Меня зовут Михаил Корчемкин. В ИТ я уже более 15 лет. На данный момент являюсь директором по информационным технологиям и цифровой трансформации. Внедряю уже шестой ERP в моей карьере. Причем на базе 1С.
С легкой иронией и отсылкой к Тони Старку: я не миллиардер, но уже 8,5 лет занимаю руководящие должности в ИТ продуктовых FMCG-компаний. Это большие страшные процессные предприятия, которые нужно автоматизировать и сделать дискретными. Иногда это получается.
По классификации ИТ-шников Сергея Ярославовича Горшенина я – «Прожженный ИТ».
И еще я – руководитель, который вкладывается в свой личный состав и не скупится на коучей и бизнес-тренеров для команды.
Мотивация ИТ-подразделения и бизнеса. Аналогия с Warcraft
Вы когда-нибудь играли в World of Warcraft? За Орду или Альянс? В моей личной классификации ИТ-шники больше похожи на Орду. А представители бизнеса – на Альянс.
Ситуация во вселенной Warcraft немного схожа с тем, что происходит в России сейчас. Там тоже все существа жили, развивались, а потом появилась скверна – у нас это называется санкции. И все пошло по слегка незапланированному сценарию. SAP убрали. Все стали резко внедрять 1С.
Чтобы внедрять 1С, нужны аналитики, разработчики. А так как спрос рождает предложение, рынок ИТ-шников начинает расти, и их представители начинают говорить: «Нам надо больше золота».
В это время у бизнеса (у представителей Альянса) все хорошо. И ИТ-шники приходят к бизнесу и говорят: «Теперь ваши деньги станут нашими». Т.е. мотивация ИТ-шников связана с бизнесом.
А у бизнеса другая мотивация – ему все время нужно расти при минимуме изменений. Он руководствуется принципом: «Боль убери, а опухоль оставь».
Зачем что-то учитывать? Вбейте нам остатки на складах, настройте цены, мы будем отгружать. Откуда мы возьмем – вас не должно интересовать.
В это время у ИТ-подразделений возникает время перемен, которое приводит к тому, что начинают расти команды.
ИТ-шники постепенно повышают свое ЧСВ и начинают думать, что что-то решают в организации.
У них происходит вечная борьба между «Давай все-таки им поможем» и «Гори оно все».
Конфликт интересов в условиях «Цифровой трансформации»
И возникает страшная вещь, которая называется «цифровая трансформация бизнеса».
Все это приводит к тому, что на больших предприятиях возникает конфликт интересов между ИТ и бизнесом.
Часто в организациях есть «исторический груз». И поскольку внутренняя команда растет и развивается вместе с организацией, в какой-то момент она начинает обрастать технологиями и становится слишком умной. Наступает переломный момент:
-
Когда запросы внутренней команды начинают превышать уровень зарплаты, предлагаемый организацией, команда или ее отдельные участники начинают смотреть «на рынок».
-
Люди начинают расстраиваться, что их недооценивают.
-
Возможно, возникает какой-то «некрасивый сценарий». Например, в организации возникла резкая потребность в какой-то доработке. По мнению бизнеса, небольшой, но реально ломающей или, наоборот, выстраивающей учет. Руководство бизнеса говорит: «Сделайте нам любой ценой!» ИТ-шники говорят: «Хорошо, но нам придется перерабатывать, заплатите нам за это вот столько». Бизнес обещает, что по итогам заплатит. На удивление команда все-таки справляется и делает доработку. Начинаются разговоры: «нам слегка задолжали».
И случается конфликт.
Любое изменение в учетной системе должно опираться на организационные изменения – точки контроля и еще что-то:
-
Бизнесу неудобно вносить изменения, потому что уменьшается производственная эффективность – нужно останавливаться, изменяться, что-то ломать;
-
Скорость изменений начинает падать, потому что есть постоянный конфликт между тем, стоит ли что-то делать и изменять, или нет;
-
Начинает накапливаться техдолг;
-
Возникает открытый конфликт, потому что техдолг – это такая вещь, которая никогда не уменьшается. Я работаю уже больше 8 лет, техдолг не уменьшается.
В этой ситуации есть два пути:
-
Фантастический – мы находим какое-то супер-решение, быстро его адаптируем, внедряем, и техдолг уменьшается.
-
А реалистический – из-за роста техдолга мы начинаем снижать скорость доработок. Вводим более строгий архитектурный контроль и всяческие тестирования применимости изменений. Появляются РП, аналитики по направлениям, еще что-то. И все они говорят: «Нам надо больше денег».
Когда конфликт начинает нарастать, некоторые конфликтные сотрудники начинают смотреть «на рынок».
Поскольку возникают «некрасивые истории», и почти никто из айтишников не хочет входить в положение бизнеса, начинается небольшой заговор, направленный на «финансовую компенсацию наших неудобных условий».
А какими могут быть финансовые компенсации? Повышение заработной платы.
KPI в российских производственных предприятиях не работает никогда. Что бы ни говорили финансисты или HR, KPI не работает.
И апогей ситуации. Команда приходит к ИТ-директору и говорит: «Вынь да положь 25-30% от нынешней зарплаты, и мы останемся».
С другой стороны, ИТ-директор говорит: «Бизнес уверен, что вы ничего не делаете. За три-четыре года ничего не изменилось».
Команда протестует: «Ну как же, мы вот здесь процесс сделали, а еще здесь и здесь».
Но крупноблочно – «ничего не работает».
Как договориться и сохранить то, что есть
Возникает самый интересный момент:
-
Нужно сохранить то, что есть. Если проблему (этот нарыв) не решать, мы постепенно просто потеряем команду – это нам неинтересно.
-
При этом важно не стать обузой для организации. В таких ситуациях всегда будет виноват руководитель. Никто не переходит на личности айтишников, во всем винят именно руководителя. Если в организации частая сменяемость ИТ-руководства, нужно задумываться о том, идти ли вообще в эту организацию.
-
Важно не быть съеденным своим же кланом. Потому что команда, которую вы возглавляете, с легкостью может попытаться подсидеть вас, организовать какую-то «некрасивую историю». Сделать ее изнутри, а вывернуть наружу.
-
Важно не потерять те ресурсы, что есть на данный момент, потому что бизнес задает вопрос: «А зачем вам 10 программистов? Вы же ничего не делаете. Может, избавиться от лишних? Кризис же в стране».
7 тезисов, которые помогут решить сложившуюся ситуацию:
-
Никто никому ничего не должен. Это только кажется, что люди приходят на работу, потому что у них есть святая цель компании и миссия ИТ-функции. Финально, люди приходят для того, чтобы менять свое время и свои трудовые ресурсы на деньги. Мы все хотим есть. Высокими идеями не накормишь семью, на них не купишь себе одежду и еще что-то.
-
От этой прямой конфронтации никто не выиграет. Нужно разговаривать с командой, и выводить токсичных элементов на какие-то отдельные задачи. Людей, которые подстегивают на прямой конфликт, нужно либо ставить на место, либо выставлять за дверь.
-
Находить прямую выгоду для бизнеса от ИТ-подразделения. В отличие от аутсорса, инхаусное подразделение болеет за состояние бизнеса и за его функционирование. Причина прозаическая – у аутсорса есть прямая цель, техзадание, которое поделено на какие-то единицы и умножено на цену за эту единицу. У них цель – акт подписать. Может быть, еще отзыв – чтобы продвинуть какой-то свой маркетинг. Инхаус-подразделения напрямую завязаны на функционирование организации. Если организации завтра не будет, денег им никто не заплатит.
-
Обосновать, что аутсорс – не универсальное решение. Про аутсорс – это очень больная тема, которую уже толкают лет шесть. Бизнес уверен, что можно всех убрать, оставить только руководителя, чтобы он ставил задачи на аутсорс. Один человек такое банально не вывезет.
-
Разделяй и властвуй – это вопрос именно деления доработок и разработок на потоке. Нужно лично брать и контролировать. Если поток становится неконтролируемым, он начинает скатываться в бесцельную рутину.
-
Кредит доверия у руководства бизнеса – это маркетинговая вещь, которую тебе дают изначально при приходе на предприятие. Но потерять ее невероятно просто – опять-таки, из-за неправильных движений.
-
Проводить постоянную работу с командой и выходить с ними за официальные рамки. Найти общие интересы, сделать коллектив единым целым.
Самое главное правило, которое всегда есть, было и будет:
В войне не бывает выигравших – бывают только проигравшие.
Любые запросы людей могут быть исполнимы лишь тогда, когда они адекватные и реальные.
*************
Статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции Infostart Event.
