Предыдущая часть курса: Контроль прогресса – метод освоенного объема (earned value management – EVA)
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Закупки на проекте – алгоритм
Итак, закупки есть на каждом проекте, точнее управление закупками, даже если вы ничего не закупаете. Для начала вы должны решить принципиально один вопрос: вы закупаете или не закупаете. Это решение также относится к управлению закупками. В проектном управлении есть такой термин – «делать или закупать». То есть, выполнять те или иные работы силами своих сотрудников, или приглашать сторонних подрядчиков. В каком случае вы принимаете решение, что надо закупать, а не делать? Когда купить будет дешевле или быстрее. То есть все, что вы плохо умеете делать, лучше закупить, и тем самым снизить риски. Кроме того, нужно покупать патенты, лицензии, какие-то допуски, разрешения, которых у вас нет.
После того, как вы решили, закупать или нет, нужно переходить к определенному алгоритму. Приводя практические примеры из сферы закупок, я буду часто ссылаться на госорганы, потому что примерно 80% закупок я делал именно в госсекторе. В этой сфере огромный пласт построен на закупках.
Управление закупками осуществляется в 4 приема:
1 шаг – решить, есть ли закупки, и что закупать. Называется «планировать закупки».
2 шаг состоит из 2 блоков и называется «осуществить закупку». Сюда входит все, что происходит от момента, когда вы приняли решение, что будете что-то закупать, до момента заключения контракта с поставщиком.
3 шаг – с момента контракта до взаиморасчетов с поставщиком. Этот этап называется «контролировать закупку».
4 шаг – «закрыть закупку».
Понятно, что и у вас, и у любой крупной компании, тем более, в госсекторе и, тем более, у военного заказчика, алгоритм может сильно отличаться. Но какие-то общие элементы все равно есть.
Про то, на основании каких критериев принимается решение “производить или покупать”, я уже рассказал выше. А теперь поговорим об осуществлении закупок на проекте.
Осуществление закупки на проекте
Второй шаг алгоритма управления закупками называется «осуществить закупку». Он состоит из двух блоков: первый – подготовить документы для закупки, второй – непосредственно осуществить закупку. Сейчас поговорим об этом подробнее.
Подготовка закупки. Чтобы что-то закупить, вам нужно описать, что вы хотите от исполнителя/поставщика/подрядчика. Это можно сделать при помощи технического задания.
Характеристики ТЗ: оно должно быть точным, полным и кратким. Опишите то, что вы хотите, как можно полнее и точнее. А затем посмотрите, нельзя ли это сократить. Потому что хорошее ТЗ – это лаконичное ТЗ. А в гигантских техзаданиях бывают такие вещи, которые можно сократить без потери качеств. Но есть и такие вещи, которые нельзя сокращать.
Кроме того, описать, что вы хотите закупить и получить, можно в контракте. Чем отличается контракт от ТЗ? Когда мы говорим, что надо сделать исполнителю, то не все работы описываются в ТЗ. Некоторые туда нельзя включать. На примере IT-сферы это очень легко объяснить. Допустим, я делаю для вас какой-нибудь софт, пишу для вас какую-то программу. Я написал, деньги получил, отдал продукт вам. Вопрос: могу ли я эти наработки использовать потом в своих целях, как-то их усовершенствовать и кому-то еще продать или нет? Это нужно оговорить отдельно. Это вопрос исключительных и неисключительных авторских прав. А если такой вопрос появляется, то он должен быть описан в контракте. В ТЗ такие вещи не заложишь. В контракте можно, например, написать, что исполнитель передает неисключительные авторские права заказчику. И дальше надо пройти процедуру переоформления прав. Так что контракт – это еще один способ описания, что надо сделать.
Подготовку закупки мы уже обсудили. Теперь второй – непосредственное осуществление закупки. Когда вы хотите что-то закупить, у вас есть выбор: вы можете закупить у какого-то конкретного поставщика – это называются неконкурентные закупки, а можете объявить тендер – разные компании придут, поборются, а вы выберете лучшего.
Когда вы не будете выбирать, а просто пойдете и купите? Конечно, когда нет альтернативы, когда товар предлагает монополист. Например, в Санкт-Петербурге есть три монополиста – Ленэнерго, Водоканал и ГУП «ТЭК Санкт-Петербурга» – поставщик тепла. У вас нет выбора, если вы строите дом в Питере, и его надо подключить к электричеству.
Но вы должны понимать, что есть относительные и абсолютные показатели. Есть так называемый Single source (единственный поставщик, мы его выбрали, он нам нравится) и Solo source (уникальный поставщик, монополист). Например, Ленэнерго – это Solo sourse – монополист на рынке электроэнергии в Санкт-Петербурге. Обычно в компаниях-монополистах службы закупок подчиняются только руководству, независимы ни от кого, на них никак нельзя воздействовать. Поэтому с ними трудно работать менеджерам. К примеру, просишь, можно ли как-то ускориться, а в ответ получаешь «НЕТ!». И у вас нет рычагов воздействия.
Пример Single source: допустим, вы купили одну турбину, у вас одна уже вмонтирована, и вы хотите вторую того же поставщика. Допустим, она хорошего качества, есть гарантийное обслуживание, она дешевле, есть какие-то иные причины. То есть для закупки у этого поставщика есть определенные адекватные соображения. Но это не абсолютные показания, здесь еще можно поспорить, надо так делать или нет. Single source – это также ситуации, когда вам все равно, как быстро доставят закупку, не играет большой роли стоимость товара.
Как можно попасть в поставщики Single source в нашей компании? Если мы в первый раз что-то закупаем, то проводим тендер. Если по тендерам закупили, и поставщик трижды вменяемо себя проявил, то он переходит в так называемый «белый список». Когда нам нужно купить что-то у поставщика, который есть в «белом списке», мы конкурс не объявляем. Например, если нам нужны какие-то булавки, и их делает компания из «белого списка», то мы у нее покупаем булавки, и все. Если компания держится несколько лет в «белом списке», мы у нее закупаем несколько раз, и все в порядке, то мы пытаемся купить поставщика, пытаемся сделать ее нашей дочерней компанией, но он продолжит работать независимо. Не стоит думать, что мы таким образом поглощаем полмира, у нас небольшая компания. Просто у нас поставщики очень маленькие, это какие-то небольшие заводики.
Поговорим немного про госсектор, в частности, про торги. В госсекторе работает закон о госзакупках. Его смысл в том, что вы не можете ничего купить просто так. Условно говоря, если вы госучреждение и хотите купить степлер, то вы должны выйти на Красную Площадь и долго кричать о том, что вам нужен степлер. И все, кто хочет вам продать степлер, должны собраться там-то и там-то. На языке госзакупок это называется «разместить заявку на сайте zakupki.gov.ru». Вся Россия на нее смотрит, регистрируется на торгах, и каждый вам пытается предложить свой товар.
Когда вы закупку запускаете, обязательно продумываете, какие у вас будут документы (то же самое ТЗ). В госсекторе, кстати, не только ТЗ требуют, но и проект контракта, который потом нельзя менять. И каждый потенциальный поставщик видит, что он должен сделать, и какой контракт с ним заключат, если он выиграет. Там же должны быть критерии выбора поставщика. Это основное отличие от корпоративного сектора, в котором критерии выбора поставщика держат в строгом секрете и не афишируют. А госкомпаниям так нельзя, требования к поставщикам должны быть публичными. Поэтому на госзакупках документация бывает очень объемная – из 4 томов: ТЗ, проект контракта, типовой том и критерии выбора поставщика. И заранее ясно, по каким критериям комиссия определит, кто выиграл, кто проиграл.
Беда многих служб закупок, особенно в госсекторе, в следующем. Несмотря на то, что вы можете заявить множество критериев, например, цену, срок, квалификацию поставщика, закон устроен так, что всегда цена является решающим фактором. То есть любой, чью заявку зарегистрировали, может прийти и чудовищным демпингом выиграть. К примеру, вы пришли, снизили цену в два раза и автоматически выиграли. Никакая система весовых коэффициентов не позволит вам сделать сроки или квалификацию важнее денег. Деньги доминируют, и они все время на первом месте. И, кстати говоря, во многих коммерческих компаниях, где есть система закупок, получается то же самое. Все, что я видел: обычно службы закупок меряют свою эффективность тем, сколько они сэкономили, на сколько заплатили меньше, чем могли бы. Но это неправильно, это не должно быть главным ориентиром. Вы же понимаете, что самое дешевое место, где можно поесть в городе, это какая-нибудь «Пирожковая у Ашота» на вокзале в подвале. Там очень дешево, дешевле просто не бывает. Почему-то рядом с ней нет ни одной кошки, но в принципе дешевле больше нигде не бывает. Но вы же туда не ходите обедать, потому что вам еще что-то важно, кроме цены. А госсектор и многие коммерческие службы закупок, к сожалению, ориентируются только на цену. Это решающий фактор. И это проблема. Особенно, когда вы менеджер, вам что-то нужно, а сотрудники службы закупки по вашей заявке закупают что-то дешевое. Формально оно, конечно, подходит, но на самом деле, это не то что вам нужно. Поэтому в коммерческих службах менеджерам очень тяжело бывает: Службу закупок специально делают независимой, чтобы не воровали, никто повлиять на ее решение не мог. Можно, конечно, постоянно ругаться, но вы должны понимать, что долго в такой компании вы не проживете. Так что я обычно не ругаюсь со службой закупок, я собираю аргументы, чтобы потом можно было подойти к директору, объяснить, какой мне нужен товар, и когда он должен прийти. Потому что службе закупок, если честно, все равно, когда я получу товар для своего проекта, и какого качества он будет. А мне, менеджеру важно, чтобы товар пришел вовремя, иначе на проекте все поплывет.
Возвращаемся к процедуре закупки. Организовать торги можно по-разному. Например, можно провести обратный аукцион. Это означает, что участники соревнуются, кто дешевле сможет продать то, что хочет купить заказчик. Таким образом вы получите товар максимально дешево, так как цена будет являться решающим фактором в выборе поставщика. Но, увы, уверенность в качестве в рамках обратного аукциона получить сложно.
Предыдущая часть курса: Контроль прогресса – метод освоенного объема (earned value management – EVA)
Следующая часть курса: Закупки по контрактам Fixed Price - с фиксированной ценой
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"
