Что такое «золотая» команда автоматизации?

Меня зовут Иван Баринов. В управлении ИТ я уже 15 лет. Формировал команды для торговли, финансов и производства. Автоматизировал заводы и торговые сети – от нескольких кофеен до транснациональных ритейлов.

Но любой путь начинается с первого шага.

Все помнят историю Фродо. Он сидел спокойно в Шире, никого не трогал, но однажды к нему не пришли ребята и сказали: «У нас есть колечко, его нужно срочно отнести в Мордор и утопить».

И тут началась совсем другая история.

По-хорошему, нужно сходить и отнести колечко – задача очень важная. Но в одиночку этого не сделаешь – нужно создать команду.

Поэтому давайте разберемся, что такое «золотая» команда автоматизации, и как такую команду создать?

Любая группа шалопаев – уже команда. Например, предпроект наверняка сможет написать любой, но, к сожалению, за такое не платят. Точнее, платят, но не очень любят это делать.

Чаще всего, нужно решать бизнес-задачу «еще вчера», в большом объеме и «быстро, качественно, дешево», как любит заказчик.

Давайте прикинем, что от нас нужно этим «седым стариканам», нашим заказчикам.

Основные ожидания бизнеса «на самом деле»

Команда должна иметь ценность для заказчика, который хочет ее приманить.

Что нужно заказчику?

• Учет, ERP-система, консалтинг? Нет, он в гробу видел 1С и любую другую систему.

• Наверное, ему нужно помочь решить его бизнес-задачи? Вовремя отгрузить товар, организовать работу с поставщиками, учет на складе? Тоже нет.

• И БДР с БДДС ему тоже не нужен.

Любому заказчику и владельцу бизнеса, который является вашим заказчиком, хочется управлять своими ресурсами, развивать их для получения прибыли. Это – самый основной постулат.

Чтобы это получить, ему нужны вы.

Заказчик, обращаясь к вам с каким-либо вопросом, в первую очередь ожидает от вас решения. Решение должно быть быстрым и не создающим ему проблем.

Здесь вырисовывается самая первая ценность команды – это умение решать бизнес-задачи заказчика, не погружая его в проблемы команды, не создавая ему дополнительных задач.

Расскажу пример из собственной жизни.

На очень крупном заводе нужно было организовать пилотное внедрение отчетности по 275-ФЗ. На совещание были приглашены руководители всех подразделений – финансы, бухгалтера, экономисты. На повестке вопрос – как заполнить этот отчет.

Финансы и бухгалтерия говорят: «Это очень большая форма, у нас нет методологии, непонятно, как это делать».

Что на это предложили мы, как правильная востребованная команда, которая понимает задачи заказчика?

• Мы сообщили заказчику, что есть решение от вендора «1С:275ФЗ», которое предоставляет форму для заполнения. Пообещали его доработать так, как нужно заводу.

• Но на это нужно время, а отчетность уже нужно сдавать. Поэтому предложили следующее:

  • Первое – мы разбираемся с программной частью и закрываем этот вопрос.

  • Второе – мы изучаем методологию и обучаем всех этой методологии

  • Третье – мы собираем первичные данные и сами сдаем первый отчет.

• На реализацию этого решения мы запросили у заказчика ресурсы – два казначея, два экономиста и одного финансиста.

С этого совещания я вышел с двумя новыми вакансиями и с кросс-функциональной командой. Я подготовил, сдал эту отчетность и всех обучил. И в дальнейшем коллеги из отдела финансов и бухгалтерии уже справлялись с профильными для них вопросами самостоятельно.

Какие выводы мы можем сделать из этого примера?

• Бизнес должен знать, что вы в первую очередь готовы решать задачи на уровне бизнеса. Что вы не просто как какая-то отдельная шестеренка в механизме.

• Второй момент – вы четко понимаете ценность задачи для бизнеса. И готовы подстраховывать тех, кто не успевает, не догоняет, не может понять эти задачи.

• Третье – вы можете организовать решение задачи под ключ. От изучения методологии до вбивания документов и сбора данных.

В большинстве случаев ваши коллеги из смежных областей не дадут вам взять на себя их задачи по одной простой причине – они тоже умеют их делать. Но сами заказчики (владельцы бизнеса, топы компаний) должны понимать, что вы готовы брать на себя ответственность, собирать комплексное решение и отдавать его бизнесу.

Проявляйте профессионализм, не приходите к заказчику с вопросами по каждой мелочи, не пугайте его беспомощностью перед проблемами.

Правильное позиционирование команды начинается с самоопределения в структуре предприятия

Как вы думаете, может ли быть такое, что вы, приходя на работу к своему другу, высокооплачиваемому Java-программисту на заводе, видите, что он профилем сборщиков окон по цеху гоняет? Можете ли вы услышать от него за чаем рассказ про логистические цепочки?

Я честно говорю, я видел водителей грузовиков, которые знают, что Java – это язык программирования. Но я не видел джависта, который знает про логистические цепочки и может отличить зону приемки от зоны выгрузки. Может такие и встречаются, но один на миллион.

Но в 1С все не так. Все 1С-ники знают про бизнес очень много – столько, сколько владельцы бизнеса и финансовые директора не знают. 1С-ники живут на потоке бизнес-информации.

В свое время я пришел к выводу, что 1С-никам не место в ИТ-департаменте. Команды 1С-ников отлично будут смотреться в финблоке, в административном управлении, на уровне других блоков. Но не в ИТ. По одной простой причине – мы решаем бизнес-задачи. Сдать отчетность, запустить WMS, обеспечить отгрузки. Объяснить двум балбесам с отдела закупок, что они неправильно распределяют общие потребности.

Для 1С-ников код и сервера – важны, но второстепенно. ИТ для 1С выступает как сервис. Мы разговариваем на одном языке с бухгалтерами, с кладовщиками, со всеми остальными. Они нас понимают.

А эльфы 80-го уровня из ИТ-отдела пользователей не понимают даже в отношении к обычным ошибкам. Что такое ошибка в коде для среднестатистического разработчика? Ничего страшного, человеческий фактор, все нормально.

А для 1С-ника? Невыплаченная зарплата. Неотгруженный товар. Килотонны денег. Стоящий колом склад. Все что угодно.

Мы понимаем бизнес лучше, поэтому теперь бухгалтера и кладовщики – это не злые орки и гоблины, это наши родственники, мы с ними разговариваем на одном языке. И они нас ценят, потому что мы еще и на староэльфийском можем компьютерам всякие заклинания читать.

Роль и этапы развития руководителя

При чем тут управление командой?

Ключевой момент здесь – когда мы породнились с бизнесом, мы, переводя на язык Толкиена, уже идем с колечком. Не через чужие земли, где нас жадные гоблины пытаются нашинковать мечами, а заносчивые эльфы – потыкать стрелами. Мы идем по родным местам наших друзей – одни дорогу короткую покажут, другие – накормят, полечат, отряд лучниц дадут, чтобы не скучно было одним идти.

Все это вы можете организовать только в одном случае, если разговариваете с бизнесом на одном языке.

При этом вы выполняете одну из основных функций руководителя команды – оберегаете команду от внешних негативных воздействий. Издревле лидером становился тот, кто накормит и защитит. Но накормить и защитить вы можете, только имея вес в бизнесе.

И важно понимать, что организация вот этих жизненно важных двух первых уровней пирамиды Маслоу занимает очень много времени.

Давайте вернемся к нашей команде.

С внешними позициями понятно:

• мы правильно отпозиционировались;

• понимаем, что наша команда должна делать;

• понимаем, чего хочет заказчик – получать прибыль

А внутри у нас полный бардак – у Арагорна запой, у Леголаса стрелы затупились, гномы не хотят строиться в хирд орков рубить, эльфийки на своей волне. Бардак, а не армия.

Плюс ко всему все пытаются заполучить колечко.

В данном случае очень важно, как себя позиционирует руководитель и кем он является.

Здесь я сделаю небольшую сноску на очень уважаемого мною бизнесмена, Киитиро Тоёда, основателя компании Toyota.

У него есть «Классификация взросления руководителя» – четыре очень простых состояния:

• Младенчество – это тот руководитель, который делает сам своим примером и никому ничего не дает. Сюда относятся заслуженные техлиды. Замечательные парни, все тащат на себе.

• Юность – ставит задачи и контролирует. Классический проджект-менеджер на позиции руководителя.

• Зрелость – когда определяются цели и происходит мотивация на принятие решений.

• Мудрость – та ситуация, когда создаются условия для самостоятельного выбора целей и руководитель уже занимается созданием мотивационной среды.

Ценности команды и ее внутренняя структура

Рассмотрим цели и ценности, которые должны быть у команды.

У каждого человека в команде должна быть своя цель. При этом у всех сотрудников команды должны быть общие ценности.

Например, у меня есть сотрудник. У него стоит цель – обеспечить товародвижение компании, применимость всех этих практик в реальной жизни и отражение всего этого в учете. Понятная и очень прозрачная цель.

И у нашей команды есть общие ценности, которые заключается в том, что:

• Не должно быть ошибок в программном коде

• Не должно быть технического долга

• Не должно быть рефакторинга

• Наши решения сразу продуманы, реализуемы и обеспечивать конечную цель

Как результат, это профессиональная гордость за результат своего труда.

Теперь представьте, что этот сотрудник должен взять старую УТ с очень большим легаси и реализовать на ней поддержку маркировки, интегрироваться с ГИС МТ. Он берет себе программиста, и они за две недели спокойно переносят маркировку, обеспечивают интеграцию с внешними торговыми системами и запускают все процессы.

Если у человека есть профессионализм и командные ценности, все пройдет гладко, без сбоев. Оперативные задачи при этом будут решаться в фоновом режиме.

Другой пример – высоконагруженная система с бешеным легаси. Командой поддерживаются три программных продукта. Для каждого из них раз в неделю выпускается новый релиз. Функциональность постоянно дописывается. За два года – три хотфикса. Из них половина связана с легаси.

Это – результат целей и ценностей команды.

Но цели и ценности не будут работать без второй, тоже очень важной вещи – это структура.

В большой команде важно выделить структуру, определить зоны влияния внутри и назначить для каждой зоны влияния ответственных. Например, можно определить структуру по блокам учета и по уровням техподдержки. На слайде – пример структуры моей команды.

Знаете, почему люди в своих квартирах не устраивают пьянки и не разрисовывают парадные? Потому что им там жить. Точно так же, когда вы даете зону ответственности конкретному человеку в вашей команде – это его крест, который он с удовольствием будет нести.

Внешняя политика команды и позиционирование в коллективе

В завершение хочу рассказать про стратегическое планирование.

Переходя на иносказательный – решайте задачи бизнеса до того, как бизнес придет к вам с этими задачами. Не откладывайте их в «долгий ящик», хотя бы на первом этапе.

Это вам дает запас по времени, и со временем вы начнете получать от бизнеса обратную связь. Именно благодаря тому, что решаете задачи заблаговременно.

Да, будут ошибки. Но, поверьте, у вас с бизнесом начнет меняться риторика.

Вместо позиции конфронтации: «Вы во всем виноваты – не соблюдаете сроки, тратите ресурсы. Где наши деньги?» заказчик перейдет к позиции сотрудничества: «Мы не можем принять это решение без вашей экспертизы».

В данном случае работает правило истории: «Победителей не судят, проигравших не амнистируют».

Работайте вперед именно по задачам бизнеса, и вам не придется каждый раз что-то доказывать. Плюс у вас будет меньше микроменеджмента от бизнеса.

Резюме

Итого, что такое «золотая» команда автоматизации, на мой взгляд?

• Это команда, которая умеет решать задачи бизнеса.

• Она правильно позиционирована в бизнесе и является частью бизнеса.

• Она имеет четкие цели и ценности.

• Она имеет правильную структуру внутри.

• Она стратегически зрелая.

• И самое важное – она любит бизнес, с которым работает.

Вопросы:

Вы сказали, что цели должны быть индивидуальными. А почему у сплоченной команды не может быть общих целей?

Любое разделение цели – либо размытие цели (кода мы цель делаем более общей), либо это разделение результата и оценки этого результата между несколькими исполнителями.

Когда вам дают яблоко, и вы очень хотите кушать, вы его готовы поделить с кем-то? Давайте яблоки по размеру, не заставляйте людей делиться. И учите этому же своих внутренних тимлидов.

Каждый тимлид в своей команде внутри тоже дает яблоки. Он не говорит: «Сделай мне все хорошо». Он говорит: «Иди, порубай врагов», «Иди, достань еды». Не нужно размывать цели, вы так делаете хуже себе и членам своей команды.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Moscow Premiere.