Предыдущая часть курса: Матрица RACI. Курс по управлению проектами, часть 30
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Большинство считают, что тимбилдинг – это какие-то активности типа корпоратива, выездов на природу, соревнований, веревочных тренингов. Предполагается, что люди пообщаются в неформальной обстановке, узнают друг друга ближе, а потом будут лучше работать в команде, в компании. Это в некоторой степени так. Подобные активности добавляют теплоты в отношения, раскрепощают людей, их участники потом чуть лучше взаимодействуют.
На психологических тренингах иногда делают такое упражнение: из команды выбирают одного человека, ставят его на стул и предлагают падать назад спиной. За ним стоит вся команда, которая, по идее, должна его поймать. Но очень трудно заставить себя падать спиной назад. Это опасно. И когда ты себя пересилил, упал, и тебя поймали, у тебя очень сильная эмоциональная реакция. Она короткая, но сильная. Это повышает уровень доверия к команде, к людям, с которыми вы работаете.
Но различные тренинги и совместные мероприятия - это не те вещи, которые сделают из вас команду. Потому что целью тимбилдинга является не вырастить группу людей, которые умеют веселиться вместе, а вырастить команду, члены которой понимают друг друга с полуслова и могут вместе биться за результат.
Примечание редактора (Мария Темчина): Уважаю точку зрения Ивана, и признаю, что корпоративами лучше не увлекаться, но в этом месте с Иваном не согласна. Когда у людей появляется эмоциональный контакт, когда они находятся, что называется “на одной волне”, то и работают более продуктивно. И тренинг на доверие этому тоже может помочь (при разумной организации). Хотя, конечно, все хорошо в меру.
Что поможет сформировать настоящую команду? Как ни странно, это совместное планирование. Это главный элемент, который из людей делает команду.
При этом главный враг тимбилдинга – это «грибной метод». «Грибной метод» – это про то, как растить грибы. Чтобы грибы хорошо росли, в промышленных масштабах их засыпают навозом и оставляют в темноте. Если вы применяете «грибной метод» к людям, то есть оставляете их в неведении в том, что касается планов, то они, как команда, очень быстро разваливаются.
Когда вы планируете что-то вместе с человеком, и спрашиваете о чем-то, он понимает, что его мнение имеет значение. А если вы это мнение еще и учли, а не просто спросили, у человека появляется больше ответственности. Он чувствует, что его вовлекли в процесс. И это намного лучше и эффективнее, чем если вы примете решения самостоятельно, а ему передадите ему определенные задачи и поставите сроки.
Я часто провожу для своих слушателей бизнес-игру, в которой менеджеры должны поставить задачи работникам. И от Питера до Усть-Илимска повторяется одна и та же история. Участники – начальники, я – работник. Мне ставят задачу и спрашивают, за сколько я смогу ее выполнить. Я отвечаю, что за 20 часов. Начальство говорит: хорошо, но надо ее выполнить за 10 часов. И на этом все. Никакого совместного планирования, никакого тимбилдинга. Моя задача – показать, что такой метод расстраивает людей, снижает их эффективность.
Поэтому самое главное в тимбилдинге – вовлечь человека в планирование, услышать, что он говорит. Покажите, что вы не только его услышали, но и приняли во внимание его мнение. И тогда человек будет относиться к работе более ответственно. Если вы просто поставите ему задачу и сроки, он будет, конечно, работать, потому что вы платите ему зарплату, и вы можете его уволить. Но этого, кстати, очень мало, потому что умный человек при желании придумает способ, как и работу не сделать, и не остаться виноватым. Это вопрос его навыков и мотивации, больше ничего.
Короче говоря, если человек не просто носит камни, а строит храм, будет намного лучше. Так возникает чувство локтя. А падение со стула с точки зрения тимбилдинга менее эффективно.
Понятно, что есть разные компании, что в них разная атмосфера. Но совместное планирование работает во всех командах. В большей или меньшей степени.
Приведу пример. Представьте, что все люди любят боулинг. Это несложная и довольно забавная игра. Допустим, вы даете шар человеку, говорите его кидать, не показывая ни цель, ни результат. Несколько шаров он кинет, но потом ему это быстро надоест. Потому что ему непонятно, зачем это нужно, и что из этого получается. То есть если вы не даете человеку цель, не объясняете, для чего это нужно, не показываете результат, то он демотивируется. Иногда уже на первых бросках.
Еще пару слов про праздники и корпоративы. Самый тяжелый в моей жизни проект был на Дальнем Востоке. Он был не очень длинный, несколько месяцев, но работали по 12 часов 6 дней в неделю. Он был интеллектуально очень сложный, условия были напряженные, проект нас сильно истощал. И я в это время читал книгу, в которой был приведен следующий образ. Когда человек завершает сложный проект, а я как раз хотел быть таким человеком, его не всегда обрадует праздник, торжество. На меня это сильно подействовало. Почему? Мы тогда жили в небольшом поселке (деревне) на берегу реки, там была одна гостиница, мы в нее въехали, и жили в ней по двое в одном номере. И представьте, ты живешь, а рядом с тобой постоянно второй человек, мужчина. Вне работы мы с ним дружим, это мой коллега, но видеть его и на работе, и в номере, постоянно, уже было невыносимо. И когда заканчиваешь тяжелый проект, ты уже не хочешь пойти с ним это отпраздновать, а хочешь не видеть его какое-то время. Так что праздники не всегда уместны.
Примечание редактора (Мария Темчина): И здесь тоже не совсем согласна. Празднование успеха - это важно! Хотя в российской практике это и не принято. Это способ разрядиться после тяжелого проекта, поддержать мотивацию, начать по-новому смотреть на своих надоевших коллег. Современная технология проектного управления Dragon Dreaming уделяет большое внимание празднованию. Без отмечания успеха сотрудники гораздо быстрее выгорают.
Если мы говорим про формирование команды проекта. Каков вклад менеджера проекта и начальников отделов в формирование команды, кто должен этим заниматься? Конечно, это задача менеджера проектов. Начальникам отделов все равно, будет ли на проекте команда. Они свою задачу выполнили – предоставили людей. Проект – не их задача.
Вопрос: может ли рядовой сотрудник, став менеджер проекта, получить в подчиненные своего же начальника? Конечно, это нормально. У советского педагога Антона Макаренко есть книжка «Педагогическая поэма», как он из уголовников делал что-то путёвое. У него были отряды из детей-бандитов, там был начальник и сотрудники, и они занимались каждый своим делом: кто-то на конюшне работал, кто-то в столярке. А еще были сводные отряды, которые состояли из людей разных отрядов для выполнения каких-то общих задач. Например, нужно срочно посадить картофель за две недели. Это проект. Назначается менеджер – руководитель. Выдергивается из какого-то отряда рядовой мальчишка, который командует отрядом. Это делалось для того, чтобы командирами ходили обычные мальчишки. Это сбивало спесь с остальных: тут ты главный, потому что ты лучший, а тут ты рядовой, потому что ты не командир. В колонии, где была напряженная обстановка, это сильно разбавляло ситуацию. И второе – рядовой мальчишка, временный начальник должен был научиться командовать. В итоге начальник мог побыть в шкуре сотрудника, а сотрудник – в роли начальника. Со слов Макаренко, все мальчишки в колонии поддерживали эту систему.
С 30-х годов прошлого века проектное управление не сильно изменилось, поэтому вполне может быть такое, что у рядового сотрудника, ставшего менеджером проекта, в команде будет начальник на рядовой роли. Я, будучи руководителем отдела, регулярно входил в состав команды как рядовой сотрудник. Это очень полезно, чтобы взгляд не замыливался. Но не все начальники спокойно к этому относятся.
Что касается начальников отделов и менеджеров проектов, повторюсь, каждый выполняет свою задачу. Руководитель проекта формирует команду из разношерстных людей, ему нужно их сплотить. А начальники отделов развивают своих людей, они понимают, кто круче, кого можно прокачать, кого стоит отправлять на проект. Они могут советовать руководителю проектов, каких людей взять. В свою очередь, менеджер проектов может обращаться к начальнику за помощью, за советом.
И поймите: если между начальниками отделов жесткая конкуренция, то у начальника отдела и менеджера проектов только один острый момент – в самом начале, когда менеджер выбивает ресурсы. А в остальных случаях им делить нечего, поэтому отношения у них нормальные.
Еще раз повторю: начальник отдела растит человека, а менеджер проекта – растит команду.
Предыдущая часть курса: Матрица RACI. Курс по управлению проектами, часть 30
Следующая часть курса: Теория мотивации МакГрегора. Курс по управлению проектами, часть 32
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"
