5 причин негатива от клиента к 1С-нику и что с этим делать

Я человек странный, где-то на пересечении психологии и ИТ. Последние восемь лет среди прочего я анализирую, как работают 1С-ники.

Собирая разные кейсы относительно того, что на проектах шло не так, когда возникали проблемы, когда заказчик с исполнителем почему-то «не склеивались», я понял, что проблемы, не связанные с профессиональной компетенцией, сводятся к пяти ролям. Сейчас я расскажу подробнее.

Мы поговорим о том, почему у человека, несмотря на его опыт и желание все сделать хорошо, могут не складываться отношения с клиентами.

Чаще всего проблемы возникают из-за этих вот «людей». Эти субличности постоянно сидят у нас внутри, стараются вылезти и все портят. Давайте обсудим, что с этим делать.

Первая негативная модель поведения – это Партизан

Когда я работал фрилансером и только начал анализировать себя, коллег по цеху, я понял, что среди фрилансеров воздушно-капельным или воздушно-клавиатурным путем передается некая зараза, которая заставляет тебя куда-нибудь уехать и «схорониться» там, как только ты взял заказ. Не брать телефоны, не отвечать по скайпу, пока не доделаешь задачу. И только после этого выйти на связь.

Я недоумевал – откуда такое желание? А оно возникает по простой причине: еще с детства с родителями и в школе редко получалось так, что нас поддерживают и хвалят за неидеально решенную задачу. Нас не подбадривают, не говорят, что нужно пытаться – нас ругают. Поэтому мы не любим признаваться, что что-то неидеально, мы не хотим рассказывать, что что-то не так. А в жизни всегда все неидеально. Мы стандартно стараемся не давать информации в принципе.

Один из моих сотрудников однажды взял задачу и должен был сдать ее через неделю. В предпоследний день перед сдачей работы заказчик пишет «Ну что там по задаче? Должны были уже что-то прислать». А сотрудник молчит: час, два, день. В пятницу с утра мне сообщают, что сотрудник пропал. Я связываюсь с пропавшим, спрашиваю, в чем дело, нужно ответить заказчику на письмо. Сотрудник отвечает, что «запрограммировался» и сейчас ответит. Прошел час, ответа заказчик так и не получил. Звоню снова, спрашиваю, что происходит. Через полчаса история повторяется. В итоге сотрудник все-таки ответил заказчику, что в процессе работы над задачей «возникли сложности».

Заказчик явно таким письмом не удовлетворился, продолжил интересоваться, что происходит. В итоге я добился, чтобы сотрудник отправил развернутый ответ и пояснения. Новые сроки в письме оказались большими, но зато заказчик хотя бы понял что происходит.

Проблема, связанная с нежеланием говорить, приводит к тому, что заказчик начинает нам не доверять. Когда он спрашивает «Ну че там?» – это не значит, что ему правда интересно, че там. Это значит, что он уже напрягся, ему кажется, что он теряет контроль. В момент, когда он к нам обращается, он уже на взводе. А когда ему еще и не отвечают, возникает ощущение полной потери контроля.

Если ему еще и сообщают, что есть проблема, о которой он не знал до этого, у заказчика возникает ощущение, что если бы он не спросил, мы бы не рассказали ему об этой проблеме вообще. Возникает недоверие, заказчик начинает спрашивать, почему столько часов потрачено, начинает контролировать каждый шаг исполнителя, жать, давить. Есть такая категория заказчиков, которые считают, что без давления и постоянного сокращения сроков не будет результата. Такие заказчики научены похожим горьким опытом.

Что с этим делать?

• Первый вариант – сходить к психологу и узнать, почему мы боимся быть неидеальными, но это долго.

• Можно еще сказать «Я же мужик» и отвечать на все письма – это тоже хорошо.

• Но самое идеальное, что можно сделать, – это самому заранее сообщать о статусе работы, до того, как клиент спросил. Чтобы заказчик чувствовал, что ситуация под контролем: он знает, как продвигается работа. Я рекомендую договариваться с клиентом о том, через какой период времени вы будете ему сообщать о том, что происходит. Желательно раз в два дня или раз в неделю – в зависимости от объема задачи, но лучше делать это как можно чаще или даже демонстрировать, показывать результаты работы. Если у вас наладится стандартный период выдачи обратной связи с показом, заказчик успокоится, и все станет хорошо. Если мы, конечно, совсем там все не продолбаем.

Вторая негативная модель – НедоГерой

У меня был интересный случай с сотрудником, которого спросили: «Когда ты сделаешь работу?». Сотрудник обещает сделать к вечеру. Ну отлично. Наступает вечер, и он сообщает, что задача не выполнена, возникли сложности. Окей, каковы новые сроки? Он отвечает, что задачу выполнит завтра до трех.

В три часа все снова не готово. Потом он откладывает результат еще и еще. В итоге сотрудник раза четыре переносил сроки, которые вылились в полторы недели. Мы с ним вместе посмотрели задачу и выяснили, что она изначально была на полторы недели. Но он очень хотел сделать ее в первый же день. Поэтому, если сегодня сотрудники называют мне сроки работы, я спрашиваю: ты хочешь сделать к этому сроку или сделаешь к этому сроку? Чаще всего люди отвечают, что просто хотят.

Мы очень хотим быть крутыми для себя и заказчика. Если у нас есть вот такая развитая модель поведения героя, мы чаще всего хотим заказчика обрадовать. Мы получаем кайф, когда в нас видят экспертов. Еще мы получаем кайф, когда чувствуем, что скоро завершим работу над задачей. Нам психологически не хочется видеть проблем, мы хотим видеть идеальную ситуацию.

Что с этим делать?

• Первое и самое простое, что я всем рекомендую – когда оцениваете задачу и риски, специально спрашивайте себя, что может пойти не так. Отлично для этого подходит технология PERT, которая по-русски называется «по трем точкам», когда анализируется оптимистическая оценка, потом реалистическая, если что-то пойдет не так, а потом пессимистическая – если все будет плохо. В технологии PERT есть формула, по которой рассчитывается нормальная оценка с учетом рисков. Берем задачу, дробим ее на части, каждую часть оцениваем по этим трем параметрам, и PERT нам рассчитывает примерно вероятностную оценку. Если мы специально задумаемся, что может пойти не так, это нам потом поможет.

• Сверку с оценкой PERT и переоценку нужно проводить постоянно. Заложите себе это хотя бы раз в неделю, если задача на месяц, или раз в день, если задача на четыре дня. Проверьте, идете ли вы согласно своей оценке по плану. Если вы видите, что что-то не так – сообщите об этом заказчику и сами перепланируйте. Этот пункт как раз хорошо сочетается с предыдущим «Партизаном».

• Все, о чем вы договорились с заказчиком, заносите в календарь напоминание о том, что это надо будет сделать. Желательно, чтобы это напоминание пришло вам за несколько часов, потому что мы часто реально забываем, что о чем-то договорились.

Или если вы такой же экспериментатор как я, то можете делать следующим образом. В начале моей карьеры я работал в конечном крупном клиенте в Казани. Я был единственным разработчиком на всю компанию, и ко мне все подходили с проблемами. Но каждый сотрудник при этом не хотел задумываться, что он у меня не единственный, и что кроме него ко мне приходят и другие его коллеги. Поэтому когда кто-то приходит с чем-то срочным, то я говорил, чтобы он со своей проблемой от меня не отходил, иначе на его место придет другой. «Стой и защищай свою задачу!». Заодно он видел, что я работаю и слышал мои комментарии и вопросов о моей открытости и вовлеченности в принципе не возникало. Это, кстати, был единственный раз, когда бухгалтеры из-за меня почти подрались. Я этим гордился, потому что девушки из-за меня никогда не дрались, тем более, на работе.

Следующая роль – Пожарник

Когда я еще был разрабом, со мной произошла вот такая ситуация. Я сделал задачу для заказчика, сдал, но мне ее вернули: там что-то не работает. Я за пять минут нашел и исправил ошибку, снова сдал задачу, но ее мне возвращают снова. Я снова исправил ошибку. Задача вернулась ко мне и в третий раз. В итоге мне позвонил главный бухгалтер, который и ставил задачу, и спросил, не офигел ли я. Я почувствовал, что, может быть, я действительно офигел: если задачу возвращают четыре раза, значит, что-то не так. Посмотрел на задачу и понял, что весь код написан неправильно. И сейчас, ставя костыли, я ничего не решаю. Я переписал код, после этого все стало нормально.

Почему такое произошло? Мне всегда казалось, что я более-менее адекватный, но в такую ситуацию попал. Дело в том, что мы не хотим видеть проблем в принципе. Но ошибка – это проблема. Она показывает нас с неидеальной стороны, и мы не хотим этого замечать. У психологов есть такой прикол. Когда мы куда-то спешим, например, на важную встречу, и не можем найти ключи, хотя они где-то рядом лежат, встаньте, успокойтесь и закройте глаза. Потом откройте глаза и увидите ключи. Потому что если мы куда-то не хотим идти или торопимся, мы, правда, можем чего-то не видеть в упор.

Но что с этим делать? Ведь у клиента возникает естественное желание не работать с нами и не платить.

• Первое – я рекомендую воспринимать поиск ошибки как игру, как отдельную деятельность. Если мы нашли ошибку, это мы не плохие как разработчики. Это мы хорошие, как тестировщики. Я заводил небольшой листочек и записывал, сколько ошибок я нашел за день. И это меня характеризовало как тестировщика. Я же нашел ошибку до того, как ее нашел клиент. Я ее успел исправить, я молодец. Если вы разделите свою деятельность таким образом, вам будет проще искать недочеты.

• Второе – изначально продумать план тестирования. Я всем рекомендую спрашивать у клиентов, как они собираются использовать функциональность и как рекомендуют ее протестировать. Вдруг у клиента найдется на этот случай какой-то особенный кейс. Пока я не пойму план тестирования, пока не узнаю, как проверить, что продукт работает, я чаще всего не начинаю делать задачу.

• Следующий момент – если есть ошибка, надо все перепроверить и сделать выводы на будущее. Как я могу сделать так, чтобы дальше такой ошибки не было? Я в гугле вел табличку, где отмечал, какие ошибки нашел, и что я могу сделать в будущем на этапе разработки и проектирования, чтобы эту ошибку больше не повторять. Это выводы, которые сделали меня лучше.

Четвертая модель поведения – Робот

У нас был сотрудник: четкий парень, вызывающий ощущение, что он эксперт, ему хотелось довериться. И все было хорошо, клиенты хотели с ним работать. Но когда происходила конфликтная ситуация (а она всегда рано или поздно случается при работе с новым клиентом, так как люди притираются к друг другу), он резко переходил в такого оборонительного робота: «Я все делаю по регламенту, не надо мне всего этого говорить».

Причем отвечал он вообще без эмоций – так он демонстрировал, что ему в принципе безразлична боль заказчика и факт того, что возникли какие-то проблемы. Он все сделал по регламенту.

Бывает такое, когда звонишь в службу поддержи, объясняешь проблему, а тебя просят включить-выключить компьютер, задают простые дурацкие вопросы. Вы чувствуете, что вам не хотят помочь, а просто идут по листочку.

При общении с этим сотрудником произошло то же самое – во время первого же конфликта клиент перестал ему доверять, начал беситься, что не чувствует заинтересованности этого сотрудника в решении проблем и попросил его сменить.

Эта штукенция сидит почти во всех нас. Почему она возникает?

• Чаще всего она возникает, потому что где-то мы когда-то перегорели. Слишком эмоционально вовлеклись в деятельность, переняли на себя эмоции клиента, и нам стало плохо. Мы в какой-то момент стали беспокоиться слишком сильно. Как это бывает, например, у врачей, они начинают беспокоиться серьезно о каждой жизни, и через какое-то время превращаются в роботов. Каждому из нас всегда хочется избежать лишнего негатива.

• Второй момент – когда мы эмоционально вовлекаемся и признаем наличие проблемы, чаще всего это означает для психики, что мы принимаем часть ответственности за эту проблему. Нам от этого фигово, есть ощущение, что клиент нас продавит и заставит решить вопрос бесплатно.

Что же рекомендуется делать?

• Первое – самое простое, что можно сделать, даже не развивая навыки глубокой эмпатии – если у клиента какая-то боль, сказать «Да, это реально неприятно». Одной этой фразой можно снять большую часть негатива у клиента. Научитесь говорить ее, когда клиент приходит с какой-то проблемой. Вы должны понимать, что, когда клиент к вам приходит – он сначала хочет выговориться, поэтому его стоит выслушать и сказать фразу про «неприятно».

• После этого его нужно спросить, как вы можете помочь: не оправдываться, почему так произошло, и спорить, кто виноват, а просто спросить: «Как я могу помочь?»

• После этого уже можно обсудить, из-за чего все пошло не так. Пока клиент не выскажет боль, не почувствует, что вам не пофиг на его проблемы, он не продолжит взаимодействовать с вами.

Кстати, был веселый случай с одной техподдержкой, в которую я звонил. Там стиль робота сочетался с принятым в компании регламентом по клиентоориентированности. Это делается, чтобы создать иллюзию эмпатии, переживания за ваши проблемы. Но если это делает чисто робот, получается странно.

Я звонил в техподдержку, жаловался на неполадки с интернетом, проблема была на их стороне. Они мне пургу несли сухим голосом, прямо по регламенту. Они слышали, что я бесился, что все плохо, мы завершаем разговор, и в конце беседы девушка с робота переключается на восторженный тон и радостно говорит: спасибо за разговор, надеюсь, вам все понравилось! Конечно, понравилось. Не будьте такими, не надо.

И последняя модель поведения – это Госслужащий

Мы все были в Сбербанках и Почтах России, где живут не самые довольные люди на земле, которые не очень по-доброму к нам обращаются. Это тоже есть во всех из нас.

У меня был очень раздражительный заказчик, который всем не доверял, давил и бесился из-за каждой мелочи. И когда я подключил к нему нормального сотрудника, у них ничего не срослось, потому что сотрудник был обычным, а заказчик любил на профессионализм подавить. А после этого так случилось, что к этому раздражительному заказчику подключился такой же раздражительный сотрудник. И у них была баталия, когда заказчик злился, спрашивал «Че у вас тут за фигня?!» , ему отвечали «Да потому что у вас вот здесь проблемы, а еще вы ТЗ плохо написали!» В результате у них получилась отличная команда – примерно через неделю заказчик сказал, что это вообще классный и крутой сотрудник. Ведь он привык ощущать себя крутым и видеть у других проблемы, а тут попался такой же сотрудник – значит, он такой же крутой! У них был симбиоз, все было замечательно.

Но у обычных заказчиков при взаимодействии с подобными исполнителями возникают сложности. Заказчикам обычно хочется прийти, пообщаться, рассказать о проблеме и не слышать, нафига они с этой проблемой пришли. Им хочется, чтобы проблему решили. Поэтому возникают конфликтные ситуации.

Почему люди хотят быть такими раздражительными?

• Первый вариант – это как раз люди-недогерои, которые хотят брать на себя все больше и больше. Но при этом они уже начали сознавать, что этот путь не ведет к нормальной работе. Им в какой-то момент надо наконец перестать брать задачи и сказать «Нет», но они не могут этого сделать, потому что им в детстве, может, кто-то сказал, что они крутые, потому что столько задач берут на себя. Такой тип людей сможет сказать «Нет» только в крайнем раздражении, только через злость. Они все берут, берут на себя, и только раздражение позволяет им отказаться.

• Второй вариант – есть такое поверье, особенно в больших компаниях, у конечных клиентов, что если человек раздражен и на всех тявкает, то, скорее всего, он очень занят и крут, много чего знает и делает. В такой обстановке люди учатся на всех огрызаться. И реально долго могут таким образом работать. Я знал такого сотрудника, когда работал в одной госкомпании. Он от силы работал полчаса в день, и он так «жил» года два. Просто на всех раздражался, и люди к нему не шли, потому что думали, что он загружен.

Что с этим делать?

• Бывает что, то, что вы делаете, не ведет вас к вашим целям. И это раздражает. Если у вас сейчас цель в жизни – открыть свою кофейню, а вы разработчик 1С, и к вам идут с задачами, то возможно ощущения будут не самые радостные от новых задач. Есть два варианта решения. Первое – подумайте, какая ваша цель, возможно, стоит сменить работу. Я знаю такие кейсы, когда люди раздражались-раздражались, потом понимали, что вообще не хотят этим заниматься. Второе – увидеть каким образом то, что вы делаете, ведет вас к цели. Самое простое - обозначьте свои цели, поймите, как это связано с деньгами, и соизмеряйте с деньгами, которые вы зарабатываете. Когда вы так делаете, становится чуть-чуть проще. Лучше всего, когда ваша деятельность ведет вас к вашей цели. Например, вы хотите быть крутым архитектором, делать классные проекты, и сейчас набираете опыт для этого. Это самое замечательное. Но если совсем все плохо – считайте в деньгах.

• Если у вас проблема в том, что вы не можете отказать, учитесь говорить «Нет». Я бы рекомендовал начать с самых простых вещей. Например, позвонят с предложением оформить кредит – скажите «Нет!». И так по чуть-чуть. Через какое-то время научитесь говорить «Нет» в сложных случаях спокойно. Если вы с этим раздражением справитесь, люди начнут к вам приходить с более довольным лицом. У меня был интересный случай. Сотрудник был крутым разработчиком, но раздражался на любые задачи. Я этого не сильно замечал. Но однажды я попросил консультанта сходить и передать новую задачу этому разрабу. Консультант скуксился и ответил, что сходил бы к кому угодно, кроме этого разработчика. Человек настолько не хотел связываться с неприятным коллегой, что эмоционально страдал. Учитесь быть приятными для людей.

Все то, о чем я сейчас говорил, связано не только с работой. Оно связано с нашей жизнью, со взаимоотношениями в семье, с друзьями. Если вы научитесь в себе это отслеживать, вовремя менять модели поведения, а еще и работать над собой заранее, чтобы они в вашей жизни вообще не проявлялись, то у вас получится сделать свою жизнь и жизнь близких и друзей лучше.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на INFOSTART MEETUP Kazan.