«У нас всего один бизнес-процесс, от размещения рекламы до отгрузки клиенту» — так иногда говорят те, кто начинает заниматься автоматизацией бизнес-процессов. И, действительно, в первом приближении все правильно — сначала привлекли клиента, затем работаем с ним, совершаем продажу, закупаем товар, отгружаем, доставляем… Получается огромный процесс из 999 блоков. Закрадываются первые сомнения, что этим будет трудно управлять, ну да ладно. В ходе работы выяснятся, что:
- Заказы клиентов мы иногда обрабатываем по схеме закупки, но, бывает, отгружаем из запасов. Нужно поменять схему. Точнее, ее часть — вот тут, тут, тут и тут… Главное, ничего не забыть!
- Бизнес-процесс есть, но вот ответственным за него никто становится не хочет — ни маркетолог, ни закупщик. Отбрыкиваются и переводят стрелки друг на друга.
- Говорят, что в процессе нужно мерить какие-то показатели. У нас их получается примерно 30-40 — и «скорость выполнения задач», и «количество задач в работе», и «просроченные задачи» и т.д. Причем, общая статистика по задачам довольно спорная — количество просроченных задач «Разместить рекламу» в сумме с просроченными задачами «Позвонить клиенту» дают какое-то значение сомнительной полезности.
Это не совсем еще ужастик про «Автоматизированный хаос», но близко к нему. Разбираемся, как не допустить состояния «выглядит круто, но по факту бесполезно»
Из этой ситуации можно вывести несколько эффектов, которые мы хотим получить от автоматизации процессов:
- Процесс должно быть можно изменить без особых последствий
- Бизнес-процессом кто-то должен управлять (и это не только генеральный директор)
- Процесс должно быть можно в чем-то измерить и этот показатель должен дать объективную оценку
Не будем изобретать велосипед
В этом случае как всегда не нужно придумывать велосипед, достаточно сначала расставить бизнес-процессы по карте вашей компании. И вот если процесс никуда в схеме не влезает, значит, будут проблемы с его управлением. Для такой «правильной» расстановки уже давно придумали интересный инструмент, который называется «Организующая схема». Это такой элемент админтехнологий, который примерно лет 50 существует и доступен для использования.
Общий порядок применения оргсхемы для определения бизнес-процессов следующий:
- Ваша компания производит продукт, за который клиент вам платит — нужно сформулировать этот продукт и внести его на схему. Это ответственность генерального директора.
- Производимый продукт — сложный. Он состоит из подпродуктов. Эти продукты — результат деятельности подразделений (отделов, офисов) вашей компании
- Продукт каждого отделения генерируется вашими сотрудниками. Генерация продукта происходит с помощью определённых инструкций — регламентов и бизнес-процессов.
- Каждый регламент обладает какими-либо показателями. Эти показатели и есть то, что вы требуете от ваших сотрудников на каждом участке бизнес-процессов
Сама по себе оргсхема немного сложнее в использовании и применении, но мы же с вами учимся, поэтому не будем усложнять сразу.
пример работы с оргсхемой в "Простые регламенты"
Рассмотрим на примере
Есть компания, которая производит окна и устанавливает их клиентам. Ее конечный продукт — клиент, которому поставили качественное окно в оговорённый срок с соблюдением условий сделки. Мы собираемся описать регламент «Поставка товаров клиенту» для этой компании. В нем участвуют:
- Менеджеры по продажам — оформляют сделку и контролируют оплату
- Кураторы по производству — общаются с цехами по выпуску товара
- Логисты — обеспечивают доставку до клиента
- Отдел сервиса — отвечают за установку
Нам в этом процессе важно:
- Вовремя оплаченные счета — долг клиента должен быть минимальным
- Сроки производства должны быть выполнены — дней просрочек быть не должно
- Сроки установки должны быть выполнены
- Окно должно быть установлено по технологии производителя
Вот мы создали довольно массивный регламент и пытаемся его в оргсхему втиснуть. Так-с, результат этого процесса — как раз качественно установленное клиенту окно. Тогда логично, что за этот результат будет ответственным руководитель службы сервиса, чьи сотрудники и выполняют установку. Размещаем в отдел сервиса этот процесс и смотрим на схему. У нас получается, что если этот процесс в ведомстве сервиса, то:
- Руководитель отдела сервиса отвечает за оплаченные счета, сроки поставки, сроки установки, качество сборки
- Для производства продукта отдела сервиса задействованы сотрудники других отделений
- Руководитель отдела сервиса может изменять всю схему процесса (даже часть с оплатами и циклом производства) так, как он считает нужным — он ведь ответственный за результат процесса.
Скорее всего, ваш руководитель отдела сервиса не выполняет таких функций и отвечает только за свою часть процесса. Контролировать прочих у него нет ни полномочий, ни желания. Даже если вы уговорите его отвечать за весь процесс, то, скорее всего, руководитель отдела продаж будет против изменения «продажной» части схемы процесса другими сотрудниками, а такие полномочия у владельца (главный по сервису в этом примере) процесса всегда есть.
Получается ситуация — «регламент процесса как бы есть на бумаге, но за него в жизни никто ответственность не несет».
Итого
Чтобы процесс был не только на бумаге, а еще и работал, нужно, чтобы у него:
- Был владелец — ответственный за результат
- Были показатели, по которым можно судить о результате процесса
Эти условия будут соблюдаться, только если процесс ограничен одним отделением вашей компании. Для контроля такого ограничения прекрасно подходит инструмент «Организующая схема» — она наглядно покажет слабые места в распределении ответственности.
Настройка оргсхемы уже несколько релизов есть в «Простых процессах», а теперь мы добавили ее и в бесплатные «Простые регламенты». Скачивайте, настраивайте и пользуйтесь — начинайте автоматизацию бизнес-процессов правильно.