Кому и зачем нужна автоматизация? Кто и как ее должен делать?

Меня зовут Юрий Бухонин. Основная моя деятельность, как бы ни называлась моя должность, – корпоративный разгребатель бардака. Это то, чем я в основном занимаюсь.

Я инженер по образованию и всегда работал программистом. И однажды в моей ИТ-шной биографии был момент, когда мне, будучи руководителем ИТ-отдела, нужно было объяснить собственникам, какую пользу и каким способом приносит информационная система для предприятия, и как мы ее видим в будущем.

Я как нормальный человек начал объяснять, что она делает. У меня была бухгалтерия, три оптовых экспедиции, 44 магазина, 8 подшефных колхозов. Все это каким-то образом работает, что-то выписывается, отчеты сдаются.

Но собственники сказали, что им это не надо. Для этого есть генеральный директор, экономист, финансовый директор… Они хотели понять, зачем нужна информационная система.

В результате возникло два вопроса:

•  первый – «Что делает информационная система на предприятии?»
•  второй – «Что она должна делать?»

Чем отличается «Решение задач» от «Достижения целей»

После размышлений мы с командой пришли к выводу, что:

• Ответ на первый вопрос «Что делает информационная система» дать несложно, поскольку он находится внутри системы. Нам несложно объяснить кому бы то ни было, что делает информационная система – она реализует некую функциональность для решения каких-то задач. У задачи есть, условно говоря, владелец – тот, для кого она эту задачу решает. Возьмем, к примеру, задачу по распечатке отгрузочных документов. У нее владельцем является, скорее всего, сотрудник склада, который все распечатывает и отдает клиенту. Он же диктует нам условия: должна быть кнопочка, чтобы не надо было никуда ничего вносить, а можно было просто набрать данные клиента, выбрать его заказ или, еще лучше, отсканировать штрих-код – какое-то окошко выскочило, нажал одну кнопочку, достал из принтера документы и отдал клиенту на подпись.
• А второй вопрос «Что должна делать информационная система» оказался более интересным. Поразмыслив некоторое время на эту тему, мы пришли к выводу, что ответ на этот вопрос находится за пределами информационной системы. Если система должна что-то делать, это зачем-то нужно. Она должна достигать некой цели, реализовывать некую высшую задачу. Но сама эта задача находится за пределами системы. Потому что иначе информационная система не будет приносить пользы, а будет только потреблять что-то из внешнего мира. Соответственно, ответ на вопрос «Что должна делать информационная система» должен давать внешний заказчик. Но у внешних заказчиков нет задач для информационной системы, они не говорят, что она должна распечатывать пакет отгрузочных документов или подготавливать отчетность. Им надо, чтобы информационная система вкупе с обслуживающими ее людьми закрывала некие вопросы. Либо она должна давать какие-то возможности, которых без нее нет; либо она должна решать какие-то существующие проблемы. Или-или. И это должно быть ответом на второй вопрос. Чтобы не путать это с задачами, мы обозвали это целями.

Чем отличаются задачи от целей:

• Решение задач требует создания каких-то механизмов, которые что-то выполняют за пользователя. Если в процессе есть какая-то логика и достаточно данных, желательно вообще убрать человека. А если в самой системе данных недостаточно, или требуется участие пользователя, как ответственного лица, значит, надо предоставить пользователю механизмы для фиксирования решений, которые он принял. Это – задача из класса процессов. Система должна помогать человеку в выполнении каких-то действий.
• А при использовании системы для достижения некой цели, владельцу этой цели совершенно до лампочки, что система делает. Ему нужно, чтобы она обеспечивала снятие этого вопроса или реализовывала некую фишку, которая от нее требуется. Здесь процесс совершенно не важен, важно, что система берет на входе, и какой вопрос она закрывает.

В итоге заказчик первого класса оценивает результативность работы системы по тому, насколько ему удобно ею пользоваться. А второй заказчик оценивает систему по факту – решила она вопрос или нет. Как она его решила – не играет роли. Были ли проблемы при работе с ней – неважно. Важно – сделано или не сделано.

«Вишневое дерево» – инструмент для формулирования целей заказчика

Эта тема стала понемногу развиваться, и чтобы определить, какие цели должна достигать информационная система, мы сделали для себя такую штуку – она у нас из-за особенностей внешнего вида называется «вишневое дерево» и бывает двух видов. На картинке – полный вид, а еще есть усеченный – когда то, что в сером квадратике, убирается.

Это «вишневое дерево» – часть того, что потом превратилось в методологию для вытаскивания из заказчика его целей и формулирования их таким образом, чтобы результат работы айтишника, который формирует информационную систему, был максимально близок к тому, что заказчик имел в виду на самом деле, независимо от того, что и в каких выражениях он говорил.

• Допустим, у заказчика есть цель – либо некая возможность, фишка, которую должна давать ему информационная система, либо решение какой-то проблемы (отсутствие этой проблемы на момент проверки).
• Есть кто-то, кому это нужно, – владелец (это всегда кому-то нужно).
• Есть (от рыжего овала стрелки идут) критерии, по которым владелец будет оценивать, достигнута цель или нет, способы, чтобы заказчик понял, что проблемы нет или фишка есть. Это – то самое состояние, наличие которого нам нужно проверить. Эти критерии указаны в синих квадратиках. Четкое понимание ответа на вопрос «Как Вы понимаете, что у Вас есть то, что Вам кажется у Вас есть?» – это одна из основ вообще всего. Без этого просто не возможно сделать что-то реальное.
• У каждого такого синего квадратика есть ответственный – кто проверяет, что критерий выполнен и есть «момент времени» когда он должен это проверять.

На самом деле критерии оценки – вопрос очень непростой, потому что мы все живем, совершая какие-то действия, и мыслим мы тоже действиями. Действия хорошо подходят для описания задач первого уровня – надо, чтобы у меня что-то выскочило, я нажал на одну кнопку, достал из принтера бумажки и отдал их на подпись.

А для оценки нужна статика – нужно остановить время и как-то понять, что на данный момент проблема решена или фишка существует. Это не действие, это некое замершее состояние.

Человеческий мозг не любит статику, он хочет какое-то действие. И наше вишнёвое дерево заставляет отвечать на вопросы, не отвлекаясь на лишние вещи.

Итак, должен быть какой-то критерий. Один или несколько. Скажем, если задача сотрудника склада – печать отгрузочных документов, это же кому-нибудь нужно.

• Сотруднику склада печатать документы не нужно, он этого не хочет, это просто часть его работы. Вас, айтишников, попросили автоматизировать печать документов, чтобы ему было удобнее, чтобы он совершал меньше ошибок. Вы это сделали, но ему это не надо.
• Но есть, скажем, коммерческий директор, которому печать документов нужна для решения задачи какого-то более высокого ранга. Задача коммерческого директора будет звучать иначе, ведь его цель – не печать отгрузочных документов. Ему нужна «Гарантированная возможность печати пакета правильных отгрузочных документов в момент прихода заказчика для передачи ему» – примерно так. Это отличается от того, что говорил вам сотрудник склада. Коммерческого директора совершенно не интересует, какие кнопочки для этого надо нажимать, сколько чего надо вводить, вводится оно самостоятельно или данные вводит кладовщик. Это все относится к первому классу. Для коммерческого директора важно, чтобы вы обеспечили ему гарантированную возможность печати отгрузочных документов по какому-то внешнему запросу.

Под эту цель будут следующие критерии – есть внешний запрос (пришел клиент) и его результат (напечатан отгрузочный пакет). В этот пакет может входить ТОРГ-12, Счет-фактура в трех экземплярах, ТТН, к этому всему должна быть приложена копия доверенности либо печать.

Это – зафиксированные критерии, по которым мы поймем, что задача выполнена. А ответственным в этом примере будет сотрудник склада, который передает бумаги и контролирует, что все это было предоставлено. Он должен взять печать или доверенность, достать бумажки из принтера, отдать их клиенту, чтобы тот в них расписался, и получить свои экземпляры документов обратно.

Все взаимосвязано

Это нас вывело на второй пласт проблем.

• Оказалось, что достижение цели и решение задачи живет не в космосе, оно живет в контексте. А мы об этом не подумали. Представьте: у нас есть стол, есть менеджер, но он в болоте. А нам, чтобы обеспечить гарантированную возможность печати документов, нужна определенная среда – работающая 1С, интернет, работающий принтер, подключенный к 1С, обученный кладовщик, достаточное количество бумаги, заправленный картридж. Это – целая куча вещей, не имеющих к информационной системе вообще никакого отношения или имеющее очень отдаленное. Задача не может быть гарантированно решена, пока гарантированно не решены другие задачи перед ней. И чтобы выстроить работу даже какого-то не очень большого куска на предприятии, приходится перелопатить чуть ли не пол-предприятия, потому что все со всем связано. Но связано в текучке, на людях. Как практически любое предприятие, как любое дело, оно живет на людях. И чтобы гарантированно обеспечить какую-то цель, нужно, чтобы от людей зависело как можно меньше, а в идеале – не зависело вообще ничего. Чтобы достижение цели от людей не зависело, должны быть четкие шаги обеспечивающие решение задачи. Например, оказалось, что нужно гарантированное наличие достаточного количества бумаги. Что такое гарантированное наличие достаточного количества бумаги? Как понять – достаточное количество или недостаточное? Кто это будет проверять? Каким способом? Что он будет делать? А по нашему вишневому дереву все понятно: в 7 часов утра в лотке принтера должно находиться не менее 100 листов бумаги SvetoCopy или «Снежинка». Если есть 100 листов – значит, обеспечено входящие требование. Если 100 листов нет (лежит 99) – значит не обеспечено, никто не гарантирует выполнение задачи по выдаче правильно распечатанных отгрузочных документов клиентам.
• При формулировании целей нам нужно не только определить входящие критерии и требования работника склада или айтишника, которые должны за это отвечать, но и назначить ответственных, кто должен все обеспечить. Причем это все делается не для того, чтобы оправдаться в случае неудачи, а для того, чтобы мы понимали, как и что контролировать. Тут же поднимаются вопросы мотивации и исполнения процесса.
• И следующий пласт проблем, с которыми пришлось столкнуться, – это необходимость выдачи «правильных» отгрузочных документов. Чтобы система выдавала вам правильные результаты, в нее надо вносить правильные данные и правильно ею пользоваться.

И у нас получились две такие формулировки:

• Если кому-то что-то нужно (это к вопросу о бумаге и работающем принтере), то должен быть конкретный ответственный – человек, который будет за это отвечать. Должен кто-то поставлять нужные вещи по определенным условиям, критериям этой приемки и к определенному моменту времени.
• И если кто-то что-то делает, чем-то занимается на предприятии, то он должен производить некий результат, который должен быть кому-нибудь нужен для исполнения его обязанностей.

Инструмент для определения того, что нужно и кто это делает

На слайде показан второй наш инструмент, которым мы пользуемся для того, чтобы определить, что нужно и кто что делает.

Заказчикам, с которыми я работаю, в самом начале нашего общения я говорю: «Забудьте слово «бизнес-процессы». Бизнес-процессы – это одна треть, причем, последняя из того, что вам нужно понимать о своем предприятии. Больше чем в половине случаев, процентов на 70, до них даже не доходит, и в этом нет необходимости. Проблема, как правило, во всяком случае, в нашей стране, зарыта не здесь. Главное, что вам нужно понять, – это не то, как Вы что-то делаете, а то зачем вы это делаете, какие задачи решаете и какие вопросы закрываете».

Надо определить «миссию компании» – мне не очень нравится это слово, но оно раскрывает суть. Нужно понимать, зачем собственнику нужна его компания, какие его цели она реализует. Компания либо закрывает какие-то проблемы собственника, либо дает ему что-то, чего у него без нее не было.

От каждой такой цели строится такая схема.

• Наверху у нас потребитель, кем бы он ни был. Потребитель – это тот, кто берет и никому ничего не дает, он ни перед кем не отчитывается. Все остальные, кто ниже, не могут делать что угодно – они все служат этой цели.
• И строится такая иерархия в виде кубиков, каждый из которых делится на три части.
  • Верхняя часть – это производимый продукт, то самое «счастье», которое поставляется потребителю.
  • Затем – производитель, который должен этот продукт собственнику давать, даже если он его сам себе дает (здесь производитель и потребитель – это не люди, это роль, даже если несколько ролей совмещаются в одном физическом человеке).
  • Нижняя треть – это ресурсы, который производитель «ест», чтобы выполнять поставленную задачу.

Что происходит внутри этого кубика, нам не важно (на данном этапе) – это черные ящики. Потому что нас интересует только верхушка:

•  что нужно дать;
•  кто это даст (кого мы назначаем ответственным за это);
•  и какие у него входные требования.

У этого инструмента есть несколько законов.

• Например, нельзя перепрыгивать. Это означает, что если я кому-то что-то заказываю, я:
  • не вмешиваюсь, не рассказываю ему, как и что делать;
  • не лезу к тем, кто стоит ниже его – нельзя там командовать, потому что у него свои методы, планы, ресурсы и т.д..
• Второй закон – меня совершенно не интересует, почему ты мне не дал того, о чем мы договорились. Здесь не идет речь о мотивации, наказании или не наказании (я могу наказывать или не наказывать), но на результаты это никак не влияет.

Основная особенность этой схемы в том, что она строится с конца (сверху, от конечной цели). Нормальный человек, когда ему нужно из точки А попасть в точку В, идет от себя к цели, вперед – он видит путь, по которому он придет. А в этом случае все не так – эту схему строить надо именно в обратном направлении, поместив себя в тот пункт, когда цель достигнута.

•  сначала мы по вишневому дереву описываем, как мы понимаем, что она достигнута;
•  а потом идем назад – разбираемся, что было перед этим, как оно могло пройти.

Этот метод «от обратного» дает некоторые преимущества – он позволяет найти пути, которые не видны, если размышлять, смотря вперед. Так работает человеческий мозг: перекрутите немного в обратную сторону, и он увидит пути, которые не видны при прямом направлении. Мы привыкли идти проторенной дорогой, особенно если раньше такие задачи уже решали. А идя от обратного, подходим к задаче творчески.

Каждый кубик – это точка, которую можно контролировать. Схема позволяет определить:

• какие будут производственные продукты;
• есть назначенный человек, который эти продукты нам должен давать;
• есть его входные требования – мы на них назначаем ответственного, кто должен всем обеспечивать;
• сумма всех этих нижних частей – это наша грубая себестоимость, то, во что нам все обойдется, чтобы мы могли себе представить, надо ли нам оно вообще, и от этого уже мы идем дальше.

Итак, мы назначаем ответственного, определяем критерии, чтобы понять, выполнил он свою задачу или нет. Но как мы будем заставлять его выполнять эту задачу? Почему он будет ее делать? Так мы пришли к мотивации.

Про мотивацию

Представьте, что у вас есть необходимость получить стакан апельсинового сока. У вас есть апельсины, соковыжималка. Но вы не умеете их чистить, и инструментов для этого у вас нет, а в машинку можно совать только очищенные апельсины. Вам нужен кто-то, кто почистит апельсины. Допустим, есть специальные подрядчики, которые занимаются чисткой апельсинов для машинки. Вы вызываете одного из них, просите его почистить апельсин. Он берет апельсин, чистит его и отдает вам. Но вас это чем-то не устраивает.

Поставьте себя на месте одного и второго.

• Вы заказчик и ставите задачу «очистить апельсин». О чем вы думаете, когда вы ставите такую задачу? Если вы нормальный человек, вы не думаете о том, как все будет выполняться, и об апельсине вы не думаете. Вы думаете о том, как вы будете его использовать, потому что вообще-то вашей целью является стакан сока, а не апельсин. Апельсин – это промежуточный этап.
• Если вы «чистильщик», вы будете думать о том, как его чистить. Вы рассмотрите апельсин, чтобы понять сможете ли Вы почистить его имеющимися у Вас инструментами или апельсин не стандартный и нужно что-то более хитрое, справитесь ли Вы или нужны помощники, можно ли почистить сразу несколько апельсинов и т.д. То есть, Вы думаете о процессе, о том, как вы будете его чистить.

Как видите, у заказчика свой мир, у исполнителя – свой, и они никак не пересекаются, эти люди разговаривают на разных языках. Единственная их общая точка – собственно апельсин. Два раза: сначала не чищенный, а затем очищенный. Но ни о том, ни о другом – ни одна из сторон не думает, это мгновенно проходит через голову. Потому что, заказчик думает о том, как он его будет использовать дальше, а исполнитель думает о том, как он будет выполнять свою часть работы.

Но практически всегда возникает ситуация, что заказчику что-то не нравится: апельсин не почищен, почищен не тогда, почищен неправильно, поцарапан либо с ним еще что-нибудь случилось. Но ведь заказчик не говорил, что царапать нельзя, задачи такой не было.

Или представьте: я исполнитель, вы мне ставите задачу – очистить апельсин. А я прошу, чтобы вы объяснили задачу конкретнее. А как вы мне объясните? Вы же полезете в мой процесс! Вы начнете мне объяснять, как надо чистить апельсин, чтобы, по-вашему, он походил на то, что вы хотите увидеть. Вы не станете описывать мне очищенный апельсин, вы начнете мне говорить, как я должен его чистить. Потому что мы думаем действиями.

С этим я сталкивался огромное количество раз. Это такой «кошмар менеджера», когда он не понимает, что делают подчиненные, или они (по его мнению) делают это недостаточно правильно.

Здесь в качестве примера можно привести программистов, потому что никогда не понятно, что они делают. Может, он ерундой какой-то занимается, а мы ему зарплату платим, а может, в поте лица работает. Вроде, что-то стучит, пишет какой-то текст, но понять, работает ли он, совершенно невозможно.

И это кошмар для управленца, потому что это неконтролируемые вещи. И так как он хочет всех контролировать, он пытается либо вникнуть в работу узких специалистов, либо просит приносить задачи на утверждение. А работники начинают его жутко «любить», потому что он им объясняет, как они должны правильно делать работу, не разбираясь, давать какие-то советы, вводить какие-то критерии, которые, с его точки зрения, обеспечивают «нужную чистоту апельсина». Но самое главное – исполнители даже не подозревают, зачем ему чистый апельсин. И он вместо того, чтобы им это объяснить, лезет в процесс.

В итоге у сторон возникает взаимное желание убить противостоящую сторону, и желательно с мучениями.

Творческие и механические задачи

Это привело нас к еще одной интересной вещи.

Как вы понимаете, в процессе всего этого разбирательства мы перечитали много литературы, хотели найти чей-то опыт. Люди же ленивые, зачем изобретать велосипед, наверняка кто-нибудь, где-нибудь, когда-нибудь, как-нибудь это уже делал.

Оказалось, что опыта в этой сфере существует очень много. И наблюдается интересная особенность: наука очень многое знает о мотивации, о человеческих действиях, о том, как это должно работать, как это все можно построить, но это не применяется.

Разница между тем, что человечество знает, и тем, что бизнес применяет, – огромная. То, что применяется, – это практически «каменный век». Независимо от того, кто использует и какие вещи знает. Причем, народ ходит на конференции, слушает что-то, но использует очень мало.

Идея, про которую я сейчас буду говорить, была предложена в 50-х годах одним американским ученым. Он заявил, что, во-первых, существует два типа задач. Условно мы назвали их творческие и механические.

• Механические задачи – это когда точно известно, как пройти из точки А в точку Б, когда вы точно знаете, как выполнить задачу максимально быстро, дешево и аккуратно, желательно с закрытыми глазами. В задачах механического типа (когда известно, что делать) прекрасно работают инструкции и так называемая материальная мотивация – премии, учетные часы, все, что угодно, что относится к материальной мотивации.
• Есть задачи творческие – когда неизвестно, как из точки А, где мы сейчас находимся, попасть в точку Б. Известны только параметры точки Б: «надо завтра быть в 11 часов в Москве на Ленинградском вокзале». Как туда попасть, непонятно. Нет инструкции типа «через 2 часа садишься в метро, едешь на Московский вокзал, садишься на такой-то поезд, приезжаешь, выходишь» и ты в нужном месте. В таких задачах, когда нет четкой инструкции, что делать, когда приходится самостоятельно решать, как добраться до пункта Б, материальная мотивация не просто не работает, она гарантированно ухудшает результат на 30%. Причем за эти 50 лет это повторено экспериментами в разных странах мира тысячу раз в разных вариациях. Когда человеку нужно что-то выполнить, он напрягается, и у него вырабатывается адреналин. И, если человек знает, как это сделать, адреналин ему помогает. Но когда нужно творческое мышление, тот же самый адреналин его блокирует. Это напряжение как бы говорит организму о том, что ему не до творчества, надо «бить или бежать», это уже боевая ситуация, и творчеством заниматься человек не может, он перестает соображать или соображает хуже. Гарантированно. Есть даже классическая штука на эту тему – «загадка свечи». Если интересно, можете поискать.

Для задач первого типа удобно писать инструкции, автоматизировать бизнес-процессы, использовать информационные системы, давать премии, вводить штрафы и т.д. Для задач второго типа этого делать категорически нельзя.

В этой ситуации одна из самых крупных проблем заключается в неуемном желании менеджеров найти волшебную таблетку – принять какую-то систему мотивации, которая подошла бы всем – от директора до уборщицы.

Такая тяга найти правильное решение и внедрить его для всех ломает всю систему, потому что:

• без инструкций остаются неподконтрольными те, кто должен следовать инструкциям (они чувствуют халяву и не соблюдают правил);
• а с навязыванием инструкций при творческой деятельности вы лезете в процессы, в которые лезть не надо, и мешаете людям делать свою работу.

Когда мотивация помогает, а когда мешает

Сейчас последователи этой теории разделили мотивацию еще на внешнюю и внутреннюю.

• Внешняя мотивация используется для решения механических задач, она приходит к человеку извне: кто-то ему обещает деньги, кто-то обещает его наказать или наказывает, воздействует на него.
• Для решения задач творческого типа нужна внутренняя мотивация – человек должен это захотеть.

Кроме того, ученые выявили три вещи, которые нужно дать человеку для решения задач второго типа – условия, при которых человек захочет выполнить эту задачу.

• Если решение этой задачи даст ему самостоятельность, улучшит качество его жизни – он станет более самостоятельным, независимым от внешнего мира. Это могут быть и деньги, если они ему нужны. Но не просто деньги (премия, как таковая), а в зависимости от его ситуации. Если они ему нужны, если они позволят решить какие-то его проблемы, снимают какую-то головную боль, прекрасно сработает премия. Но если у него деньги и так имеются, премия не сработает. То есть дело не в премии, а в том, нужна ли она ему, насколько эта премия, как инструмент, позволит ему стать более самостоятельным и независимым от внешнего мира.
• Если решение задачи поднимет его профессионализм, позволит ему чему-то научиться, приобрести какие-то качества, которые потом у него останутся.
• Целеустремленность – это стремление и желание делать что-то во имя чего-то большего чем ты сам, делать ради чего-то. Это любого рода идеологии и религии, патриотизм – «для родины все что угодно, жизни не пожалею».

Роль информационной системы для механических и творческих задач

Чем может помочь в этом случае информационная система?

• Для задач первого типа – это контроль следования процессу, фиксация перехода по этапам, фиксирование решений ответственных лиц, следование определенным инструкциям. В таком варианте она дает космический эффект. Даже самая простая. Главное, чтобы было известно, кого, когда и каким способом контролировать и какой процесс можно автоматизировать. И там, где есть логика и достаточность данных, можно вообще убрать людей из процесса. Условно: клиент зашел, ему вешаем бейджик со штрих-кодом, висит камера над входом, с бейджика считывается штрих-код, автоматически печатается пакет отгрузочных документов. Никто ничего не нажимает, никто ничего ни у кого не спрашивает. И тогда будет гарантированный результат, потому что такая система не заболеет, не простудится, у нее не будет плохого настроения, она будет точно работать.
• Для людей и задач второго типа (любые творческие) информационная система служит инструментом.

И здесь очень сильно различается то, что нужно дать людям.

Если в первом случае кладовщику нужно показать, на какую кнопку и в каких случаях нажимать и желательно это регулярно контролировать каким-нибудь способом, то во втором – информационная система – это всего лишь инструмент. И хорошо, если люди максимально умеют им пользоваться. Но нельзя предсказать, что им от системы понадобится, какие данные.

Когда человек второго типа (например, какой-то аналитик) хочет дать какую-то оценку, сложно понять сразу, как ее определить. Он понимает, какой должен быть результат, но заранее неизвестно, из чего его сложить, какие данные и расчеты понадобятся: сегодня что-то одно, а завтра – другое. Ему иногда программист нужен рядом, чтобы он сидел и онлайн делал то, что надо.

Причем большинство этих вещей одноразовые: потому что сегодня он так задачу решает, а завтра появились новые вещи, и он ее решает иначе. Послезавтра рынок изменился, и теперь надо считать все по-другому. И все время такая текучка. Поэтому если он умеет пользоваться тем, что предоставляет система, это супер. А задача системы – дать ему данные и предоставить инструментарий.

Задача руководителя в этом случае – обеспечить ему нужные данные и не лезть в работу. Как бы это ни было трудно. Я понимаю, что неуправляемые работники или загруженные не на 100% – это кошмар менеджера, но не надо туда лезть, нужно дать максимум свободы работнику. Но сначала определить результат, критерии этого результата и срок его исполнения. Если результата не будет, тогда будем разговаривать. Но лезть в процесс и пытаться там что-то контролировать не надо.

Круг «моё»

Мы попытались все обобщить и сформулировали такой тезис: у каждого человека в голове есть такая область, которую мы обозвали «круг моё». Каждый человек все, с чем он имеет дело в течение своей жизни, делит на две части – «моё» и «не моё».

• Допустим, вы идете по коридору из комнаты на кухню, увидели на полу бумажку. Не важно, откуда она взялась, допустим, ребенок уронил. Что вы сделаете? Я подниму бумажку и выброшу в мусор. Возможно, ребенка поругаю, может быть еще что-то. Но я ее выброшу! Мне никто не приказывал этого делать, никто мне не говорил, что я должен выбрасывать эту бумажку. Если я увижу мусор, я пойду, возьму веник и подмету, наведу чистоту. Потому что это мой дом, и я делаю действия по своему внутреннему позыву, чтобы получить определенное состояние – я хочу, чтобы мой дом был чистый, потому что он мой. И я не выполняю инструкции. Если я вижу отклонение от своего идеала – от чистого дома, я делаю действия, которые его исправляют. Я не могу предсказать, какие действия мне понадобятся: будет накапано – вытру, будет рассыпано – замету, увижу бумажку – подниму. Я не знаю, какие процессы мне понадобятся. Но это действие по внутреннему состоянию, для этого не нужна внешняя мотивация, мне не надо приказывать это делать, не надо давать инструкции, как это делать, поскольку это моё, я сам, по своему желанию, сделаю это наилучшим образом. Я это делаю для себя.
• В отношении всего, что не входит в «круг моё», ситуация ровно противоположная. Если вы увидите ту же самую бумажку, лежащую в точно таком же коридоре, но в фирме где которой вы работаете, особенно не в вашем отделе, Вы возможно ее и поднимите, но процент тех, кто поднимет, будет сильно ниже тех, кто делает то же самое у себя дома. Потому что это работа, где вы занимаетесь вполне конкретными вещами, а если вы еще и не программист, а генеральный директор этой фирмы, то тем более не станете ее поднимать – «не царское это дело». Возможно, уборщицу позовете, а может даже и не позовете. Лучше зама позвать и спросить его, почему в вашей фирме на полу валяются бумажки. И он уже позовет уборщицу. Потому что это «не моё». У меня есть работа, я выполняю инструкции либо даю какой-то результат, например отчеты печатаю. Но этот офис не является моим, и я буду что-то делать, только если меня обяжут или мы как-то договоримся. Если мне за это приплачивают, и я считаю это нормальным, я уберу бумажку, потому что должен, а не потому, что хочу, чтобы было чисто.

Чувствуете разницу?

Эти два состояния мы условно обозвали в своей методологии «капитализм» и «социализм».

• Капитализм – это отношения типа «ты – мне, я – тебе». Чтобы я тебе что-то дал, ты мне тоже дай что-то. Я подниму бумажку, но почему-то: мне должны за это приплачивать или угрожать чем-то. Это чисто внешняя мотивация. Капитализм – это состояние внешней мотивации, когда мир мне что-то должен дать. Капитализм – это когда каждый осознающий себя индивид, человек или какая-то группа людей, является полностью самодостаточным организмом, живущим во внешней среде. И его цель – как можно меньше отдать и как можно больше взять из этого внешнего мира, чтобы себе остался максимальный профит.
• При социализме человек, группа, отдел, все предприятие воспринимает себя как часть еще большего организма. И все его действия диктуются идеей блага этого большого организма.

Если вернуться к термину «круг моё», то при социалистическом взгляде человек все, что происходит на предприятии, на работе, воспринимает как «моё». И если предприятие входит в его «круг моё», то его действия, его мысли, его позывы диктуются внутренней мотивацией – он делает так, чтобы лучше было предприятию. А при капитализме наоборот: он хочет от предприятия получить максимум, а отдать туда поменьше.

К сожалению, я не успел рассказать все, что планировал. Мое время вышло. Всем спасибо.

****************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2019.