Оценка кандидата через кейс-интервью

Мое выступление в большей степени будет посвящено оценке soft skills, потому что в ходе кейс-интервью можно проверять не только знания и навыки (техническую часть), но и взгляды, установки, что позволяет предположить, как человек поведет себя в тех или иных рабочих ситуациях. Нам ведь важно, не только какой специалист придет в нашу компанию, но и какой человек: как он будет вести себя и взаимодействовать с коллегами в ситуациях, требующих не только управленческих, но и нравственных решений. Кейс-интервью или элементы кейс-интервью – как раз подходящий инструмент для оценки софт скилов.

Одно из направлений нашей компании – это подбор IT специалистов. Для нас это актуальная тема с точки зрения поиска, привлечения и подбора этих кандидатов. Это ежедневная практика и интереснейшие кейсы каждый день.

Я расскажу про:

• Виды интервью в целом и место кейс-интервью в различных видах интервьюирования.

• Особенности составления кейсов.

• Типовые ошибки при создании кейсов, которые мы все делаем.

• Покажу несколько примеров моделирования кейсов на знания и навыки, на ценности и модели поведения, которые мы используем при наборе персонала на одну из наших типовых позиций. Как мы их моделируем и с какой целью.

Несколько слов обо мне

• Я абсолютно рекрутинговый человек, в рекрутинге более 20 лет, большую часть своей сознательной профессиональной карьеры занимаюсь поиском и подбором персонала.

• Моя команда AVRIO Group Consulting специализируется на подборе персонала – это высшее и среднее звено, инженерно-технические, IT, digital маркетинг и другие специалисты. Любые сложные позиции – это все к нам.

• Вторая моя профессиональная роль и любовь – это проведение тренингов по технологиям эффективного рекрутмента.

• Также я занимаюсь карьерным консультированием, работаю как с частными лицами, так и с корпорациями, где есть программы карьерного консульитования для сотрудников.

• Я являюсь одним из сооснователей и и членом Управляющего комитета АККС (Ассоциации карьерного консультирования и сопровождения) и членом экспертного Совета Клуба Работодателей.

Все, что я вам сегодня расскажу, будет дополнено примерами, максимально приближенными к рабочим ситуациям – новые интересные ситуации, которые встретились в работе моим коллегам, и которые можно успешно оформить в кейс.

Виды интервью

Существует четыре основных вида интервью. Возможно, у вас возникнет вопрос, почему в этом списке нет стресс-интервью – я его сюда сознательно не вношу, потому что не считаю это отдельным видом интервью, я делю интервью по цели и по структуре.

Итак, здесь приведено четыре основных вида интервью, которые практически каждый день используются специалистами по подбору персонала. Это:

• Структурированное биографическое интервью.

• Поведенческое интервью (на основе компетенций).

• Ситуационное интервью (кейс-интервью).

• И более редкий вид – личностно-ориентированное интервью.

Когда какие виды интервью рекомендуется проводить, и где здесь место кейс-интервью?

• Если говорить про первое интервью с человеком, то чаще всего проводят структурированное биографическое, потому что именно за это время (примерно час на интервью) можно получить от кандидата максимальный пласт информации по опыту, по мотивации, а также получить от кандидата ответы на дополнительные, личные вопросы.

• Поведенческое интервью (или интервью на основе компетенций) рекомендуется для кандидатов с хорошим опытом работы – это либо руководящие позиции, либо специалисты с большим опытом работы. Там есть опыт, где можно покопаться и проанализировать опыт прошлых ситуаций и их решения.

• И в ряде случаев рекомендуется кейс-интервью – чуть позже я скажу, в каких.

Цель интервью

Основная цель интервью в принципе – понять, подходит кандидат под нашу вакансию, или нет. Но обычно нам этого мало.

Нам важно понять:

• может ли кандидат выполнять эту работу – есть ли у него совокупность подходящих знаний, умений, навыков;

• хочет ли кандидат выполнять эту работу – это мотивация.

Но если брать более глубокую оценку, то нам этого мало, потому что человек приходит на работу, и он, вроде бы, все знает и умеет (и это продемонстрировал), и, вроде, мотивация у него есть, но по итогам испытательного срока выясняется, что у него почему-то что-то не складывается.

Поэтому нам в ходе интервью также хочется узнать:

• Какой перед нами человек – какие у него взгляды, ценности, установки.

• Насколько он соответствует нашей корпоративной культуре.

Часть таких вопросов можно успешно решить в формате кейс-интервью.

Основные показания для кейс-интервью

Когда рекомендуется проводить кейс-интервью:

• Кейс-интервью рекомендуется для молодых специалистов вместо интервью по компетенциям, потому что опыта у специалиста еще недостаточно, не в чем покопаться, и важно посмотреть, как молодой специалист мыслит, какие решения он будет предлагать в тех или иных ситуациях. Поэтому кейсы очень хорошо заходят.

• Также кейс-интервью рекомендуется как второй этап для специалистов с опытом и руководителей, когда человек уже прошел первый этап отбора (чаще всего это структурированное биографическое интервью, может быть, какое-то техзадание), и вы хотите понять, что это за человек, как он будет подходить к решению тех или иных проблем, какой у него стиль принятия решений, как он мыслит. Если нужно побольше узнать о человеке, кейс-интервью замечательно используется как второй этап.

• Кроме этого, кейс-интервью часто используется, когда важно посмотреть, как кандидат рассуждает на темы, не связанные с работой (какие у него ценности, взгляды и установки). В этом виде кейсы часто вносят прямо в формат первого интервью – прямо туда делают врезку, можно использовать и так.

Если вы попадаете в один из этих пунктов, кейс-интервью будет замечательным решением.

Вопросы-кейсы

Возможно, вы знаете, что кейсы делятся на группы:

• проверка конкретных знаний и навыков;

• проверка ценностей и взглядов на жизнь;

• проверка модели поведения и индивидуально-личностных характеристик (наиболее сложная тема).

Каким требованиям должны отвечать вопросы-кейсы

• Периодически руководители, у которых огромный опыт и экспертиза, при собеседовании с кандидатом начинают сочинять кейс экспромтом. Это ошибка, поскольку в этом случае отсутствует предварительная договоренность о том, какие ответы считать правильными. Да, есть кейсы, где есть однозначно правильный ответ – это, в основном, технические кейсы. Но иногда бывают кейсы, где нет однозначно правильного ответа, а есть только определенный вектор мысли, который принимается максимально соответствующим той или иной вакансии. И если вы заранее не обсуждаете, что считать правильным ответом, то потом при оценке опыта, мотивации, взглядов кандидата могут возникнуть вопросы и даже жаркие дебаты между участниками группы, ответственных за принятие решений, поскольку у них будут абсолютно разные точки зрения. Один считает, что кандидат ответил на кейс правильно, а другой считает, что кандидат пошел «не в тот лес». Поэтому кейсы – это заготовка, а не импровизация. И в отличие от, например, формата свободного интервью, это не свободный формат, это определенная подготовка.

• В идеале, нужно брать максимально приближенные к работе ситуации. Чуть позже я вам покажу кейс, где не совсем приближенные к работе ситуации – такие тоже можно брать, если есть определенные цели. Но когда вы берете кейсы, максимально приближенные к рабочей ситуации, вы «убиваете двух зайцев». Во-первых, кроме того, что вы смотрите, как мыслит кандидат, какие решения он предлагает, если у вас есть какая-то типовая ситуация в работе, вы уже знаете ответы на нее. Если у вас есть какая-то новая нестандартная ситуация, а специалист, который к вам пришел, с опытом, то вполне возможно, если вы ее зашили в кейс, вы получите свежий взгляд со стороны и какие-то нестандартные решения на эту конкретную ситуацию. Естественно, вы в кейс зашиваете все-таки смоделированную ситуацию, не рассказываете, все «как есть» у вас на работе. Но, тем не менее, вы можете получить еще свежий взгляд со стороны.

• И, как я уже говорила, вам с участниками группы людей, которые принимают решение о найме (или о том, пропускать кандидата на следующий этап или нет) нужно заранее обсудить, что считать правильными ответами. В идеале, нужно предварительно протестировать кейс на фокус-группах. Вы сконструировали кейс, идете в свой отдел и рассказываете его людям на аналогичных позициях – смотрите, как они отвечают. Если кто-то говорит, что нужно что-то уточнить, не все понятно, какие-то формулировки где-то невнятные, то в случае, если вам это говорит не один человек, а несколько, значит, кейс нужно докрутить. Но если вы предварительно протестируете на фокус-группах в своей дружелюбной среде с нормальной открытой обратной связью, то есть вероятность, что на реальном интервью кейсы получатся очень симпатичные и работающие.

Примеры моделирования кейсов

Расскажу, как моделировать кейсы.

Первый тип кейса – на проверку знаний и навыков.

Например, вам нужно проверить, насколько хорошо кандидат знает теорию технологии продаж. Соответственно, вы строите ситуацию, в рамках которой кандидат должен продемонстрировать эти знания.

Любой кейс начинается с привычной всем фразы: «Представьте себе…» и дальше вы рассказываете какую-то ситуацию. В данном случае, самое простое – это задать вопрос: «Представьте себе ситуацию, что вы пришли на переговоры к клиенту, но клиент немногословен при ответах на вопросы, как вы будете себя вести в данном случае?»

В случае, если кандидат знает технологию продаж, он должен понимать, что сначала идет этап установления контакта, потом – выявление потребностей, а потом уже идут продажи и презентации. И если кандидат говорит, что он будет рассказывать клиенту о том, какая у вас прекрасная компания и замечательный продукт, и как они могут решить боли клиента, то значит, кандидат не знает теоретические основы, поскольку проскакивает обязательные этапы технологии построения продаж.

Это – самый простой кейс на рабочую ситуацию, который несложно составить, будучи экспертом в профессиональной области.

Иногда во время тренингов мне задают вопросы на тему: «Нужно ли помогать кандидату, если он не очень хорошо идет по кейсу». Да, бывает, что хороший, по нашему мнению, кандидат отвечает на вопросы кейса неправильно – здесь, я думаю, у каждого есть своя точка зрения. Лично я немного помогаю в начале. Я борюсь за кандидата, пока он борется сам – за хорошие ответы, за создание впечатления. Поэтому я даю ему возможность что-то рассказать дополнительно, как-то презентовать себя. Если кандидат сам не борется, тогда я, конечно, помогать не буду, потому что иногда бывает, в силу волнения или в силу каких-то еще факторов кандидат вначале не совсем хорошо по логике идет. Но в начале, я думаю, можно немного помочь, подвести его к правильному ответу.

Другой, более сложный пример – это моделирование кейса на ценности и установки, поскольку ценности – это то, на чем строится компания, ее репутация и бизнес в целом.

Его можно использовать, если вам нужно понять, что для кандидата важнее – получить коммерческую выгоду или сохранить репутацию. Соответственно, вы моделируете ситуацию, в рамках которой два этих подхода вступают в открытый конфликт.

Третий вариант кейса – строится ситуация, где возможны множественные варианты решений и нет единого верного.

Это кейс помогает определить, насколько вариативно мыслит кандидат, и сколько решений готов предлагать. Здесь также зашита проверка ориентации на результат, потому что, когда в процессе кейса кандидат предложит одно-два решения, а потом скажет: «все, я больше не знаю», то я ему, конечно, даю возможность отыграться: «есть еще немного времени, давайте я подожду, может быть, какие-нибудь интересные мысли вам еще придут в голову». И если кандидат предложил немного вариантов, а потом сдается и не думает, то есть большая вероятность, что такую же модель он будет воспроизводить и на работе. Поэтому если вы хотите посмотреть множественные варианты решений, среди которых не будет единого верного, а будет вариативность, то вы отдельно делаете кейс под эту цель, под эту задачу.

Конкретные кейсы

Расскажу, какие кейсы мы предлагаем кандидатам на позицию ассистент/ресечер – это начальная позиция в нашем рекрутинговом агентстве. Это – люди, которые практически не имеют опыта (или имеют небольшой опыт) и хотят развиваться в рекрутинге (имеют устойчивую мотивацию на развитие в подборе персонала). Все, что у них есть – это стажировки, практики, небольшой опыт работы (иногда совсем минимальный), образование, владение английским языком и сильная мотивация.

При приеме на эту позицию в нашем агентстве мы формулируем три кейса:

• Первый кейс – для проверки ориентации на результат/ вариативность. Мы в этом кейсе смотрим, какие модели решения предлагает кандидат, и насколько он ориентирован на достижение результата.

• Второй кейс мы даем на аналитические способности – нам важно, чтобы человек мог самостоятельно проанализировать, где и как искать кандидатов.

• И третий кейс – на установки, на два подхода. Здесь мы берем ситуацию, где можно применить два одинаково важных подхода, которые вступают между собой в открытый конфликт.

  • С одной стороны, нам важна работа в команде и хорошие отношения, потому что это основа успешной работы.

  • В то же время мы хотим посмотреть, видит ли кандидат бизнес-цель, потому что иногда бизнес-цель компании может вступать в конфликт с сохранением хороших отношений в команде.

Рекомендуется менять кейсы, особенно на стажерские позиции или на позиции джунов, так как есть вероятность, что знакомые кандидаты или незнакомые на джоб сайтах или форумах рассказывают друг другу, что будут спрашивать, и люди могут подготовиться. Поэтому кейсы рекомендуется менять, освежать (по-хорошему, раз в полгода или раз в год). Кроме этого, я всегда рекомендую, если вы берете в работу какой-то кейс, который откуда-то позаимствовали, то лучше его максимально переписать под вашу цель и под задачи вашей компании.

На слайде показан еще один кейс, которые мы иногда даем:

Представьте, что мы взяли вас на работу, и через некоторое время за хорошую работу вам выделили 1000 условных единиц, которые вы можете потратить на любое ваше обучение, развитие, не обязательно связанное с работой. Как распорядитесь этой суммой, на что потратите?

Когда кандидат только начинает отвечать, он, чаще всего, дает социально ожидаемые ответы, выбирает что-то, что важно для работы – изучение английского, курсы повышения квалификации и т.д.

Продолжайте настаивать на других вариантах, и тогда здесь кроме хобби и увлечений кандидата, вы также увидите приоритеты, увидите, есть ли у человека планы – или человек в принципе ни о чем не думает и у него нет никаких планов, что можно было бы сделать, развить или улучшить. Вы увидите не только интересы человека, но и целый пласт дополнительной интересной информации о кандидате.

Вообще рекомендуется делать кейс позитивным, а не нагнетающим, потому что в позитивной ситуации человек меньше нервничает, и он более естественный и искренний, чувствует себя в большей безопасности – он просто рассказывает, как поступит в ситуации, когда все хорошо.

Мои вопросы

Я для своих собеседований использую некоторые «волшебные вопросы». Элемент волшебства интересен тем, что человек расслабляется – это тоже какая-то интересная история, вроде как не по-настоящему, но на любые вопросы, даже проективные, мы все равно отвечаем через призму собственных ощущений.

Представьте себе, что вы пришли на интервью в академию волшебства. Интервью проводит волшебник, который видит вас насквозь. Какие два предмета вашей гордости (за последние 2-3 года) вы бы назвали?

Самой постановкой вопроса вы намекаете кандидату, чтобы он не придумывал что-то совсем отвлеченное, меньше приукрашивал, а рассказывал, насколько это возможно, честно.

Срок можно брать любой, но считается, что актуален свежий опыт и какие-то свежие истории. Я говорю про последние 2-3 года. Если это молодой специалист, можно за год. Если это специалист уже с опытом, можно и за пять лет. Но считается, что максимально актуальный опыт – это последние два года.

Если мы спрашиваем не про достижения, а про предметы гордости – соответственно, это может быть и про личную жизнь, и про семью, и про любые другие вещи. Подготовленный кандидат спросит у вас: «Что вы имеете в виду? Вы спрашиваете про работу или вообще?» Здесь я рекомендую вас отвечать в зависимости от того, что вы хотите услышать. Если вы хотите широко посмотреть на приоритеты, тогда предлагайте выбрать самостоятельно, давайте полный карт-бланш вашему кандидату.

На мой взгляд, это достаточно многослойный кейс, потому что позволяет увидеть:

• приоритеты,

• уровень достижений – может быть, они огромные, а он их скромно описывает, или они малюсенькие, а он их раздувает – преподносит, как героический подвиг.

• на чем человек акцентируется – на процесс или на результат,

• как он описывает – конкретно или обобщенно,

• в каких категориях он мыслит – «Я» или «Мы», от своего имени или от имени команды, а может быть, наоборот, прикрывается за «Мы» (это все можно впоследствии уточнить).

Расскажу про один из вопросов, который я обязательно задаю в конце интервью – независимо от того, как я собеседую человека (я уже говорила, что можно делать «врезки» кейсов в обычное интервью).

Вы наверняка в ходе интервью спрашиваете у кандидата «Есть ли вопросы?» И хорошо, если кандидат засыплет вас разными вопросами. Но иногда он говорит: «Все понятно, вопросов нет».

Если человек не задает вопросы, но при этом претендует на позицию с активными рабочими коммуникациями – не IT cпециалист, например, а менеджер по продажам или менеджер по продвижению продукта, то это должен быть проактивный человек, он должен задавать вопросы. Он пришел в компанию, и должен максимально все узнать.

Если человек говорит, что вопросов нет, я даю ему еще один небольшой шанс и говорю: «Представьте себе, что вы сейчас находитесь на моем месте. Какие самые важные вопросы вы бы задали, чтобы лучше понять подходит ли кандидат на эту вакансию или нет?»

И здесь все равно мы вытаскиваем мотивационные вещи, все равно кандидат спросит то, что ему кажется важным, потому что невозможно спросить что-то отвлеченное. Даже если первый вопрос, как это обычно бывает, будет социально ожидаемым, то дальнейшие вопросы в любом случае будут глубже показывать интересы человека.

Ловушки и ошибки интервьюера

В завершение я хочу обратить внимание на некоторые общие моменты проведения интервью, которые не имеют отношение к кейсам, в частности, про ошибки интервьюеров.

Примерьте на себя – если вы таких ошибок не совершаете, похвалите себя – поставьте себе «жирный плюс», а если для вас это тоже характерно, поставьте себе «минус».

Есть определенные когнитивные искажения и стереотипные явления, с которыми мы, как рекрутеры, стараемся бороться, про них рассказываем. Но иногда мы тоже в эти ловушки попадаем.

1. «Эффект контраста». Если вы пригласили несколько кандидатов подряд и даете им кейсы – кто-то очень хорошо отвечает, а кто-то совсем «плавает». И возникает «эффект контраста», если между этими кандидатами нет разрыва по времени или небольшой (два интервью подряд), сильный кандидат кажется еще сильнее, а слабый кандидат кажется еще слабее. Поэтому рекомендуется не сравнивать на контрасте, а сравнивать относительно позиций, относительно решаемых задач.

2. Часто руководители с большим опытом формируют поспешные выводы: «Знаем, видели таких». Им кажется, что они уже все знают о человеке по тому, как он вошел, как он ответил, как он среагировал, они говорят, что могут за пять минут определить, подходит человек для компании, для отдела, для позиции или нет. Да, первое впечатление важно, важно его зафиксировать. Но важно не давать оценочные суждения сразу, а важно провести полностью интервью, и на основе уже многочисленных фактов составить полное впечатление о кандидате.

3. Еще один из самых распространенных стереотипов – это «Он такой же, как и Я». Если попадается кандидат, который получил похожее образование, мыслит так же, имеет схожие с нами интересы, то мы, как люди, склонны рассуждать, что раз он такой же, я его понимаю, мне будет с ним легко работать. И дальше в процессе интервью начинается «докручивание» в плюс этому предположению. Рекомендуется ничего не докручивать, а просто зафиксировать это, но не делать определенных выводов.

Еще есть стандартные ошибки в процессе интервью:

1. Отсутствие структуры интервью (слабая структура). Я настаиваю, что структура важна, свободные интервью хороши, но это должно быть не первое интервью. Это может быть интервью-беседа, интервью-встреча для прояснения мотивации, когда вы думаете нанять кандидата, уже прошли все этапы. Но вначале я за жесткую структуру.

2. Разная длительность интервью на одну и ту же позицию – если мы с одним кандидатом пообщались полчаса, а с другим час на одну и туже позицию, нам потом сложнее объективно оценить кандидата, которому дали меньше времени.

3. Вопросы «не приоритезируются». Точно так же, в кейсах вам важно понимать, какие кейсы критичные и важнейшие, а в каких кейсах ответы не будут настолько важны или критичны.

4. Если вы даете кандидатам кейсы, то я рекомендую записывать все, что говорит кандидат. Потому что, если вы сокращаете, делаете выводы, то, получается, вы пишете не то, что говорит кандидат, вы пишете ваш вывод. И потом, если вы работаете с этим материалом, вы можете его уже неправильно интерпретировать. Вероятность ошибки при оценке повышается. Поэтому рекомендуется идти с определенным чек-листом и все записывать, чтобы оценка кандидата не происходила потом по памяти.

Стилистика интервьюера

Хочу еще обратить ваше внимание на то, что вне зависимости от того, как проходит интервью, есть еще и стилистика интервью.

• В первую очередь, стилистика интервью связана с корпоративными стандартами – в компании не может быть, чтобы один человек проводил так, а другой человек совершенно по-другому.

• Во вторую очередь, мы все люди, и, соответственно, у каждого из нас есть свои личностные предпочтения относительно стилистики – как мы привыкли, как нам комфортно задавать вопросы. Это тоже будет иметь значение.

• Кроме этого, при проведении интервью в онлайне считается, что нужно придавать чуть больше энергии кандидатам, потому что ее и так не хватает.

Есть разные виды интервью по стилистике проведения:

• Вы можете проводить интервью задушевно – расслабить кандидата, чтобы он вам рассказал что-нибудь «лишнее».

• Можно проводить формализовано – вежливо, но достаточно сухо, профессионально по структуре.

• Можно давать быструю смену вопросов, высокий темп, драйв-интервью, чтобы кандидат устал.

• Но есть и вариант мотивирующего интервью – сделать так, чтобы кандидат захотел у вас работать еще до того, как вы анонсировали условия по зарплате. Это не означает, что нужно говорить только о хорошем, а какие-то вещи оставлять за кадром. Это означает, что если это первое интервью, особенно, на конкурентных рынках, особенно, в области IT, чтобы этот первичный контакт был взаимным – чтобы кандидат захотел прийти к вам, написать еще одно техзадание и т.д.

Вопросы

Приведите пример конкретного кейса, который вы даете кандидатам под какую-то конкретную вакансию.

Конкретный кейс на позицию ассистента у нас в компании – если взять профиль человека, который занимается подбором персонала, то этот профиль очень схож с профилем менеджера по продажам. Соответственно, для продавцов важны коммуникативные навыки – это единственная компетенция, которая считывается в процессе интервью. Не нужно ничего специально придумывать, мы это и так увидим. И для продавцов нужна ориентация на результат. Соответственно, один из кейсов мы даем на это, а второй кейс мы даем на аналитические способности, потому что ресечер – это человек, который ищет кандидатов по разным сложным позициям. Соответственно, мы даем два кейса, проверяющих ориентацию на результат и аналитические способности (вариативность). В большинстве случае мы не даем более сложный кейс на возможный конфликт по сохранению отношений в команде при реализации бизнес-цели по закрытию вакансии несмотря ни на что. Например, по аналитике мы даем следующий кейс: «Представьте, что мы взяли вас на работу, и через некоторое время появляется для поиска вакансия ассистента со знанием английского языка, как вы считаете, много таких кандидатов на рынке или нет?» Повторюсь, мы собеседуем кандидатов с минимальным опытом работы – мы должны смотреть, как он мыслит, а не то, что он знает. Если кандидат говорит, что найти соискателей на эту вакансию будет несложно и объясняет свой ответ, вы усиливаете вопрос: «Этого сотрудника ищет японская компания, и кроме английского языка нужен еще и японский в свободном владении – насколько сложно будет найти соискателя на эту вакансию?». И далее вы оцениваете реакцию человека – испугался ли он, или продолжает утверждать, что такие люди все-таки есть. И дальше мы просим его максимально подробно описать, какие источники он будет задействовать при поиске кандидатов по такой вакансии. Несмотря на простоту кейса, ответы могут быть совершенно разные: кто-то идет от общего к частному, кто-то, наоборот, идет от простого (от работных сайтов) до сложных моделей. Кто-то сразу говорит, что это нужно договариваться с вузами – искать на кафедре восточного факультета, где изучают японский язык и т.д. Это, по сути, тест на логику – мы смотрим, насколько человек может в незнакомой ему области накидать количество различных и максимально адекватных решаемых вариантов. Не полететь в Японию и привезти японца, а подобрать реальные варианты, которые можно реализовать «здесь и сейчас». Если человек предлагает два-три варианта, и больше придумать не может– это не наш вариант. А если человек предлагает несколько вариантов и не сдается, когда мы просим предложить еще, при этом в его ответах присутствует причинно-следственная связь, мы принимаем это как положительный результат.

Какие скилы наиболее важны для разработчика в сфере IT?

Я считаю, что именно в этой профессии технические скилы важнее. И если будут возникать какие-то проблемы из-за плохо развитых софт скилов, это нормальный вариант – пусть лучше так, чем наоборот. Но если выбирать наиболее важные для IT-шника софт скилы, то мне кажется, что наиболее важно умение работать в команде. Потому что очень много командных проектов, а их успешность зависит от того, насколько хорошо люди умеют общаться и договариваться.

Вы упоминали в своем выступлении про стресс-интервью. Как вы считаете, в сфере IT стресс-интервью в принципе применимо?

Я вообще не сторонник стресс интервью, потому что, когда мы общаемся с кандидатом, наша цель – узнать, подходит ли он под нашу вакансию. А чтобы человек максимально искренне отвечал, он должен быть не в стрессовом, а наоборот, в максимально естественном нормальном рабочем состоянии. Чтобы он не скрывал, не затаивал, не сопротивлялся, а искреннее отвечал. Если мы человека вводим в стрессовое состояние, у него включаются абсолютно другие процессы – тело цепенеет, мозг перестает нормально функционировать, человек только отбивается. Поэтому я не считаю стресс-интервью результативным. Он может пригодиться только в случае, если мы подбираем специалиста в колл-центр, который каждый день должен работать с жалобами, и справляться с постоянно негативной информацией. Тогда оправданно проводить какие-то элементы стресс-интервью, чтобы посмотреть, насколько человек в принципе может работать с негативом на постоянной основе. Для других случаев я не вижу показаний в принципе для стресс-интервью – ни для IT, ни для других рынков.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе "Оценка компетенций специалистов".