Управление проектом (проектный менеджмент) в организации. Часть I.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Методология управления проектами, завоевавшая исключительную популярность в самых различных областях бизнеса в последние 10-15 лет, еще 20 лет назад рассматривалась как технический инструментарий выполнения внешних коммерческих проектов в ряде отраслей бизнеса – в первую очередь строительстве и оборонной промышленности. Основными методами проектного менеджмента в связи с этим были технические и математические методы, в первую очередь способствующие процессам построения и отслеживания календарных планов и бюджетов проектов. О проектном менеджменте писали в основном специализированные издания инженерной направленности, сам предмет преподавался в Вузах сходных направлений.
70 – 80 годы послужили временем изменения подхода к проектному управлению. К этому времени относится использование новых «мягких» (soft) инструментов и подходов, в первую очередь связанных с человеческими ресурсами; следующим шагом стало распространение так называемого системного подхода в проектном менеджменте – подхода, при котором менеджеры проекта начали рассматривать более широкий контекст предприятия и общества в целом, в котором выполняется проект. Применение проектного управления в совершенно новых областях – в том числе при реорганизации предприятий государственной службы и реализации международных социо-экономических проектов – а также его активное использование внутренними ИТ-проектами предприятия кардинально изменило отношение к данной методологии руководителей всех уровней компании, превратив его из простого технического инструмента в средство реализации стратегических решений компании.
Приведенная ниже диаграмма представляет проект в виде некоего системного изменения, способствующего переходу системы из одного состояния в другое, причем проект в данном случае реализует одну из стратегических возможностей, обуславливающих переход: (рис.1).

В действительности, методология управления проектами (УП) имеет две главные особенности, которые делают его одной из наиболее распространенных методологий управления в мире. Во-первых, УП предлагает максимально эффективную систему построения бизнес-процессов. Во-вторых, УП – это идеальная система управления изменениями, в том числе – реорганизации системы управления. Поскольку способность быстро и адекватно реагировать на внешние и внутренние изменения становится одним из залогов преуспевания компании, то внедрение УП как подхода к управлению изменениями становится зачастую не просто способом улучшения бизнес-процессов компании, но и вопросом выживания.
Можно сказать, что управление проектами является наиболее эффективным механизмом реализации стратегических решений. Соответственно, для динамично развивающейся организации управление проектами становится необходимой областью профессиональной компетенции даже в том случае, если организация не является проекто-ориентированной.

2. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА В СОСТАВЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Во время реализации проекта продолжается повседневная жизнь предприятия с его производством, сбытом и управлением. При этом чаще всего проект призван внести существенные перемены в организацию регулярной работы предприятия. Нормальная, длительное время функционирующая организация, является основой для возникновения потребности в изменениях и новшествах, что, в результате, ведет к возникновению проекта. Когда же проект по-настоящему начат, он получает вскоре самостоятельную жизнь.
Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации-предприятия возникла маленькая, относительно кратковременная организация «проект».
Графически схема взаимодействия проекта и предприятия представлена на двух схемах, приведенных ниже: (рис. 2), (рис.3).

3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ КОМПАНИИ

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СОБЫТИЕ?
Стратегическое событие – это компактное во времени и в предметной области изменение жизни корпорации, затрагивающее всю ее целиком или значительную ее часть. Часто именно стратегическое событие подразумевают, когда говорят о стратегическом изменении, однако, разница существенна, поскольку стратегическое изменение может быть и продленным во времени.
Примерами стратегического события могут послужить;
• политические изменения статуса корпорации (слияния, перепродажи долей рынка, перераспределение прав собственности между государственным и частным секторами и т.д.);
• изменение внутренней структуры корпорации (например, превращение функциональной организации в проектно-ориентированную или в матричную);
• внедрение новых производственных технологий или нового продукта;
• внедрение новых подходов в области управления (например, внедрение Тотального Управления Качеством);
• и т.д.

ЧЕМ ПРОВОЦИРУЕТСЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СОБЫТИЕ?
Идеальный вариант: решением высшего руководства компании, направленным на резкое улучшение/изменение бизнес-процессов или продукта, или связанным с переходом компании на принципиально новый уровень развития.
Обычный вариант: решением высшего руководства компании в условиях значительного внешнего давления или для разрешения серьезных проблем: резкого сокращения прибылей, дефицита финансов, неэффективности системы управления и т.д.

Плохой вариант: состоянием кризиса и/или организационного коллапса, когда дальнейшее функционирование компании в текущем ее виде невозможно. К сожалению, в большинстве случаев данный вариант завершается гибелью организации: состояние коллапса в лучшем случае снижает эффективность стратегических перемен и затрудняет их введение, в худшем случае – лишает высшее руководство возможности предпринимать стратегические действия.
Мораль: стратегическое изменение должно быть совершено до того, как организация войдет в состояние кризиса и неизбежность изменения станет очевидной.

ИЗМЕНЕНИЕ – ЭТО ПРОЕКТ.
Для того, чтобы преобразование (изменение) было успешным, оно должно:
• Быть компактным во времени.
Растяните процесс реинжиниринга на десяток лет, и он погубит вашу компанию.
Иметь четко сформулированные конкретные цели и задачи (т.е. быть компактным в предметной области)
Попытка совершить преобразование, цель которого сформулирована, например, как «Мы хотим работать лучше» или «Прибыли должны вырасти», скорее всего закончится красивыми лозунгами.
• Быть продуманным в финансовой области.
Преобразование – это всегда расходы. И эти расходы не должны привести компанию к финансовому краху.
• Иметь продуманные механизмы «входа» и «выхода».
Преобразования не происходят «сами собой». Преобразование – это специфическое состояние организации, которое может характеризоваться специфическими финансовыми и управленческими схемами, созданием специальных временных структурных единиц и т.д. Прежде, чем преобразование начнется, вы должны четко представлять себе, как вы введете организацию в это особое состояние, и как вы выведете ее из него после завершения преобразования: (рис.4).
Все это означает, что стратегическое преобразование должно рассматриваться высшим руководством компании как проект. Соответственно, управление стратегическим преобразованием должно осуществляться с использованием методологии и инструментов Управления Проектами (Project Management).

По материалам PSM CONSULTING RUSSIA.

Добавила текст в doc и перевод PMBOK 1996 года, говорят лучший.