Делегировать 100% полномочий и умереть

У меня большой опыт – я с 2007 года в ИТ-отрасли, последние 10 лет – в менеджменте.

За этот срок я побывал в большом количестве компаний самых разных типов: продуктовых, аутсорсовых, в геймдеве, в энтерпрайзе и в государственных контрактах. Вел собственный и чужой бизнес, руководил офисами, и в какой-то момент даже был директором завода по металлообработке – никому не рекомендую, но это очень интересно.

Расскажу про делегирование, как оно работает, как делегировать 100% полномочий, и зачем это вообще нужно.

Как работает военная модель Такмана в современном командообразовании

Разговор про делегирование начнем с модели Такмана про командообразование.

Расскажу, как появилась эта модель. Когда-то в прошлом был такой товарищ Брюс Такман, и к нему обратилось ВМС США с просьбой проанализировать, как вообще работают команды.

Запрос выглядел так: есть подводная лодка, на которую загружают персонал, и отправляют их в плавание. Было важно проанализировать, как экипаж будет общаться друг с другом на подводной лодке, которая нашпигована различной техникой. Перед ними стоит серьезная задача, и ошибки будут дорого стоить, в том числе, жизни людей. Инциденты с подводными лодками – это очень страшные трагедии.

Такман занимался исследованиями того, как вообще срабатываются команды на подводных лодках. Он выяснил, что команды не всегда срабатываются. Это видно по нижней линии графика на слайде. График строится в измерениях производительность и время.

Чтобы команда сработалась, нужно время. По моему опыту, на срабатывание между собой в среднем нужно около 9 месяцев, и это время зависит от большого количества факторов. Наиболее важный из них – то, как много люди работают в компании, и сколько им лет.

Люди в возрасте, особенно за 40-50 лет, более инертны, и тяжелее ассимилируются в команде.

То же самое происходит и с 30-летними людьми, которые в предыдущей компании работали больше 10 лет. У них возникает приблизительно тот же эффект – им тоже тяжелее влиться в новую команду.

1. Командообразование занимает время;
2. Команды не всегда становятся командами;
3. Производительность команды в процессе сильно меняется.
   • На раннем этапе производительность поднимается (этап формирования, Forming)
   • Потом начинается этап «шторм» (Shtorming), в котором производительность очень сильно падает и может из этого статуса вообще не подняться.
   • Если производительность поднимается, она потом вырастает до достаточно хорошего значения (Norming).
   • И потом медленно деградирует (Performing).

Но не все, что написано в книжках, работает в жизни. С моделью Такмана есть довольно распространенная проблема: анализ команды в рамках этой модели проходил на подводной лодке.

Чем отличается наша ситуация от подводной лодки? Система не замкнута!

Подводная лодка имеет четко закрытую внешнюю границу. Она полностью изолирована – туда не только люди, туда вообще ничего не входит.

Компенсировать недостатки модели Такмана помогает модель Берна «Лидер и группа» – она рассматривает команду, как некое явление, в котором есть закрытая внешняя граница.

Пока мы с этой границей не работаем, у нас нет четкого понимания – кто в команде, а кто не в команде. Мы не понимаем, чем люди в команде отличаются от тех, кто в команду не попал.

Пока команда не осознает границ – команда не получится. Должна быть внешняя граница. Без нее никак.

Зачем команде окситоцин и как он вырабатывается

Внешняя граница для команды формируется в результате физиологического процесса. Эта граница у нас в мозгу отпечатывается на физическом уровне. Есть специальный гормон, который за это отвечает – окситоцин.

Окситоцин отвечает за целый набор различных факторов:

• счастье;

• запоминание своих, но не чужих;

• опознавание, то есть кто в команде, а кто нет;

• доверие и щедрость;

• расслабление и снижение стресса;

• эмпатию;

• распознавание голоса среди шума;

• «оборонительную» агрессию к «чужим» под воздействием страха;

• смакование горя других людей;

• увеличение количества лжи в команде.

Командообразование происходит на окситоцине – у нас формируются положительные сопереживания с командой.

• Если они формируются, то мы идем по модели Такмана, и в какой-то момент «взлетаем».

• Если положительные впечатления не формируются, окситоцин не появляется, то мы идем по нижней части графика, и команда у нас не образовывается.

Что нужно, чтобы был окситоцин

Окситоцин появляется при целом ряде факторов:

1. физический контакт;

2. зрительный контакт;

3. словесный контакт;

4. воображаемый контакт;

5. коллективные действия;

6. забота.

Окситоцин вырабатывается при фактическом ощущении чувства контакта с людьми, с которыми вы работаете в одной команде.

Но здесь есть подвох: мы все в один момент дружно оказались на удаленке. Большая часть каналов, через которые мы получаем окситоцин, не работает:

• мы лишены физического контакта в принципе – заменить его ничем нельзя, его просто нет;

• что касается зрительного контакта, то для него у удаленщиков есть инструменты – созванивайтесь, включайте видео, общайтесь визуально и как-то устанавливайте зрительный и словесный контакт. Однако есть исследования, показывающие, что люди воспринимают друг друга через камеру не так, как вживую. В мозгу активируются другие пути, чем при живом контакте, поэтому зрительный контакт работает, но не совсем так, как хотелось бы.

• остаются коллективные действия и забота – в этом направлении на удаленке можно как-то окситоцин поднимать.

Но сегодня мы поговорим не об этом.

Что такое гормон мотивации и трудоспособности

Мы поговорим о том, что формирование команды – это дофамин-окситоциновый переход.

Дофамин называют гормоном мотивации и трудоспособности.

На входе в команду дофамин всегда высокий, потому что это новая обстановка, новая команда, новая подводная лодка, в которую нас погрузили, а значит сейчас что-то будет интересное происходить.

Со временем мы видим, что ситуация стала понятной. Мы понимаем, что происходит. Понимаем, что это за люди кругом, где какие рычаги в этой подводной лодке находятся.

Все становится понятным, и дофамин убывает.

Все хорошо, если ему на смену приходит окситоцин. Окситоцин имеет свой процесс запуска дофаминовой стимуляции, и ситуация начинает выравниваться. Получается командная работа.

На удаленке, чаще всего, выпадают каналы формирования окситоцина. Он не формируется, не запускает дофаминовой цикл, и в итоге мы оказываемся на низком уровне счастья, низком уровне жизни – у нас начинается депрессия из-за удаленки.

Что делать?

Есть два набора инструментов, которые позволяют работать с этой ситуацией:

1. Поднимать окситоцин. Это восстановление зрительного контакта, коллективные действия, ритуализация.

2. Поднимать дофамин. Об этом сегодня и поговорим.

Как давать мотивацию, усиливать контакт и проявлять заботу

Что делать, чтобы наша команда работала весело и с песней, а главное – была именно командой?

Для этого нужно работать с мотивацией.

Дофамин – это мотивация. Нужно поддать мотивации, и все будет нормально. Звучит очень просто, но на деле довольно сложно.

Мотивацией нужно управлять. Банальный и простой тезис, но многие этим не занимаются.

Во-первых, мотивацию нужно прояснить. Что движет людьми в вашей команде? Чего они хотят? Куда они стремятся? Нужно соединить мотивацию сотрудников с тем, что происходит в вашей команде. Иначе может оказаться, что в команде никто не хочет заниматься тем, ради чего вы их собрали. Дальше плясать и пытаться что-то с ними делать и какую-то мотивацию изображать – абсолютно бесполезно.

Чтобы управлять мотивацией, нужен план развития.

Когда мы начинаем выяснять чего люди хотят, собираем их мотивацию в общее русло и пытаемся ей управлять, у нас появляются планы развития.

Мы спрашиваем у сотрудника, чего он хочет. Рассказываем, что мы можем ему дать. Заключаем с ним соглашение, что если он будет развиваться и реализовывать свою мотивацию, мы ему выдадим обещанное.

Но оказывается, желания людей не всегда коррелируют с работой. Вы можете обнаружить, что кто-то из команды действительно не хочет здесь быть. Моя рекомендация – аккуратно выводите их из команды, но не обязательно из компании. Это чаще всего ротация. Переведите человека в другую команду, где ему будет интересно, а на его место заведите кого-то попроще.

Часто такое бывает в компаниях с повышенной сеньорностью, когда в проект бросают пять сеньоров и они начинают лопатить. Сначала все идет классно, а потом оказывается, что не всем сеньорам хватает интересных задач. Кто-то из сеньоров выбил себе место под солнцем, и у него все в порядке, а кто-то оказывается на обочине и начинает там грустить.

Единственный вариант в этом случае – вывести человека из команды и завести вместо него кого-то грейдом пониже.

Краеугольный камень менеджмента. Делегируем полномочия по настоящему

Другой вариант, как развеселить толпу сеньоров, – делегировать. Им можно поддать мотивации и отдать часть своих задач.

Например, те задачи, которые для вас скучны, как для руководителя – операционные задачи, даже может связанные с управлением персоналом.

Те задачи, которые делать скучно и неинтересно, но они нужны, потому что не вся наша работа состоит из интересных задач.

Делегируйте эти задачи своим разработчикам – кому-то внизу, кому это интересно.

Если вы управляете мотивацией своих людей, составляете планы развития, вы очень быстро выясните, кому это интересно. Просто отдайте им эти задачи.

Часть задач делегировали, но остались еще какие-то, которые вам не интересны.

Вы пообщались со своими ребятами – им эти задачи тоже оказались не интересны. Такое бывает. Например, рутинные задачи по типу заполнения отчетов и документов по временным трудозатратам. У меня были такие задачи с кучей беготни и скрупулезной сверки цифр. Мне как руководителю, совершенно неинтересно было бегать к разработчикам и пытаться что-то выяснять.

Делать такие задачи все равно никому не интересно. Даже если ты хочешь быть руководителем направления, ты все равно не хочешь заполнять отчеты – это скучно.

Что делать с такими задачами? Их можно усложнить.

К чему приводит делегирование

Делегируйте скучные задачи, но для того, чтобы они снова были делегированы. Пусть те ребята, которые хотят быть руководителями, но не хотят заниматься этими задачами, сами их кому-то делегируют. Это превращает скучную задачу в интересную.

Неинтересно заполнять отчеты, а вот делегировать кому-то, чтобы он заполнял отчеты – это фактически принять на себя роль руководителя. Такая задача сразу становится интереснее.

Если в команде некому делегировать дальше, то возвращаемся к истории, что у вас, судя по всему, слишком сеньорная команда и нужно ее разбавлять. Нужно заводить туда ребят попроще и дать возможность людям, кто застрял в своем развитии, двигаться дальше по линейке.

Если у вас небольшая команда из трех человек, то делегировать все не получится. Пазл плохо складывается, потому что нет возможности подбирать идеальных людей, чтобы они максимально закрыли всю зону.

Если команда большая – от 10-ти человек и более, это становится реалистичной историей. У меня было 60 человек в двух офисах – на таком количестве это легко делается.

Если вы не можете разделегировать все свои задачи на 60 человек, значит, у вас точно что-то не так с командой. На 60-ти человек этот пазл должен складываться.

Я подошел к задачам с этой точки зрения и разделегировал вообще все.

Мои задачи ушли полностью вниз. На мне остались только стратегическое развитие, корректировка стратегии, мониторинг ситуации, планы развития и обратная связь.

Я переключился на какие-то задачи на уровень выше. Практически полностью на задачи уровня компании, на то, чтобы внедрять инструменты на уровне компании.

У меня на сопровождение команды из 60-ти человек уходило 2-3 часа в неделю. Это уровень делегирования «максимум». Фактически, это составление планов развития, контроль и мониторинг. Плюс у меня еще был некоторый объем бюрократии, связанный с позицией, потому что у меня офисы требуют бумажки подписывать.

К сожалению, делегирование не всегда приводит к тому, что вас повысят. Иногда это приводит к тому, что поднимаются разговоры о том, чем вы будете заниматься дальше.

У меня, как у руководителя, большая зарплата, потому что я директор офиса. Я руководитель руководителей руководителей. Это довольно серьезная должность с соответствующей оплатой, но на свою работу я трачу по два часа в неделю. Очевидно, что это неэффективный расход средств и моего времени.

Развитие для меня остановилось, потому что в какой-то момент задачи, которые можно делать на уровне компании, исчерпались, и делать стало нечего.

Пришлось применить к себе те же средства, что я применял к своей команде, когда в ней оказывались ребята, которые уперлись в потолок своего развития и не могут реализовывать свою мотивацию.

Я покинул компанию и начал двигаться дальше. Это открыло для меня большие возможности развития, я нашел ту компанию, в которой интересно работать, где есть вызовы и т.д. Так я оказался в Skyeng, чем очень доволен.

И, с другой стороны, мой уход спровоцировал большой рост ребят, которые были подо мной, потому что фактически я закрывал им возможности для развития. Очень круто видеть, что твой уход провоцирует людей расти. Не всех это устраивает, но мне – нравится.

Работа с персоналом. К чему нужно быть готовым

С какими ошибками люди сталкиваются при разработке планов развития команды:

Первая ошибка – время. Мы ожидаем, что принимаемые нами решения подействуют прямо сейчас. Мы ожидаем, что человек вырастет быстро, и у него сразу появится мотивация. Но, если вспомнить модель Такмана, процесс интеграции в хорошем случае занимает девять месяцев.

Если команда слаженная, люди в ней работают по десять лет, их сдвинуть с места гораздо тяжелее. Это – система с большой инерцией. Пути в мозгу уже отпечатались и вам нужно отпечатать новые поверх тех, которые уже есть. Для этого в мозгу должна пройти большая работа, она занимает время. Это время может запросто занимать полтора или два года.

Решения, которые вы принимаете сегодня, принесут реальный эффект и пользу через год. Это надо принимать во внимание, потому что у нас всех есть свои руководители, которые приходят к нам и хотят результатов завтра. Но для того, чтобы результаты возникли завтра, нам нужно было принять решение год назад.

Понятно, что здесь речь идет о больших решениях. Не все решения такие, некоторые проще и имеют более короткие циклы, но циклы все равно есть, и их нужно принимать во внимание.

Осознать то, как это работает, мне помогло обучение управлению самолетом. Есть хорошие компьютерные симуляторы, на которых можно управлять реактивным самолетом.

В фильмах пилот дергает за ручку и самолет сразу пошел вверх. В жизни так не работает. В жизни, когда пилот повернул ручку, лаг между его действием и тем, когда двигатель начал реветь, – несколько секунд, которые при посадке самолета критически важны.

Помимо рева двигателя, нужно еще время для набора скорости.

Со стороны взлет кажется простым, но на деле каждое действие нужно просчитывать заранее за 15-20 секунд. Учитывая, что посадка самолета занимает 2 минуты, все продумывается заранее.

И вы, как руководитель, должны продумывать все заранее – за полгода, за год.

Вторая типичная ошибка – это малое количество грейдов.

Мы все очень любим грейды – это три ступеньки: junior, middle, senior. Так мы делим разработчиков. И это плохо работает.

Мотивационная система человека работает так, что она хорошо воспринимает короткие интервалы – неделя, две недели.

Интервалы в год мотивационная система воспринимает очень плохо. Подсознательно они не воспринимаются вообще. Осознанно они воспринимаются, только если вы с человеком внимательно проговаривали соответствие каждому критерию грейда. Только тогда с годовыми интервалами можно работать.

Мотивировать людей на интервалы больше года – нереально. Считайте, что этого нет – даже если вы пытаетесь что-то сделать, это просто не работает.

Тем не менее у нас от мидла до сеньора проходит 2-3 года. И когда вы строите человеку двухгодовой план развития от мидла до сеньора, дофамин не работает – в голове ничего не вспыхивает. Человек понимает, что даже если он сейчас что-то сделает, его повысят только через 2-3 года.

Грейды надо бить на более мелкие интервалы. Это отлично помогает. У нас в компании 12 ступеней. Помимо джуна, мидла и сеньора есть еще одна архитекторская супер звездная позиция. Каждая из четырех ступенек разбита еще на три – из расчета, что переход с одной ступени на другую занимает год.

Это работает, когда вы даете человеку конкретный план развития: «Вот тебе год, ты встанешь на ступеньку выше. Твоя зарплата прибавится настолько. Сделай вот это».

Если вы соедините грейды со своей командой, и у вас этот пазл корректно сложится – вы выведите ненужных и заведете нужных людей – ваша команда свернет горы.

Когда каждый в команде будет знать, что он получит, если он сделает то-то, и это произойдет тогда-то, все становится предсказуемым. С людьми это хорошо работает.

Кто знает, как вращение планет вокруг солнца связано с планами развития?

Наши планы развития привязываются к годовому ревью. Оно проводится один раз или два раза в год в компании.

Год – это астрономическое явление, которое к личному развитию не имеет вообще никакого отношения.

Представьте, мы говорим человеку: «Делай вот это, но к следующему ревью ты не успеешь, так что обсудим результаты через год или полтора». И если он все, что нужно, сделал за восемь месяцев, то дальше он сидит и ждет положения планеты в космосе. Это убивает мотивацию.

Понятно, что руководители рисуют эти планы развития не просто так – у них тоже есть годовое планирование, которое тоже привязано к этим циклам.

Фактически, год – это просто цикл синхронизации для нас всех, но людям внизу это не понятно.

Лучше не привязывать ревью к циклам земли или луны. Лучше – не привязываться к циклу, а планировать заранее и закладывать деньги в бюджеты заранее.

Закладывайте деньги под повышение своих людей в следующие кварталы. Это можно делать, если вы будете управлять своей командой, как самолетом.

Знайте, чтобы ваш самолет сел, нужно действовать в определенной последовательности.

Ссылки для полезного чтения:

• Про модель Такмана более детально можно почитать в блоге Стратоплана. Там подробнее рассказано о том, какие этапы происходят, что в них руководитель должен делать, чтобы они эффектнее происходили.

• Очень рекомендую почитать Андрея Беловешкина. У него три книги про три основных направления:

  • светлая сторона окситоцина – это о том, какие положительные эффекты бывают;

  • темная сторона окситоцина – это про негативные эффекты;

  • дофамин – как он работает, как связан с выгоранием, личным развитием и трудоспособностью.

Вопросы

Что же все-таки произошло, когда ты все делегировал? Ты умер или выжил?

Умер :) У меня кончились задачи. Мы обсудили с собственником, могу ли я что-то еще сделать для компании, и обнаружилось, что нет. Мы пришли к выводу, что моя работа в компании завершена, и мне пора двигаться дальше. Мне выплатили благодарность.

Ты заранее планировал, что уйдешь из компании, и это было ожидаемо?

У нас был объем работы на три года, и я понимал, что когда он закончится, нужно будет искать новые вызовы. Но я рассчитывал, что в компании такие вызовы будут, и мы найдем какой-то способ продолжить работу. Мы много чего планировали, но пандемия все подкосила. Но при этом я держал в голове, что вполне возможно, после того как объем работы закончится, следующего объема не будет. Я был к этому готов. Заранее отложил денег и получился хороший годовой отпуск.

Почему делегировать – это классно?

Во-первых, делегировать классно, потому что с тебя снимают обязанности. Если вы хотите двигаться по карьере, вам нужно делать задачи уровнем выше себя, чтобы показать руководству, что вы можете делать больше. Но чтобы делать задачи выше себя, у вас должен быть свой собственный ресурс, у вас должно быть время. Если ваша операционка полностью его съедает, то это не работает. Чтобы время освободить, нужно делегировать.

А во-вторых, если вы хотите, чтобы ваша команда была мотивирована и слажена, вам нужно делегировать интересные задачи вниз. Ребятам нужно постоянно поддавать дофамин. Даже если ваша команда сложилась, вы вышли на плато по Такману, то там есть пунктирная линия, где начинается деградация.

Чтобы деградации не было, в эту систему нужно постоянно поддавать дофамина в виде интересных задач, а интересные задачи, как правило, у вас. Это так работает.

Руководителю, с одной стороны, надо развивать команду. С другой стороны, интересных задач в команде не так много.

Поэтому и нужно заранее планировать вывод людей. Если вы дали Васе интересные задачи, и знаете, что он их сделает за 3-4 квартала, а потом интересные задачи в команде закончатся, нужно заранее предусмотреть для Васи вывод.

Поэтому заранее закладывайте лаг на ротацию, заранее начинайте искать человека, который Васю заменит. До ухода Васи может быть еще год., но, учитывая, что сейчас поиск занимает много времени, вероятно искать нужно уже сейчас.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.