Что такое «золотая» команда автоматизации?

24.03.23

Команда

Крупные компании отказываются от внедрения продуктов третьими лицами и переходят на собственные команды. О том, как позиционировать команду автоматизации в структуре компании, чтобы эффективно решать задачи бизнеса и приносить ему ценность, на конференции Infostart Event 2021 Moscow Premiere рассказал руководитель департамента разработки и эксплуатации учетных систем компании «Самокат» Иван Баринов.

Меня зовут Иван Баринов. В управлении ИТ я уже 15 лет. Формировал команды для торговли, финансов и производства. Автоматизировал заводы и торговые сети – от нескольких кофеен до транснациональных ритейлов.

Но любой путь начинается с первого шага.

Все помнят историю Фродо. Он сидел спокойно в Шире, никого не трогал, но однажды к нему не пришли ребята и сказали: «У нас есть колечко, его нужно срочно отнести в Мордор и утопить».

И тут началась совсем другая история.

По-хорошему, нужно сходить и отнести колечко – задача очень важная. Но в одиночку этого не сделаешь – нужно создать команду.

Поэтому давайте разберемся, что такое «золотая» команда автоматизации, и как такую команду создать?

Любая группа шалопаев – уже команда. Например, предпроект наверняка сможет написать любой, но, к сожалению, за такое не платят. Точнее, платят, но не очень любят это делать.

Чаще всего, нужно решать бизнес-задачу «еще вчера», в большом объеме и «быстро, качественно, дешево», как любит заказчик.

Давайте прикинем, что от нас нужно этим «седым стариканам», нашим заказчикам.

 

Основные ожидания бизнеса «на самом деле»

 

 

Команда должна иметь ценность для заказчика, который хочет ее приманить.

Что нужно заказчику?

  • Учет, ERP-система, консалтинг? Нет, он в гробу видел 1С и любую другую систему.

  • Наверное, ему нужно помочь решить его бизнес-задачи? Вовремя отгрузить товар, организовать работу с поставщиками, учет на складе? Тоже нет.

  • И БДР с БДДС ему тоже не нужен.

Любому заказчику и владельцу бизнеса, который является вашим заказчиком, хочется управлять своими ресурсами, развивать их для получения прибыли. Это – самый основной постулат.

Чтобы это получить, ему нужны вы.

Заказчик, обращаясь к вам с каким-либо вопросом, в первую очередь ожидает от вас решения. Решение должно быть быстрым и не создающим ему проблем.

Здесь вырисовывается самая первая ценность команды – это умение решать бизнес-задачи заказчика, не погружая его в проблемы команды, не создавая ему дополнительных задач.

 

 

Расскажу пример из собственной жизни.

На очень крупном заводе нужно было организовать пилотное внедрение отчетности по 275-ФЗ. На совещание были приглашены руководители всех подразделений – финансы, бухгалтера, экономисты. На повестке вопрос – как заполнить этот отчет.

Финансы и бухгалтерия говорят: «Это очень большая форма, у нас нет методологии, непонятно, как это делать».

Что на это предложили мы, как правильная востребованная команда, которая понимает задачи заказчика?

  • Мы сообщили заказчику, что есть решение от вендора «1С:275ФЗ», которое предоставляет форму для заполнения. Пообещали его доработать так, как нужно заводу.

  • Но на это нужно время, а отчетность уже нужно сдавать. Поэтому предложили следующее:

    • Первое – мы разбираемся с программной частью и закрываем этот вопрос.

    • Второе – мы изучаем методологию и обучаем всех этой методологии

    • Третье – мы собираем первичные данные и сами сдаем первый отчет.

  • На реализацию этого решения мы запросили у заказчика ресурсы – два казначея, два экономиста и одного финансиста.

С этого совещания я вышел с двумя новыми вакансиями и с кросс-функциональной командой. Я подготовил, сдал эту отчетность и всех обучил. И в дальнейшем коллеги из отдела финансов и бухгалтерии уже справлялись с профильными для них вопросами самостоятельно.

Какие выводы мы можем сделать из этого примера?

  • Бизнес должен знать, что вы в первую очередь готовы решать задачи на уровне бизнеса. Что вы не просто как какая-то отдельная шестеренка в механизме.

  • Второй момент – вы четко понимаете ценность задачи для бизнеса. И готовы подстраховывать тех, кто не успевает, не догоняет, не может понять эти задачи.

  • Третье – вы можете организовать решение задачи под ключ. От изучения методологии до вбивания документов и сбора данных.

В большинстве случаев ваши коллеги из смежных областей не дадут вам взять на себя их задачи по одной простой причине – они тоже умеют их делать. Но сами заказчики (владельцы бизнеса, топы компаний) должны понимать, что вы готовы брать на себя ответственность, собирать комплексное решение и отдавать его бизнесу.

Проявляйте профессионализм, не приходите к заказчику с вопросами по каждой мелочи, не пугайте его беспомощностью перед проблемами.

 

Правильное позиционирование команды начинается с самоопределения в структуре предприятия

 

Как вы думаете, может ли быть такое, что вы, приходя на работу к своему другу, высокооплачиваемому Java-программисту на заводе, видите, что он профилем сборщиков окон по цеху гоняет? Можете ли вы услышать от него за чаем рассказ про логистические цепочки?

Я честно говорю, я видел водителей грузовиков, которые знают, что Java – это язык программирования. Но я не видел джависта, который знает про логистические цепочки и может отличить зону приемки от зоны выгрузки. Может такие и встречаются, но один на миллион.

Но в 1С все не так. Все 1С-ники знают про бизнес очень много – столько, сколько владельцы бизнеса и финансовые директора не знают. 1С-ники живут на потоке бизнес-информации.

В свое время я пришел к выводу, что 1С-никам не место в ИТ-департаменте. Команды 1С-ников отлично будут смотреться в финблоке, в административном управлении, на уровне других блоков. Но не в ИТ. По одной простой причине – мы решаем бизнес-задачи. Сдать отчетность, запустить WMS, обеспечить отгрузки. Объяснить двум балбесам с отдела закупок, что они неправильно распределяют общие потребности.

Для 1С-ников код и сервера – важны, но второстепенно. ИТ для 1С выступает как сервис. Мы разговариваем на одном языке с бухгалтерами, с кладовщиками, со всеми остальными. Они нас понимают.

А эльфы 80-го уровня из ИТ-отдела пользователей не понимают даже в отношении к обычным ошибкам. Что такое ошибка в коде для среднестатистического разработчика? Ничего страшного, человеческий фактор, все нормально.

А для 1С-ника? Невыплаченная зарплата. Неотгруженный товар. Килотонны денег. Стоящий колом склад. Все что угодно.

Мы понимаем бизнес лучше, поэтому теперь бухгалтера и кладовщики – это не злые орки и гоблины, это наши родственники, мы с ними разговариваем на одном языке. И они нас ценят, потому что мы еще и на староэльфийском можем компьютерам всякие заклинания читать.

 

Роль и этапы развития руководителя

 

При чем тут управление командой?

Ключевой момент здесь – когда мы породнились с бизнесом, мы, переводя на язык Толкиена, уже идем с колечком. Не через чужие земли, где нас жадные гоблины пытаются нашинковать мечами, а заносчивые эльфы – потыкать стрелами. Мы идем по родным местам наших друзей – одни дорогу короткую покажут, другие – накормят, полечат, отряд лучниц дадут, чтобы не скучно было одним идти.

Все это вы можете организовать только в одном случае, если разговариваете с бизнесом на одном языке.

При этом вы выполняете одну из основных функций руководителя команды – оберегаете команду от внешних негативных воздействий. Издревле лидером становился тот, кто накормит и защитит. Но накормить и защитить вы можете, только имея вес в бизнесе.

И важно понимать, что организация вот этих жизненно важных двух первых уровней пирамиды Маслоу занимает очень много времени.

Давайте вернемся к нашей команде.

С внешними позициями понятно:

  • мы правильно отпозиционировались;

  • понимаем, что наша команда должна делать;

  • понимаем, чего хочет заказчик – получать прибыль

А внутри у нас полный бардак – у Арагорна запой, у Леголаса стрелы затупились, гномы не хотят строиться в хирд орков рубить, эльфийки на своей волне. Бардак, а не армия.

Плюс ко всему все пытаются заполучить колечко.

В данном случае очень важно, как себя позиционирует руководитель и кем он является.

Здесь я сделаю небольшую сноску на очень уважаемого мною бизнесмена, Киитиро Тоёда, основателя компании Toyota.

У него есть «Классификация взросления руководителя» – четыре очень простых состояния:

  • Младенчество – это тот руководитель, который делает сам своим примером и никому ничего не дает. Сюда относятся заслуженные техлиды. Замечательные парни, все тащат на себе.

  • Юность – ставит задачи и контролирует. Классический проджект-менеджер на позиции руководителя.

  • Зрелость – когда определяются цели и происходит мотивация на принятие решений.

  • Мудрость – та ситуация, когда создаются условия для самостоятельного выбора целей и руководитель уже занимается созданием мотивационной среды.

 

Ценности команды и ее внутренняя структура

Рассмотрим цели и ценности, которые должны быть у команды.

У каждого человека в команде должна быть своя цель. При этом у всех сотрудников команды должны быть общие ценности.

Например, у меня есть сотрудник. У него стоит цель – обеспечить товародвижение компании, применимость всех этих практик в реальной жизни и отражение всего этого в учете. Понятная и очень прозрачная цель.

И у нашей команды есть общие ценности, которые заключается в том, что:

  • Не должно быть ошибок в программном коде

  • Не должно быть технического долга

  • Не должно быть рефакторинга

  • Наши решения сразу продуманы, реализуемы и обеспечивать конечную цель

Как результат, это профессиональная гордость за результат своего труда.

Теперь представьте, что этот сотрудник должен взять старую УТ с очень большим легаси и реализовать на ней поддержку маркировки, интегрироваться с ГИС МТ. Он берет себе программиста, и они за две недели спокойно переносят маркировку, обеспечивают интеграцию с внешними торговыми системами и запускают все процессы.

Если у человека есть профессионализм и командные ценности, все пройдет гладко, без сбоев. Оперативные задачи при этом будут решаться в фоновом режиме.

Другой пример – высоконагруженная система с бешеным легаси. Командой поддерживаются три программных продукта. Для каждого из них раз в неделю выпускается новый релиз. Функциональность постоянно дописывается. За два года – три хотфикса. Из них половина связана с легаси.

Это – результат целей и ценностей команды.

Но цели и ценности не будут работать без второй, тоже очень важной вещи – это структура.

В большой команде важно выделить структуру, определить зоны влияния внутри и назначить для каждой зоны влияния ответственных. Например, можно определить структуру по блокам учета и по уровням техподдержки. На слайде – пример структуры моей команды.

Знаете, почему люди в своих квартирах не устраивают пьянки и не разрисовывают парадные? Потому что им там жить. Точно так же, когда вы даете зону ответственности конкретному человеку в вашей команде – это его крест, который он с удовольствием будет нести.

 

Внешняя политика команды и позиционирование в коллективе

В завершение хочу рассказать про стратегическое планирование.

Переходя на иносказательный – решайте задачи бизнеса до того, как бизнес придет к вам с этими задачами. Не откладывайте их в «долгий ящик», хотя бы на первом этапе.

Это вам дает запас по времени, и со временем вы начнете получать от бизнеса обратную связь. Именно благодаря тому, что решаете задачи заблаговременно.

Да, будут ошибки. Но, поверьте, у вас с бизнесом начнет меняться риторика.

Вместо позиции конфронтации: «Вы во всем виноваты – не соблюдаете сроки, тратите ресурсы. Где наши деньги?» заказчик перейдет к позиции сотрудничества: «Мы не можем принять это решение без вашей экспертизы».

В данном случае работает правило истории: «Победителей не судят, проигравших не амнистируют».

Работайте вперед именно по задачам бизнеса, и вам не придется каждый раз что-то доказывать. Плюс у вас будет меньше микроменеджмента от бизнеса.

 

Резюме

 

 

Итого, что такое «золотая» команда автоматизации, на мой взгляд?

  • Это команда, которая умеет решать задачи бизнеса.

  • Она правильно позиционирована в бизнесе и является частью бизнеса.

  • Она имеет четкие цели и ценности.

  • Она имеет правильную структуру внутри.

  • Она стратегически зрелая.

  • И самое важное – она любит бизнес, с которым работает.

 

Вопросы:

 

Вы сказали, что цели должны быть индивидуальными. А почему у сплоченной команды не может быть общих целей?

Любое разделение цели – либо размытие цели (кода мы цель делаем более общей), либо это разделение результата и оценки этого результата между несколькими исполнителями.

Когда вам дают яблоко, и вы очень хотите кушать, вы его готовы поделить с кем-то? Давайте яблоки по размеру, не заставляйте людей делиться. И учите этому же своих внутренних тимлидов.

Каждый тимлид в своей команде внутри тоже дает яблоки. Он не говорит: «Сделай мне все хорошо». Он говорит: «Иди, порубай врагов», «Иди, достань еды». Не нужно размывать цели, вы так делаете хуже себе и членам своей команды.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Moscow Premiere.

См. также

Коммуникации Бесплатно (free)

Приход сотрудника в компанию всегда отчасти связан с грустью, но и открывает перед ним и его руководителем новые замечательные возможности. И вне зависимости от того, какой сценарий привел человека в компанию – будь то первое место работы джуна, переход опытного 1С-ника, слияние команд или формирование нового коллектива – новичку предстоит знакомство с командой, поиск необходимой информации, освоение новой предметной области и выстраивание коммуникаций с коллегами и заказчиками. О том, какие ключевые подходы и правила помогут сотруднику и его руководителю построить взаимовыгодное сотрудничество, пойдет речь в статье.

10.12.2024    5592    0    ashtey    5    

10

Сопровождение Внедрение изменений Коммуникации Обучение и наставничество Бесплатно (free)

Давайте честно – пользователи не любят перемены. Особенно когда это касается учетных систем. В этих условиях для сохранения своей и пользовательской нервной системы важно выстроить грамотную линию поддержки: не только технической, но и психологической. Расскажем о попытках сгладить всесторонней поддержкой неизбежное раздражение пользователей в период перехода «Самоката» с Directum RX на 1С:ДО.

03.12.2024    314    0    user1852187    0    

2

Коммуникации Лидерство Компетенции и навыки РП Бесплатно (free)

Любой управленец периодически сталкивается с ситуациями, в которых необходимо принять волевое решение, но непонятно, с какого конца хвататься. Эдакий сферический конь висит перед носом и скалит зубы при попытке его потрогать. Страшно, но делать с этим что-то надо… Расскажем об универсальном алгоритме разбора ситуации и составлении плана действий по управленческим кейсам.

11.11.2024    408    6    dklimchuk    3    

4

Компетенции и навыки РП Коммуникации Бесплатно (free)

Можно ли стать руководителем незнакомой команды, не владея стеком технологий продукта? Построить процесс найма и переформатировать структуру команд, сформировать инженерную стратегию и культуру разработки, выстроить процессы и наладить работу с продуктом? Расскажем о том, на что важно обратить внимание руководителю в новой команде.

06.11.2024    776    0    Kukabarra    2    

7

Коммуникации Фасилитация Лидерство Бесплатно (free)

Шаблонное мышление у руководителя - плохо или хорошо? Как его избежать с помощью методики "6 шляп" мышления.

02.09.2024    865    0    ashtey    0    

2

Удаленная команда Личная эффективность Бесплатно (free)

Я Егор, 1С-разработчик, который уже год работает дистанционно. В конце рабочего дня часто чувствовал себя выжатым лимоном, поэтому нашёл принципы сохранения ресурсности — делюсь рецептом.

20.08.2024    4501    0    PROSTO-1C    14    

23

Удаленная команда Руководитель проекта Бесплатно (free)

Типичные ошибки руководителя проекта, которые могут привести к провалу, и советы, как их избежать. Особенно важно при управлении проектами в удаленном режиме.

26.07.2024    855    0    oldman1c    0    

3

Коммуникации Продуктовый подход Бесплатно (free)

Когда в экосистеме много продуктов, каждый из них развивается согласно своему роадмапу. При появлении интеграционного проекта у смежных команд будут разные приоритеты, которые часто нельзя подвинуть. Как оценить риски продукта в интеграционном проекте, можно ли влиять на смежные команды, и как планировать сроки реализации, рассмотрим в статье.

25.07.2024    554    0    user1142961    0    

3
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. DemetrKlim 180 24.03.23 20:04 Сейчас в теме
Первый раз увидел сентенцию, что смысл и качество оценки труда IT-ишников выражается в положительном экономическом эффекте. Я уж думал, что такого уже ни от кого не услышу. Очень поддерживаю этот тезис..
2. sereginseregin 22 26.03.23 07:53 Сейчас в теме
(1)Пожалуйста, не смешивайте информационные технологии и прибыль компании. Дальше поднимается логичный вопрос: "Какая технологическая платформа приносит прибыл компании больше Python или 1с?"

Корректнее, прибыль компании связывать с уровнем Цифровизацией. Только пока никто не еще доходчиво не сформулировал, что такое - эта Цифровизация, из чего состоит и как она связывает бизнес процессы с технологиями.

Поэтому появляются такие же абстрактные статьи про "Золотые команды" в которых специалисты и бизнесом занимаются, и технологиями, но чем конкретно сформулировать пока не могут, но лозунги и мотивация на месте.
3. DemetrKlim 180 26.03.23 08:37 Сейчас в теме
(2) Мне вот почему "зашла" вот эта мысль о взаимосвязи между деятельностью "цифровизаторов" и экономическим результатом заказчика. Потому, что это совершенно не новая мысль. Именно это и было основой и смыслом все программистской деятельности не так уж и давно. И итоговыми строками каждого проекта или отдельным приложением к этому проекту был расчет-обоснование, где указывались цифры той "пользы", которую принесет предприятию цифровизация или, как раньше говорили, автоматизация. Представить себе ситуацию, когда предприятие ввязывается в цифровизацию ради установки "галочки" - "А мы теперь цифровизированные!", как-то странно.
Как-то с трудом представляю себе влияние выбранной платформы на прибыль компании. Это как может проявляться? Прибыль это разница между полученной выручкой и понесенными расходами. Стало быть, бОльшая прибыль получится в том варианте платформы, на которую потратится меньше средств предприятия - логично?. Самый простой критерий выбора - определение перспективной достаточности. То есть, предприятие на период 10-15 лет прогнозирует свое развитие. На сколько оно вырастет в своих информационных потоках и объемах. И потом, с этой "линейкой" подходить к витрине с платформами. Вот какой платформы "хватит" на перспективу трёх пятилеток, при наименьших затратах, на ту платформу можно и перепрыгивать.
А если совсем уж гиперболизировать ситуацию, то практически для любого предприятия приобретение (модернизация, обновление) основных производственных средств (станков, оборудования, технологий) даст гораздо больше положительного эффекта, чем переход с одной программной платформы на другую. Это сейчас просто мода пошла на все IT-ишное и на программистов. Скоро эта мода пройдет, т.к. понимание приоритетов уже двигается, начался объективный спрос на технарей, которых подзабывать уже начали.
В одном из выступлений Наталья Касперская привела очень показательный аргумент. Индия, страна выдающихся программистов, поставила задачу максимальной цифровизации всего и вся, и получила.... минус один процент валового внутреннего продукта. Индусы шибко удивились и начали думать заново....
4. izidavld 111 12.04.23 11:42 Сейчас в теме
(2) Вот тут очень интересная история. Как не смешивать? А зачем тогда бизнесу информационные технологии? Мне просто интересно. Зачем это все тогда?
5. sereginseregin 22 15.04.23 08:13 Сейчас в теме
(4) Вы сами ответили:
Заказчик... в гробу видел 1С и любую другую систему.

и с другой стороны:
не видел джависта, который знает про логистические цепочки


А по поводу:
В свое время я пришел к выводу, что 1С-никам не место в ИТ-департаменте. Команды 1С-ников отлично будут смотреться в финблоке, в административном управлении, на уровне других блоков.
- не все задачи на 1с прикладные: РЛС, интеграции, разузловки - это сложные алгоритмы, не относящиеся напрямую к прикладной области.

Ваша “Золотая команда" возможно вышла из ИТ, но это уже не ИТ, скорее "Цифротрансформаторы" - четкого определения пока нет, методологии решения ими задач тоже нет, бизнес на такие команды смотрит как на некое чудо. А у стороннего наблюдателя возникает КАРГО впечатление, что если конкурент успешно использует 1С:ВЕРСИЮ, то ему тоже необходимо приобрести такую же версию.

PS: Я только, чтобы в терминах разобраться, от этого зависит правильность принятия решения.
support; izidavld; +2 Ответить
Оставьте свое сообщение