ожиданиям, составить представление о реальном положении вещей. Это нужно, чтобы подготовиться к «Дню X», когда у вас будет с ним встреча по планам на следующий год. Перед этой встречей вы уже должны понимать, к чему готовиться – возможно, заранее продумать, чем его удержать, либо, если он решил остаться в компании, но сменить сферу деятельности или проект, вы должны уже начать искать или готовить для него замену, а это очень тяжелый и долгий процесс в случае ухода ключевого сотрудника.

• Совершенно другая история – вы недавно взяли в компанию ручного тестировщика, у которого еще не закончился испытательный срок. Здесь перед человеком должны стоять конкретные цели, конкретные критерии достижения успеха, а вам к встрече по промежуточному подведению итогов нужно собрать как можно больше результатов его работы, чтобы сравнивать с метриками (если есть) и с поставленными целями. Потому что здесь вы не знаете этого сотрудника, вы недавно с ним работаете, вам очень важно понять, не сделана ли при его найме кадровая ошибка, готовы ли вы продлевать с ним контракт. И, если готовы, но есть какие-то шероховатости (зоны развития), то, возможно, нужно изменить план встраивания.

• Или еще один пример – в новую команду недавно (месяц-полтора назад) пришел технический лид. У него все хорошо с технической точки зрения, но вы видите, что человек не находит общий язык с командой – есть какая-то локальная проблема во взаимодействии. Сделайте легкий опросник – соберитесь с HR, составьте вопросы, выделите те темы, которые могут быть затронуты проблемой, постановка задач, сбор результатов, общение с командой, общение с клиентом. Отправьте этот опросник на ключевых людей, объясните тех.лиду и ключевым людям, зачем этот опросник нужен – что хочется помочь встроиться и определить, где проблема в коммуникации. Разумеется, никому кроме вас никому не должен быть доступен отзыв каждого человека – все получат агрегированный результат, который позволит с легкостью выявить проблемные точки, по которым люди поставят низкие оценки. И дальше вы уже сможете детально работать с каждой проблемой.

Примеров много, их можно обсуждать.

Как принимать решение

Как в итоге принимать решение?

• Первое – определите цель, для чего вам нужна оценка. Цель – это очень важно, в зависимости от цели оценки могут отличаться. Есть разные ситуации:

  • вы хотите понять, как человек работает;

  • вы хотите убедиться, что человек правильно встраивается.

• Определите, чем вы владеете, какие инструменты есть. Разложите, переберите все подходы.

• Может оказаться, что вам нужно применить какой-то новый инструмент. Подумайте, будете ли вы его потом регулярно использовать. Может быть, есть какой-то эксперт в компании (или внешний эксперт), который сможет сделать это за вас, если вы собираетесь разово какой-то изысканный инструмент применить.

• Определите уровень доверия к источникам. Это очень важно. Не нужно собирать отзывы и обсуждать, если вы совершенно не доверяете человеку или не понимаете его уровень.

• Оцените ваше время и усилия, которые вам потребуется потратить.

• И поймите, как вы будете использовать результат. Очень не рекомендую применять инструменты, если потом их результаты не будут поддержаны на уровне компании или вы не понимаете, как их применять. Простой пример – вы увидели зоны развития, вы человеку говорите: «Тебе нужно пройти тренинги, выступить на конференции, прокачать свои ораторские скиллы», а потом оказывается, что в компании нет центра, где проводятся тренинги, нет возможности отправить на конференцию. Соизмеряйте.

Вопросы

Насколько это применимо в маленьких компаниях?

Я думаю, это применимо везде, потому что в любой компании нам хочется понимать уровень человека – выполняет ли он текущие задачи, готов ли к движению вперед. Я понимаю, что в маленькой компании другая атмосфера, но там и проще понять цель, стратегию компании, там все друг друга знают и все вместе начинали. Большая компания по сравнению с маленькой может быть распределенной, обладать мощным тренинговым центром с подборкой тренингов, иметь огромный отдел внутреннего маркетинга. Но и в маленькой компании все это тоже может быть, только в другом масштабе.

Какие из инструментов вы бы порекомендовали применить в малом бизнесе?

Я думаю, это инструменты «Самооценка» и «Оценка по компетенциям». Я вообще думаю, что оценка и самооценка всегда должны идти вместе. Если нам важно развивать человека, понимать его текущий уровень, то прежде всего нужно синхронизировать понимание.

Например, вы считаете, что человек делает очень крутую задачу, которая реализует критическую цель в вашей компании, а сотрудник считает, что он делает очень скучную задачу и хочет побыстрее от нее избавиться. Поэтому очень важно синхронизировать понимание, донести до сотрудника, что он делает что-то очень важное, это у тебя хорошо получается, и я хочу, чтобы ты этот опыт передал другим. Если это удастся, можно идти дальше.

Иногда бывает по-другому, когда мы берем с рынка джуниор-разработчика, который после трех месяцев говорит: «С Java я разобрался, теперь хочу быть Enterprise-архитектором». И здесь тоже важна эта синхронизация, не в том плане, чтобы сказать: «Мальчик, тебе еще рано», а в том плане, чтобы показать ему описание задач Enterprise-архитектора, чтобы он сам оценил, что он умеет делать, а что – нет, и составить план, как двигаться к этой роли.

Поэтому «Оценка по компетенциям», «Самооценка» и встречи по синхронизации этих двух оценок и дальше составление плана развития и движения по нему, мне кажутся очень важными. Мы же все понимаем, что стоять на месте не получится, и людей развивать нужно, а чтобы развивать, нужно отталкиваться от одной и той же точки.

Вообще можно применять любые инструменты, потому что любой инструмент обогащает, любой инструмент полезен. Например, можно применять «Онлайн-тестирование», «Регулярные опросы», чтобы понимать, чем люди дышат и о чем они думают, получение отзывов.

Я очень люблю инструмент «Отзыв HR», потому что мы, люди производства, смотрим на задачу, исходя из конкретных целей, а HR смотрит с другой стороны. И когда вы с разных сторон смотрите на одно и то же событие и человека, это всегда обогащает. Потому что вы туда даже не догадались бы заглянуть, вам бы в голову не пришло то, что советует сделать HR, или о чем подумать. Поэтому я считаю, что в маленьких компаниях практически все инструменты можно использовать.

Как у вас организована культура фидбэка в компании?

Здесь существует несколько аспектов. Люди боятся говорить, что кто-то что-то делает неправильно, боятся, что мы его уволим. Или человек говорит: «Да нормально он работает, я сам ему скажу, если что не так». Но когда в проекте атмосфера открытая, и люди понимают, что информация не будет использована во зло…

Например, аналитик задерживает требования или не отвечает на вопросы, и, если мы об этом узнаем, мы не собираемся ничего высказывать аналитику. Во-первых, человек никогда не узнает, кто дал этот отзыв, всегда это будет агрегированная, собранная информация. Во-вторых, все должны понимать, для чего это будет использоваться, и если два менеджера, HR и тимлид собрались и анализируют твои результаты и готовы рисовать с тобой план развития, то они не к увольнению тебя готовят, они очень заинтересованы в том, чтобы поднять тебя на определенный уровень, потому что это позволит команде работать лучше и достигать целей (по принципу «самое слабое звено», по скорости которого рассчитывается движение всего каравана).

Здесь еще важный момент, что для того, чтобы культура этого отзыва, фидбэка прижилась в проекте, у менеджера должно быть доверие. Люди должны вам верить, они должны понимать, что к вам можно прийти, рассказать, что вы поможете, что вы человек полезный, от вас больше пользы, чем вреда.

Как достигать доверия? Это тоже отдельная интересная история. Очень хорошо, если культура фидбэка внутри проекта поддержана на уровне компании. А для этого компания должна четко формулировать команде свою стратегию и цели. И в зависимости от этого говорить, кто сейчас является ролевой модель – какие люди важны компании для достижения целей.

Приведу простой пример: если это растущая компания, которой важен каждый новый клиент, то вам нужны сильные коммуникабельные люди, которые понимают бизнес клиента и готовы брать на себя риски, быстро принимать решения, с экспертизой по основным технологиям на рынке. Если вы выходите на международный рынок, вам нужны люди с пониманием различий культур и т.д.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе "Оценка компетенций специалистов".