Отцы и дети. Что бывает, если руководитель ведет себя как родитель. Шансы есть?

Меня зовут Дмитрий Климчук, я – зам руководителя отдела обучения и мероприятий компании Инфостарт. И сегодня я расскажу про одно свое наблюдение – выстраданное, пережитое, вымученное, можно сказать. Про Тургеневских «Отцов и детей».

 

 

Для начала немного о том, кто я такой. Чтобы было понятно, почему я вообще об этом говорю.

• В первую очередь, я многодетный отец.

• Во-вторых, я айтишник – начал карьеру еще в 20-м веке, примерно 1995-1996 году. Тогда такого человека, кем я начинал, называли программистом. Но я был таким многоруким Шивой, который делал все, что касалось любой техники. Закончил карьеру айтишника я уже в этом, в 21-м веке, исполнительным директором небольшой банды франчайзи. Она до сих пор жива, у них все хорошо, просто я ушел в другую сферу.

• Дальше у меня в карьерном треке случались ресторанные темы – туда глубоко и надолго погружался, лет на 7.

• Была вертолетная компания, где я управлял сервисным подразделением.

• Ну а сейчас занимаюсь обучением – это такое хобби, которое меня увлекало с самого начала карьеры. Если вдуматься, всю свою жизнь я занимался обучением. Мне это нравится, это мое хобби и мне от этого хорошо.

Я это рассказываю для того, чтобы обосновать свое право говорить на те темы, о которых буду говорить дальше.

Через мои руки прошло более 700 проектов, бывало всякое, насмотрелся на многое, плюс я многодетный отец – я могу с разных сторон смотреть на эти вещи.

 

 

Проблема «Отцов и детей» меня беспокоит особенно сильно – трое детей регулярно подкидывают задачки, которые приходится решать с переменным успехом. Да и в рабочих вопросах эта проблема тоже всплывает регулярно.

 

Мечты руководителя

 

 

Расскажу, как пришел к этой мысли. Это не мое личное наблюдение, оно родилось на одном из тренингов, который я проходил лет 12 назад, когда мои старшие дети были в подростковом возрасте. Им было 13-15 лет, самое развеселое время.

Они у меня еще и двойняшки, всегда друг другом прикрываются – я думал, это одна сделала, а это другая. И, как всегда, папа приходит разруливает, раздает всякие радостные вещи.

То был тренинг для руководителей, где нужно было написать список пожеланий руководителя к своим подчиненным – что руководитель, начальник, ожидает от своего подчиненного. У меня сохранился конспект с тех занятий. Цитирую:

• чтобы подчиненные вели себя ответственно;

• выполняли задачи вовремя без напоминаний;

• думали о будущем;

• не грубили;

• учились;

• выполняли распоряжение начальника;

• убирали за собой рабочее место и держали документы в порядке.

Когда я это перечитал, я тупо завис – мы сейчас о ком говорим? У меня было полное ощущение, что мы говорим о моих детях – эти тезисы в точности повторяли мои претензии в одном из конфликтов с детьми.

Я встрепенулся и говорю: «Мы сейчас говорим как будто о подростках». Все подвисли, задумались и прозвучала такая фраза: «Но мы же хотим принести своим подчиненным максимум пользы».

Нас тогда поразило, насколько много похожего в том, как мы работаем с людьми и в том, как мы воспитываем своих детей.

 

 

Тонкости, на самом деле, вылезают в деталях. На том тренинге нас было человек десять. И после того как мы все свои хотелки порасписали, нужно было придумать метод решения.

Один говорит: «Вот нужен такой инструмент, чтобы донести…» Другой говорит: «Нет, так не получится…» Конечно, мы все разные – разного возраста, разного пола, в разных уровнях иерархии своего начальствования. Мы категорически разные, но пытались изобрести какую-то серебряную пулю для некоего усредненного сотрудника. Ясно, что у нас ничего не получилось – сотрудники-то тоже разные.

И мы с тем заданием немножко провалились – ни о чем конкретном между собой не договорились. Но как-то выкрутились.

А дальше возникли отвлеченные мысли:

• Если даже руководители не смогли договориться, что будет, если мы эти инструменты донесем до своих людей? Скорее всего, получится фигня. Ладно, если сотрудник фыркнет, скажет, что начальник идиот какой-то. А если психотравма? Мы же не знаем, насколько у нас подчиненные трепетные. В моей практике встречались люди, когда человек ушел в глубокое депрессивное состояние, и он просто не хотел видеть людей. Общался с нами только через мессенджеры и через почту. При этом очень высококлассный специалист, программист 1С. Он просто ненавидел людей. Развелся с женой, бросил детей, уехал куда-то в лес, я даже не знаю где он сейчас. Хотя мы с ним дружили очень много лет.

• Вторая мысль – а что, собственно, нужно конкретному сотруднику? Как ему доносить, почему ему доносить?

• И самое главное – после того тренинга я впервые задумался, что мои сотрудники думают обо мне, как руководителе? И был вынужден скорректировать как свои инструменты управления, так и стиль руководства.

 

Все мы родом из детства

 

 

У Эрика Берна есть книга «Игры, в которые играют люди». Она описывает различные примеры поведения людей и объясняет, почему одни люди берут на себя роль родителя, а другие – детей. Эта книга напоминает нам, что в каждом взрослом живет ребенок, и одновременно живет потребность научить этого ребенка правильно жить и работать.

Как часто вы говорили (или слышали): «Ты делаешь не так, нужно вот так». Это же в чистом виде модель «Учитель» и «Ученик» – один говорит, а от второго требуется принять и сделать.

Но мы же тут про менеджмент? А менеджмент – это паритетный диалог двух взрослых людей. Это не пара «Родитель» и «Ребенок», где явный дисбаланс и качели, а диалог двух «Взрослых» – они как минимум равные в каком-то значении. Это паритетный диалог, когда нужно договариваться. Если в этом диалоге вдруг появляется пара «Родитель» и «Ребенок», менеджмент начинает превращаться во что-то иное – чаще всего, в фигню.

 

Позволю себе такое сильное заявление:

Любой руководитель любого уровня пытается воздействовать на сотрудников как родитель

Может быть эпизодически, но так происходит у всех руководителей, с которыми я пересекался. Признаюсь, что я сам так делаю по сей день, даже осознавая, что происходит.

 

Что происходит, когда вы ведете себя со своими сотрудниками как отец (мать)

 

Опишу несколько типажей руководителей, у которых эта модель поведения проявляется. Это будут такие гипертрофированные, может быть, гротескные описания, просто, чтобы подсветить проблему.

 

Первый – самый яркий, мой любимый, потому что я сам такой. Мне этот образ доставляет очень много проблем.

Это образ отца, который управляет всем вокруг помощью приказаний, указаний и не терпит никаких возражений.

«Отец всегда прав. Если отец не прав, смотри пункт первый»

Это очень мощная формула, которая сильно мешает жить, если человек ее понимает. Если не понимает, то его поведение сильно мешает жить окружающим.

Проблема в том, что этот человек в крайнем своем проявлении может сорваться в состояние, когда он принимает решения здесь и сейчас, сиюминутно, вопреки всякой логике. И эти решения на каком-то промежутке времени могут между собой конфликтовать, вплоть до того, что они даже конфликтуют с процессами.

Но пункт первый «Отец всегда прав» мешает осознать эту мысль.

Вот еще несколько ситуаций, где проявляется такое поведение – в несколько смазанном, более мягком варианте:

• «Дай сюда, ты не сможешь». Если возвращаться к вопросу родитель-ребенок, очень часто (родители меня наверняка поймут), когда ребенок делает что-то неправильное, мы говорим ему: «Дай сюда» и сделаем за него. Особенно, если у нас в этот момент что-то пригорает – по времени или по качеству. Ребенок отдаст – папа же сказал. Но что будет потом? Потом будет интересно.

• «Все здорово, но надо переделать» – это другой вариант про руководителя, который, видимо, ходил на какие-то обучающие курсы, знает, что сотрудников надо хвалить, хотя бы иногда. Но доминанта-то прорывается, и он говорит: «Все здорово» – вроде как похвалил – «Но надо переделать». Тьфу на тебя, три раза.

• Либо микроменеджмент: «Все согласовывать со мной» – такие тоже люди бывают. Так происходит очень часто. И это все сводится к тому, что люди сидят и ждут, когда же придет указание, что делать

 

 

Какие из этой ситуации получаются следствия:

• «Еж – птица гордая, без пинка не летает». Это как раз про это. А зачем делать, если все равно потом окажется неправильно, и заставят переделывать? Папа же лучше знает. И человек сидит, ждет. Если выбирать – делать или не делать, но нагоняй получишь в любом случае, любой человек выберет не делать, так хотя бы энергию сэкономишь.

• Если кризисная ситуация, руководитель вынужден работать за сотрудника. Сотрудник-то не знает, что делает. Он ждет указания. Когда всё вокруг в огне, все в огне, тут указаний нет. Здесь надо «рваться на британский флаг», спасать ситуацию. А сотрудник этого не умеет. Руководитель гневается, делает сам, и так происходит раз за разом. Я подчеркиваю, это гротескный гипертрофированный образ, но более мягкие проекции в своей жизни вы можете провести сами.

• Хаос в процессах – я про это уже упоминал.

• Правила игры могут меняться произвольно – сегодня так, завтра эдак. Я так сказал, я так лучше вижу. Он не сильно задумывается, у него доминанта там фигачит.

 

Если говорить про детей – родители, когда озадачивались вопросами воспитания, наверняка сталкивались с такими вопросами в чатах, с психологами, в обучающих передачах:

• Почему мой ребенок такой бесхребетный?

• Почему он никогда не рискует?

• Почему он сидит и ждет указаний?

Так вы же ему постоянно по рукам бьете, вы за него убираетесь в комнате, не даете ему сделать ошибку. Он так привык.

Я на этом дважды подорвался. По сей день разгребаю. При том, что старшим 24 года, эта проблема у меня до сих пор не решилась. Я накосячил в их далеком детстве, и я это разгребаю.

В рабочих вопросах проще – со взрослым человеком можно как-то разговаривать. Если выйти на паритет, с ним можно договориться. С детьми гораздо все труднее.

 

Дети – это маленькие взрослые

 

 

 

Другой образец – люди, которые обращаются с сотрудниками и с детьми как с равными.

Помните, в школе мы изучали «Войну и мир» или Достоевского, роман «Идиот». Я его очень сильно не любил и не люблю – как-то он не заходит. Наверное, в этом что-то есть.

Это книги, которые написаны взрослыми людьми для взрослых людей. Их писал взрослый под влиянием собственного опыта, собственных эмоций или страстей, с помощью собственных тараканов. А дети это должны как-то изучать, анализировать.

А как анализировать? Все сводится к тому, что ребенок зазубривает мнение какого-то критика и вовремя поддакивает учителю. При этом считается, что ребенок это все понимает – идет разговор как будто на равных.

Это ошибка – так не работает.

 

 

С подчиненными то же самое. Я лично встречался с руководителями, которые берут человека на работу и начинают с ним разговаривать, как будто он уже тут тысячу лет проработал.

• Какой там онбординг? Какое наставничество? Какое введение в работу? Да ну нафиг. Он же тысячу лет программист, он умеет кодить здесь и сейчас.

• Или берут стажера и начинают на уровне ТОП-ов с ним разговаривать.

• Или ожидают от него какой-то мотивации на уровне ТОП-а – за зарплату стажера, но ожидания такие есть.

Это гротеск, но подобное поведение тоже бывает.

А что бывает, если стажер не понимает:

• Руководитель, который пытается разговаривать со стажером, как с равным, сталкивается с тем, что тот не понимает, не догоняет. Руководитель еще раз ему все объясняет, начинает гневаться, раздражаться.

• Этот фонтан эмоций начинает забрызгивать окружающих, которые здесь ни при чем.

• А стажер выгорает – его такое отношение выжигает.

По-моему, это очень глупое поведение.

Вывод здесь:

Дети – не наши копии, у них есть отличия, и это нормально. Ненормально – не учитывать, что есть отличия.

Это очень глубокая мысль, она не моя, я ее свистнул. Она относится и к сотрудникам, и к детям. Ставим вместо слова «дети» слово «сотрудники» – все то же самое.

Для некоторых руководителей откровение, что некоторые сотрудники работают просто за деньги. Им не нужны эти высокие материи. Они просто пришли сделать свою работу за деньги.

 

Папа занят, он работает

 

 

 

Еще одна больная тема: «Папа занят, он работает». Эта ситуация тоже очень часто встречается. В моем окружении я многократно видел, когда у человека все свободное время расписано поминутно. Настолько поминутно, что у него нет времени ни на что.

С моей точки зрения, это искусственно созданный дефицит на общение. Более того, это один из признаков прокрастинации, как говорят ученые. Когда я делал доклад, мне подсказали, что так люди уходят от реальности – они забивают свое время, чтобы не видеть проблем в каких-то других частях своего бытия.

Если человек так себя ведет (а он руководитель или отец), то кто-то другой из-за этого страдает.

Когда у родителя случаются просветы в расписании, и он все-таки становится доступен для ребенка, он выходит: «Сыночка, вот папа, что ты хотел спросить?» А сыночка ошалел, вытаращил глаза, захлебнулся чувствами и сказать ничего не может.

И сотрудник точно так же. Но у него немножко другая ситуация – я сейчас попробую рассказать на кейсе из собственного опыта.

 

 

Я в начале карьеры 7 лет мотался по стране, внедрял билетные системы кинотеатров и ездил в режиме: «Две недели там – неделя дома».

Дети меня, слава Богу, узнавали и радовались, и стремились пообщаться со мной, но, к сожалению, проблемами со мной не делились.

Я не сильно стремился, я отдыхал вместе с ними и об этом не задумывался.

Я не знал, что об этом необходимо думать. Но в какой-то момент я это осознал. Мне жена говорит, что есть какие-то у детей сложности, я пытаюсь прийти к детям поговорить, а они мне не рассказывают.

Потому что дети привыкли к тому, что папа занят. Зачем папу нагружать какими-то своими проблемами?

Посидеть рядом, забиться в подмышку, мультики посмотреть, поиграть, погулять – это да, это вот очень-очень хорошо.

Но есть риск, что сейчас звонит телефон, и папа через 3 часа будет в Москве. Такое бывало.

Они просто не рискуют, они пытаются поймать то, что им положено как детям от родителя.

Я подсчитал, я 10 лет потратил на то, чтобы восстановить отношения, чтобы они меня хотя бы воспринимали как члена семьи, с которым можно обсуждать не только мультики, но и реальные проблемы.

Отголоски на самом деле по сей день происходят.

 

 

Если говорить про сотрудника, у меня тоже есть кейс.

Был у меня директор – брат урагану (в смысле, очень спортивный парень был). Он постоянно носился, и постоянно разговаривал по телефону. Я никогда не видел, чтобы он молчал – не было такого.

И все время куда-то бежал, он даже втык прописывал на бегу. А с моей комплекцией, сами понимаете, трусить рядом с ним, догоняя, запыхиваясь и впитывая этот фонтан радости – то еще ощущение.

Но он иногда выходил к людям: «Ну, ребят, как у вас дела?» А мы-то живем на своей волне. Мы-то как-то эти дела разруливаем и вводить его в курс дела нам как-то неудобно, это же надолго. И мы отвечаем: «Все окей» – «Ну раз окей, я пошел».

Он-то пошел. А реальное состояние дел он не знает. В таких случаях бывает, что люди уходят целыми командами. Процессы рушатся, еще что-нибудь. Опасная штука.

 

 

В таком окружении практически невозможно как-то развиваться нормально.

Руководитель теряет контроль над процессами, а с командой он работает реактивно, то есть уже постфактум, такой посмертный учет. Команда ушла, что же с этим делать? Грустная тема.

 

Сотрудник маминой подруги

 

 

Никогда не сравнивайте своих детей с другими – не зря все психологи это запрещают. Тем не менее многие этим грешат.

 

 

В том числе, руководители грешат. Это, как правило, происходит в скрытой форме, не напрямую, как с родителями. Чаще всего страдают продажники, сервисники – должности, где есть короткие понятные кейсы с KPI.

• Когда руководитель продажников пытается похвастаться достижениями команды, он радостно говорит: «Вася Петров сделал в этом месяце миллион, молодец!». Отлично, похвалил человека, а потом оговорочка по Фрейду: «Но, к сожалению, другие сделали всего по 900 тысяч». И остальные сидят, обтекают. Их там 18 человек – они вместе 18 лямов заработали. Но только Вася молодец, а все остальные вроде как ни при чем. В результате Васю не любят сильно.

• Бывает публичный разбор кейсов с ошибками, где в явном виде указывает, кто накосячил. Вася накосячил – давайте разбирать. Пусть даже Васю не пинают, не обвиняют на этом разборе, но он-то знает, что он накосячил. И все знают. Демотивирует страшно.

• То же самое с подсчетом тикетов, с подсчетом строчек кода за неделю.

Когда привносится какой-то соревновательный, нездоровый элемент с отсылкой к сравнению – он очень сильно ломает.

Рано или поздно такая гонка превратится в суть работы – догнать и перегнать. Сама работа уже не сильно важна, главное – перегнать.

А самое прикольное, что даже если догонишь этого лидера, не факт, что это приведет к чему-то хорошему.

В лучшем случае коллеги скажут, что ты выскочка или тебе повезло.

В худшем случае Вася начнет работать еще лучше, и опять все это сильно усугубится.

Либо вырастет какой-нибудь другой конфликт – такие случаи тоже наблюдал, ничем хорошим это не заканчивалось.

 

Мой вундеркинд

 

 

Теперь про компании и родителей, которые пытаются вырастить «олимпийского чемпиона».

Если говорить про компанию, то это начинается еще на этапе найма.

• Стресс-тестирование

• Обучение в КОРПОРАТИВНОМ УНИВЕРСИТЕТЕ – причем вот такими большими жирными буквами, чтобы было сразу понятно

• Тренинги, проверки

• Еще тренинги

• Зарядка

• Мотивирующая летучка

• Лекция по барроко – не знаю зачем

• Командная медитация

• Мозговой штурм по рабочим вопросам – не знаю как затесался

• И так далее и тому подобное.

Это все – полная чушь, которая не сильно относится к работе. Примеры специально выбраны гротескные.

Очень часто требования компании выражаются в варианте: «Нам нужно, чтобы через месяц ты стал синьором и получил сертификат Специалиста. А еще через два месяца сдал три Специалиста-консультанта по ERP». Ну окей, а что потом? И зачем?

Такие компании на самом деле всегда видны даже по вакансии, где написано «Сверхусилия приводят к сверхрезультатам» или «Слабакам у нас не место».

Это все очень сильно отражается на сотрудниках – в такие компании идут люди с определенным складом ума или в определенном состоянии.

 

 

Если говорить про детей, и принять, что дети и сотрудники коррелируют между собой, я часто вижу в своем окружении родителей, которые загружают детей «под завязочку»:

• у него утром каток;

• потом школа;

• потом какой-нибудь кружок по макраме;

• потом легкая атлетика;

• потом нужно сделать уроки…

И так семь дней в неделю. Кстати, никогда не видел, чтобы в таком списке была тяжелая атлетика. Наверное, есть какая-нибудь корреляция.

Единственное, что я из этого видел, что дети никогда не выглядели счастливыми. Им бы там машинки, куколки, вот это вот все. Что-то из кружков, в которые мама или папа их пытается заставить ходить, им нравится в явном виде, а что-то явно насажено сверху.

И очень часто эта перегруженность приводит к тому, что ребенок музыкалку закончил – выкинул, забыл. Да, он музыкально развит и что-то помнит, но пользы ему это не приносит.

И в дальнейшей жизни такие дети довольно часто испытывают определенные сложности.

Если резюмировать про детей и сотрудников – и те, и другие нуждаются в понимании, зачем они включились в эту гонку.

Если ребенку нравится кружок, нравится, что он там делает, это хорошо. Он будет туда ходить с удовольствием, бежать вприпрыжку и страдать от того, что он не попал. А если не нравится, он будет всячески этого избегать и от этого страдать.

Точно так же сотрудник – если ему говорят: «Так, Вась, ты завтра идешь на курс» – вас не поймет: «Чего? Зачем?»

Я уже говорил, что некоторые работают просто за деньги. Если сотрудник достиг какого-то уровня, который покрывает ваши задачи, и вас это устраивает – он может не понимать, зачем ему дальше учиться. Попробуйте ему обосновать, зачем ему учиться, чтобы он захотел. И только после этого предлагайте ему учиться.

И дети, и сотрудники имеют право не хотеть бежать к цели, которую вы им пытаетесь насадить. Не все люди хотят достижений, некоторые просто работают за деньги. Я об этом уже говорил.

 

Не доводите до гротеска

 

 

Исходя из собственного опыта, а он у меня достаточно богатый, признаки каждого из этих типов проявляются у каждого руководителя – просто у каждого это происходит в разной форме. Бывает, что смазано, бывает, что ярко.

 

 

Сейчас кто-нибудь в зале фыркнет: «У нас все не так».

Я соглашусь. У вас совершенно точно все не так, абсолютно у всех. У каждого из вас все не так. Но вы почему-то здесь, что-то вас сюда привело. Возможно, у вас там где-то сидит сотрудник, который прокрастинирует, не берет на себя ответственность, чего-то ждет, пока вы здесь. Надо бы над этим подумать.

 

 

Никто не любит, когда вам по поводу ваших детей или сотрудников делают замечания.

На детских площадках часто звучит: «Своих заведите и учите. А к моим не лезьте».

То же самое про сотрудников. Частенько в конфликтах между отделами руководители говорят: «Я своих сотрудников лучше знаю, сам разберусь, а ты не лезь».

Это вроде бы нормально, но на площадке это воспринимается немного по-другому.

Да, ты лучше знаешь, но почему-то делаешь это как-то не очень хорошо, не очень ловко.

И когда мы говорим про взрослых людей, есть наблюдение, тоже не мое, это цитата:

Не все дети получают необходимое в детстве.

Многие дети перегружены, у них недостаток внимания родителей или наоборот, они привыкли к какому-то директивному управлению. И вырастают такие дети в зашуганных, неуверенных, с букетом комплексов, с наросшими поверх этого букета дополнительными веточками, проблемами. И эти люди иногда приходят на руководящие должности.

Я уверен, что психологически все такие гротескные проявления растут как раз таки из детства.

 

Как с этим бороться (пара лайфхаков)

 

 

Извечный вопрос – что делать?

Дам несколько советов:

• Первое и самое главное – это понять, кто вы есть, и чего вы хотите лично для себя. И точно так же определить, чего вы НЕ хотите лично для себя. Решите – чего вам хочется просто по жизни. Это то же самое, как определить, ради чего вы живете, только более приземленное.

• Чтобы было немного попроще, можно спроецировать – чего вы хотите или не хотите от компании. Вы же не просто во всякую компанию придете, вы будете подбирать компанию под себя.

• То же самое про команду – чего вы хотите или не хотите от команды как руководитель. Вот я руководитель, у меня есть команда, и я четко знаю, чего я хочу от каждого из сотрудников. Они, правда, не всегда понимают, как я это вижу, но это моя проблема – я плохо доношу. Главное, что я определился и уже сделал шаг в сторону понимания, ради чего я работаю.

• Можно работать, продавливая реальность, сотрудников, управлять командно-директивными способами. Иногда так нужно управлять, особенно в кризисные какие-то моменты. Но что дальше? Вы хотите работать с людьми вдолгую? Если да, то надо что-то с этим делать. Надо что-то менять и подбирать какие-то другие способы. Если вы осознаете, что гротескные ситуации, о которых я говорил, у вас отзываются, надо что-то делать. Как минимум, нужно научиться их у себя определять и с ними бороться. А иногда бороться с их последствиями.

• Крупные бренды давно это осознали и сейчас работают по принципу, что софт-скилы важнее, чем хард-скилы. Проще человека научить напильником фигачить по куску металла, нежели делать это без матюгов.

 

У бизнеса есть большое преимущество перед родительством – детей не выбирают, но найм должен быть осознанным.

 

 

Гораздо проще научиться набирать людей, которые будут решать ваши задачи как руководителя. Научиться набирать людей, которые будут помогать вам, а не создавать проблемы, нежели учить их этому.

Учить – это значит менять. В менеджменте есть целый раздел – внедрение изменений. В какой-то организационной структуре можно заниматься изменениями, а менять мозг – это практически нереальная задача. Человека нельзя изменить – его можно убедить. И он должен захотеть – тогда произойдут изменения.

• Если вы хотите работать вдолгую, откажитесь от озвучивания требований и перечисления каких-то методов директивно: «Делай, как я сказал» – это не работает.

• Попытка продавливать это – бессмысленна, это однозначное поражение.

 

 

Если вы хотите, чтобы сотрудники выросли, к ним нужно относиться как любящие родители.

Любящие родители радуются и всячески поддерживают своих детей, которые их опережают. Почему вы так с сотрудниками не делаете?

Какая разница – сотрудники или дети? Относиться к ним нужно точно так же. Ты берешь ответственность за людей, ты их выращиваешь и воспитываешь.

 

Последствия неконтролируемого «отцовства»

 

Главное – не сорвать баланс. Если неконтролируемое «отцовство» все-таки прорывается, и вы не сможете его отрегулировать, можно потерять и людей, и бизнес.

 

 

Что бывает в крайних проявлениях этих типажей?

• «Слушай сюда!» – этот альфа-самец или альфа-самка. Эти люди оказываются в растерянности перед заявлением об уходе. А чего можно ожидать, если человека постоянно давить и бить ему по голове? Если в таких условиях сотрудник умудряется как-то вырасти – это его единственная возможность уйти от такого начальника.

• Оптимисты – которые разговаривают с джунами как с ТОП-ами, с синьорами, выжигают своих сотрудников. Причем они выжигают не только своих, но и рядом сидящих. Люди же не в вакууме живут, они все это видят, они пытаются на себя это примерить.

• Папа занят. Такие руководители теряют контроль над командой и процессами. По чуть-чуть. Важно, что это теряется по чуть-чуть. Это все как-то работает, как-то двигается, а потом бац! И уже поздняк метаться. Это как раз реактивное управление.

• «Токсики», которые сравнивают своих сотрудников или детей. И «Олимпийцы», которые выращивают чемпионов. На самом деле, они очень близки по психологии. Когда человек уходит, они часто срываются в ненависть, а потом проецируют. В моей практике было такое: «Ага, у нас ушел этот человек. Если я узнаю, что вы с ним общаетесь, уйдете вслед за ним». Вплоть до такого варианта. Идиотизм, но, тем не менее.

 

Выводы

 

 

Возвращаясь к выращиванию сотрудников, руководитель должен стать трамплином для своих сотрудников – только такой подход позволяет работать с человеком вдолгую.

Бывают ситуации, когда вы выращиваете человека, и он дорастает до потолка, когда выше ему у вас в компании идти некуда. Если вы в такой ситуации поможете ему куда-то перейти – этот человек будет помнить о вас.

В моей практике было такое, что я вырастил такого сотрудника, который стал круче меня, а потом я перешел к нему на работу. Это было достаточно странное ощущение, но такое бывает.

 

 

Какие инструменты необходимы, чтобы осознать, кто ты, что тебе нужно и как научиться работать с сотрудниками вдолгую и вмягкую. Вру, вмягкую – это неправильное слово. В первую очередь с сотрудниками нужно работать вдолгую.

К таким инструментам относятся:

• стратегическое мышление;

• конструктивное общение;

• эмоциональный интеллект;

• коучинг;

• эмпатия.

Это не абстракции, это реально работающие вещи, в которые нужно просто погружаться и по чуть-чуть изучать.

Отдельно я написал базовые навыки и инструменты менеджера. Базовые они потому, что их нужно начать изучать, а потом это будет нескончаемое обучение – ты уже не джун, а крутой синьор, но тебе всегда есть чему поучиться в этих самых базовых навыках.

И важно договариваться. Чтобы отношения были вдолгую и понятными, всегда нужно договариваться – особенно, если это происходит в коммуникациях «сверху вниз», если вы разговариваете с подчиненными (даже с директором).

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции  Infostart Event 2022 Saint Petersburg.