В двух словах про себя – подбором людей я занимаюсь порядка 15 лет, из них 9 лет работаю в секторе ИТ, в том числе, в направлении геймдев.
Руковожу людьми более 10 лет – обучаю HR, рекрутеров и т.п.
Сейчас я отвечаю за московский офис разработки игрового 1С – уже 3 года работаю в компании 1С Game Studios. Сначала у меня в подчинении было два HR/рекрутера, через 1,5 года их стало три. Общими усилиями мы наняли в компанию порядка 300 человек.
До этого я около 10 лет работал в консалтинге, этот опыт позволил выстроить определенную систему.
Если детально, по пунктам, не разбирать, то эта система выглядит достаточно банально – нанимающий менеджер написал заявку, мы нашли человека, прособеседовали и взяли в компанию.
Но дьявол – в деталях, поэтому поделюсь некоторыми моментами.
Этап 0: подготовка к поиску кандидата
Обсудим ситуацию, когда идет наем реального человека под реальную вакансию, с задачами уже на сейчас. То есть человек через неделю приходит на работу – у него есть работа на месяц или на год вперед. Это не кадровый резерв, не что-то на будущее, не стажерские программы, это просто наем.
-
На начальном этапе мы сразу определяем наши потребности в сотруднике по некоторым внутренним и внешним процедурам.
-
У вакансии должно быть очень четкое описание. Даже если мы искали такого человека полгода-год назад, я прошу текст вакансии обновить, перечитать, посмотреть. Потому что моя практика по работе как с российскими, так и западными компаниями, показывает, что часто берется какой-то старый текст вакансии, оставшийся от какого-то, а спустя какое-то время поиска выясняется, что это нам не надо, что мы потратили время зря. И так как мы тратим время большого количества людей, этого хотелось бы избежать. Поэтому на стадии описания вакансии формулируются требования к кандидату. И формулирует эти требования тот, кто будет лидом, начальником принимаемого человека, тот, кто отвечает за первичную оценку, за руководство на испытательном сроке. Мы можем даже в целом прописать некие первичные задачи, чтобы было понимание, чем займется человек в первую неделю, в первые месяцы работы.
-
Далее мы проговариваем все эти моменты с нанимающими менеджерами, особенно с теми, кто раньше с HR-отделом не работал или работал мало. Мы объясняем, что отклики на вакансию нужно отработать максимально оперативно, максимально вовлеченно. Если этой оперативности и вовлеченности нет на каждом из этапов, то вакансия будет закрываться дольше, и нам с этим будет работать скучнее. Если у нас кандидаты есть, мы можем закрыть вакансию за 2-3 дня, за неделю. Нам нельзя растягивать время на подготовку ответа по резюме на 1-2 недели, потому что человек уже найдет другое место работы и будет занят.
-
На этом же этапе готовится тестовое задание.
Почему все это в идеале надо делать на нулевом этапе? Потому что часто бывает несоответствие потребностей и описания вакансии, описания и тестового задания. Если это не проконтролировать, бывают достаточно грустные истории.
Поэтому все решения у нас коллегиальные – в предметной области разбираются свои люди, в HR-области – HR-отдел и кто-то из менеджмента еще где-то проконтролирует.
Этап 1: Интервью с HR
Как мы строим работу дальше? Эту практику я взял из опыта работы в консалтинге – там мы это называли «пристрелочными резюме».
Условно говоря, если до вечера в HR-отдел приходит вакансия, они уже в тот же день пересылают нанимающему менеджеру 3-5-10 резюме (в зависимости от того, сколько на эту вакансию есть кандидатов и как HR-менеджеры эту вакансию понимают), чтобы получить первый фидбэк:
-
фидбэк формата «да/нет» – не очень полезен;
-
фидбэк формата «что нравится /что не нравится», «почему смотрим этого/не смотрим этого» – полезен.
Если у вас HR толковый, что-то соображает, то дальше он будет улучшать эту воронку процессов собеседования. На каждом этапе число лишних резюме уменьшается, каждый тратит все меньше времени. В итоге мы приходим к тому, что все первичные резюме проходят, все отсобеседованные HR люди подходят на второй этап и так далее.
С учетом опыта, я ярый противник HR с функциями секретаря. Когда я работал консультантом, я просил таких HR из процесса убирать, потому что дурные вопросы формального характера по устаревшим на 15-20 лет анкетам не полезны и людей раздражают.
В интернете много смешных историй о том, как при собеседовании заставляют заполнять анкету или задают вопросы: «Кем вы видите себя через 5 лет?», про любимую книгу, про что-то, не относящееся ни к чему. Эти вещи с каждым годом людей бесят все больше.
Есть, безусловно, формальные вопросы, ответы на которые нам нужны, потому что мы ищем по всей России, готовы работать со всем русскоговорящим миром. Среди важных формальных вещей – гражданство, желаемая зарплата, необходимое оборудование для удаленного сотрудника.
Все эти формальности не относятся к первичной оценке, но без их понимания мы человека просто не сможем взять, поэтому нам важно все это отследить на стартовом этапе.
Еще у нас нет зарплатной вилки – мы сторонники того, чтобы ее не было, т.к. у нас есть разумное понимание рынка. Но если мы понимаем, что вакансия предполагает ФОТ 100-200 тысяч рублей, а человек хочет 400 тысяч, то HR ему отказывает.
В остальном, конечно, больше вопросов к соответствию того, что написано в резюме, и того, что человек говорит. Чем более компетентный HR, тем проще ему это отследить, отметить «выполнял/не выполнял обязанности», «плавает/не плавает», «говорит по-английски/не говорит», проверить софт-скилы, оценить, подходит ли он в конкретную команду. У нас в Москве пять команд разработки, мы делаем четыре игры «Калибр», «Ил-2 Штурмовик», «Soul Dance Party», «King's Bounty», еще наши украинские партнеры делают «Men of War II: Arena» и еще у нас есть пятый отдел оперирования, который строит, чтобы всеми этими играми управлять в роли верхнеуровневого маркетинга.
Софт-скилы, естественно, в каждую команду нужны разные, везде разный средний возраст, везде разные увлечения, проекты очень разные по жанрам.
Соответственно, HR может понять, во что человек играет, в чем совпадают его увлечения, в чем не совпадают. Психология игроков, которые играют в платные игры и free-to-play тоже отличается.
По итогам такой оценки HR пишет некое заключение.
Если он уверен, что человек не подходит, он обычно пишет, что с кандидатом побеседовал, но не рекомендует его. Нанимающий менеджер может это прочитать, принять риски и все равно с кандидатом пообщаться. Но в большинстве случаев оценке доверяют, особенно если этот нанимающий менеджер и этот HR уже работали вместе.
Тестовое задание выдается либо после собеседования с HR, либо после собеседования с нанимающим менеджером.
Решение о тестовом задании принимается в зависимости от сложности вакансии и в зависимости от того, насколько сильно нужно вовлечь кандидата, потому что мы редко берем людей, чьи резюме висят на HH.ru, которые ожидают, когда работа их найдет. В большинстве случаев мы находимся в достаточно активном поиске, поэтому нам надо объяснять людям, что наше предложение классное, и если они не уверены, то беседа с нанимающим менеджером в этом деле помогает.
Когда я работал в консалтинге, у нас людям приходилось делать тестовые задания на 40 часов. Люди эти задания неделями делали, мы ждали их выполнения, а потом после тестирования человек сам отказывался от вакансии.
Это в целом наносило урон HR-бренду, как мне кажется. Либо ты тратишь много времени на фидбэк, почему человек не подошел, даешь ему время на исправление ошибок. Это опять-таки твое время, это удлиняет время оценки. А если тестовых заданий не одно, не два и не пять, то тратится много ненужного времени, которое хотелось бы потратить с пользой.
У нас при найме в проект «Калибр» была ситуация, когда человек делал тестовое задание на 10 часов, прошел все этапы, а мы при финальном обсуждении его кандидатуры выяснили, что тестовое задание не проверяет скилы, которые нам нужны сейчас. То есть человек – профессионал в своей области, это здорово и хорошо, но мы пришли к другим технологиям, к другим задачам, а тестовое задание либо уже устарело за несколько месяцев, либо при собеседовании именно на этой позиции выяснилось, что делать то, что делают его коллеги, не надо, нужен немного другой спектр работ. В итоге непонятно, зачем мы тратили свое время на составление и проверку, и время HR – на то, чтобы выдать тестовое задание, пропушить, получить и переслать, и время кандидата – пусть пока постороннего нам человека, но он тоже свое время потратил, а пищи для оценки у нас от этого не появилось.
В геймдеве технические скилы всегда проще оценить у художников, у программистов. Но дизайнеров надо все-таки оценивать тестовым заданием, потому что от проекта к проекту есть разница.
Идеальное тестовое задание занимает 1-2 часа, но нам этого удается достигнуть только на программистских вакансиях. Чтобы что-то нарисовать, надизайнить, нужно потратить время более комплексно. Но и здесь надо стремиться улучшаться от тестового к тестовому, от подбора к подбору, иначе время уходит в бесконечность.
Этап 2: Интервью с нанимающим менеджером
На второй этап интервью мы всегда приглашаем двух специалистов – нанимающего менеджера и ведущего специалиста.
Потому что один человек субъективен – бывает даже очень опытные интервьюеры, но и им все равно надо с кем-то обсудить кандидата. А если оба умеют вести интервью, оба могут проверить что-то разное, то получается классная объективная картинка.
Раньше, когда люди общались вживую, в переговорку на собеседование могли прийти 3-4-5 человек сразу – им было интересно, кто пришел. Но это сразу создавало дополнительный стресс для кандидата. Это первое. Получалась абсолютно неструктурированная беседа. Это второе. И в большинстве случаев вывод от общения потом не делался. Это третье. А для собеседования недостаточно просто пообщаться, услышать, какую классную штуку человек раньше делал, но больше никаких решений не принимать.
Перед проведением интервью мы менеджеров учим, доучиваем, готовим.
Но все равно каждый проводит интервью по-своему. У кого-то интервью занимает час, у кого-то – 40 минут, особенно если стороны не очень общительные, что-то базовое обсудили, и все, а бывает, что 2-3 часа надо закладывать.
Поэтому мы изначально можем закладывать на наем некие риски: зная, что какой-то менеджер задействован в собеседованиях по 2-3-4 вакансиям, мы понимаем, что что-то где-то может застопориться. Поэтому мы просим конкретного менеджера приоритизировать – потратить время только по на эти 2-3 вакансии, а на остальные не тратить, иначе все застопорится. В общем планировании это нам тоже помогает.
Повторюсь, цель всего этого – построить такую воронку, чтобы в каком-то идеальном мире из одного кандидата выбрать одного, потратив на это пару недель. А не просеивать кучу кандидатов, которых прислал и отсобеседовал HR, которые непонятно как дошли до второго интервью, учитывая, что они ничего не знают ни про компанию, ни про проект, вообще не подходят, ведут себя отвратительно и т.д. Поэтому нам желательно сразу понимать, впишется человек идеально в команду или не впишется.
По итогам интервью должен быть написан подробный отчет – желательно, в тот же день. Если на первичном этапе собеседования с HR нам достаточно зафиксировать саммари в его базе, то здесь мы просим всех посылать отчеты по почте, чтоб потом их не искать. Все остается в единой цепочке – есть некая история, если мы сравниваем каких-то кандидатов. Если по какому-то кандидату процесс затягивается, у нас по вакансии всегда есть свежая информация.
Этап 3: Интервью с продюсером проекта и HR-директором
На последнем этапе собеседования всегда присутствую я и главный продюсер одного из проектов. К такому решению пришли, потому что у меня самый большой бэкграунд по собеседованиям – на протяжении 15 лет я провел несколько тысяч интервью, я каждый день, каждую неделю в каком-то объеме делаю это и с топ-менеджментом, и без топ-менеджмента.
Изначально это был формат моего обучения, потом формат прижился, и мне проще быть на собеседовании, проще давать свою оценку, проще задавать вопросы и в целом все контролировать.
Чаще всего люди приходят к финальному этапу вообще без вопросов про компанию, про студию, про проекты в целом, про соцпакет, условия и т.д. Они уже все знают, обо всем спросили. На втором этапе, когда мы проводим техническое интервью, обычно уточняются все детали по софту, по планам, что, когда делать, что на какой стадии находится, какой кусок работы достанется, что может быть через полгода-год. Поэтому на финале у людей уже вопросов обычно нет – до финала доходят люди, которые готовы ко всем условиям, ко всем нашим требованиям, у них уже достаточно высокая мотивация.
Поэтому мы на финальном интервью пытаемся больше узнать про софт-скилы, понять, в какую команду человек лучше впишется.
Вопросы
Какими инструментами вы проверяете софт-скилы? И проверяете ли вы их вообще?
Тут вопрос не в инструментах, а скорее, в формате интервью, как мы это делаем. Софт-скилы – это основа. Формат первого HR-собеседования, грубо говоря, состоит из двух частей. Проверить какие-то формальные вещи – то, что человек точно пройдет базовую оценку, и проверить софт-скилы, которые зависят от команды. При этом у моих HR есть некий набор вопросов, плюс каждый из них располагает собственным инструментарием.
В основном, мы проводим собеседование неформально – мы же игровая компания, от нас не требуется такой серьезности, как от вас в 1С. Поэтому на HR-собеседовании мы часто задаем достаточно понятный объем неформальных вопросов, а на финальном интервью уже говорим с человеком по проектам предметно.
Например, про free-to-play – изначально бесплатные игры, в которых надо платить где-то потом. В сети есть прекрасный добрый няшный термин «анальный донат». Спрашиваешь человека: «Как ты вообще к этому относишься?» и смотришь на его первичную реакцию, играет ли он вообще во free-to-play проекты. Если он идет наш проект «Калибр», который тоже free-to-play, но ненавидит донат в мобильных играх, мы ему говорим: «Но у нас же тоже донаты, все то же самое».
Или мы делаем большой сюжет игры, а человек не работал в такой сфере, и мы смотрим, как он во всей этой истории себя ведет, на что его мышление нацелено, как он себя ощущает.
И есть более стандартная история – смотрим на совпадение интересов с командой, пол, возраст.
Вы говорили, что даете тестовые задания. У нас в 1С это прямо проблема, потому что люди не хотят их выполнять тестовые задания. У человека рядом есть компания, где ему дают те же деньги, примерно те же условия, но принимают без всякого задания. У нас очень высокая конкуренция. Скажите, как вы мотивируете людей выполнять тестовые задания? Или человек приходит, и вы сразу его заставляете делать тестовое задание?
Мы часто ведем себя еще хуже. Бывало так, что мы хантили людей, которые не искали работу и давали в итоге меньше денег, чем у них было. Настолько у нас коварный и бессовестный HR-отдел.
У вас речь про программистов 1С, и я вообще не представляю, что это за рынок. Я слышал, что, когда у вас где-то появляется резюме толкового кандидата по 1С, то, если ты его за 3 дня не «схватил», он уже успевает куда-то устроиться, несмотря на все соблюдения ТК РФ.
Мне кажется, здесь помогает некое уникальное предложение. Например, почему я с радостью пошел в игровой 1С, когда выбирал работу? Работая в консалтинге, мне часто приходилось привлекать разработчиков в игровые проекты, и, из-за ограниченности рынка СНГ, мы перевозили людей из других стран – начиная с западных краев Европы до Китая.
В основном, СНГ-шный рынок мобильный, а мы в игровом 1С делаем немобильные проекты, это наше первое конкурентное преимущество.
Второе конкурентное преимущество – это формат игр: они большие.
Плюс надежность компании и построение команд надолго – мы, наоборот, более жестко людей отсеиваем, у нас нет текучки, как у конкурентов. Наша цель – брать людей на годы, и дать им еще при этом вырасти. Три года назад, когда я пришел в компанию, у нас работало 60 человек, сейчас – 250. И они все растут.
Поэтому надо зарождать какое-то уникальное предложение. Желательно, конечно, чтобы оно совпадало с реальностью, а не было чисто виртуальным.
*************
Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе "Оценка компетенций специалистов". Больше статей можно прочитать здесь.
Приглашаем всех 11-12 ноября принять участие в INFOSTART EVENT 2021 в Москве: event.infostart.ru/2021_msk/
