Предыдущая часть курса: Развитие команды проекта и командообразование (тимбилдинг). Курс по управлению проектами, часть 31
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Начну я с утверждения, что, по моему опыту, всех людей можно поделить на эти 2 категории. Мне достаточно поработать вместе некоторое время – месяца полтора, чтобы понять, это скорее человек X или Y. Это хорошо видно, и из этого можно делать практические выводы, какие работы лучше этому человеку поручать.
Любой человек в большей или меньшей степени Х или Y. Но в чистом виде такие типажи встречаются реже. В чем же между ними отличие?
Люди Х – не способны к самомотивации, им тяжело справляться с открытыми задачами. Например, у меня был коллега Саша. Он был классический Х, настоящий. Таким людям, если им поставили невнятные задачи, очень плохо, они так не будут работать. Чтобы вы понимали масштаб трагедии, приведу пример. Я ему говорю, что до конца недели надо выполнить три задачи. Саша спрашивает, с чего начать. Я ему говорю – с чего хочешь. Его фраза: «Нет! Скажи, что мне сделать первым!». И когда я ему сказал, он успокоился. Он не пытается ничего сам решать, ему некомфортно выбирать, импровизировать.
Но у людей X есть масса плюсов. Например, их не пробивает никакая рутина. Если у вас есть какая-то рутинная работа, где другие не справятся, отлично справятся люди X. Они спокойно будут делать ее. Если вы поставите четкую задачу, дадите достаточно времени и не будете такого человека дергать, он ее выполнить идеально.
Другой мой коллега – Игорь – аналитик. Он тоже человек X, но не очень классический. И было хорошо известно: если Игорю поставить задачу – написать концепцию, дать ему время, будет идеальная концепция. Но очень часто такие люди работают медленно. Как сам Игорь говорил, я быстро соображаю, но медленно думаю.
Люди X еще очень любят все структурировать, им нравится играть в тетрис, когда все детали можно аккуратно сложить в линии. Когда я работал в госсекторе, приходилось иметь дело с большим количеством документов. Я тогда уже понял, какими качествами обладает Саша, поэтому попросил его за неделю сделать так, чтобы в документах можно было легко разобраться и быстро находить нужные бумаги. В итоге он забрал себе весь стеллаж с документами, не подпускал к нему никому, и сам выдавал то, что нужно было.
Но если у вас открытая задача, человек не справится. Например, я говорю Саше, что надо поехать к заказчику, послушать его проблемы, а потом что-то предложить. У человека ступор – что предложить, что спросить, как сориентироваться, чтобы не ошибиться. Он панически боится таких задач, он просто такое не умеет.
Еще пример. В Яндекс.Картах большая часть нарисована вручную. Там обрабатываются какие-то снимки со спутника, но квадратики домов надо подвинуть, привязать как-то информацию – это большой объем ручного труда. Это очень рутинно. И есть люди, которые спокойно этим занимаются. Не один год. И в компании даже придумали наказание для человека, который серьезно оплошает: на неделю его отправляли в отдел, где надо было двигать домики-квадратики. Это было самое страшное наказание.
Еще одна забавная черта людей X, по которой их можно определить. Если им не давать регулярно задания, они не найдут себе дело. Они могут переключиться на хобби. Потому что когда делать нечего, когда большие перерывы в работе, это физически тяжело. И классические люди X не могут ничего себе придумать, они переключаются на хобби. Мой коллега Саша, например, припаивал светодиоды в радиоуправляемых машинках: когда игрушка поворачивала или тормозила, у нее загорались огоньки, как у настоящей машины. Ерунда, по сути, но человек этим занимал свободное время.
Люди Y совсем не такие. Можно сказать, что это противоположность людям X. Они самомотивированы, очень бодры. Для них открытые задачи понятны, легко выполнимы, они им нравятся.
Одному моему коллеге надо было организовать выгрузку данных из справочников. Рутинная задача длительностью на неделю. Но ему было очень скучно. Я к нему прихожу через пару дней, он говорит: я пока не настроил выгрузку данных, зато я сделал так, что когда двигаешь мышкой, вращается окошко. Зачем это надо, кому это надо? Никому. Но человеку было скучно. Он нашел какую-то технологию, прикрутил ее в нашем проекте.
Людей Y можно бросать в бой, когда надо в чем-то новом разобраться, подумать, придумать, выкрутиться как-то. Они хорошие кризисные менеджеры, предприниматели.
Но в этом тоже есть проблема. Ты не успел отвернуться, а он уже что-то придумал, прикрутил что-то. Вы, например, строите дом. А он решил, что на балконах должны быть вензеля. Пока вы туда-сюда, он уже что-то скручивает, собирает... Человек X так никогда не сделает. Пока ему не дашь дело, он будет умирать от скуки.
С моей субъективной точки зрения каждого человека можно отнести к одной из категорий. Но классических типажей мало, в каждом из нас есть черты от обоих типов – и разгильдяйство, и мотивация, и упорство. Мы же люди! Но я уверен, что каждый из нас больше склоняется либо к Х, либо к Y.
Предыдущая часть курса: Развитие команды проекта и командообразование (тимбилдинг). Курс по управлению проектами, часть 31
Следующая часть курса: Теория мотивации – пирамида Маслоу. Курс по управлению проектами, часть 33
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"
