Как внедрить 1С:ERP за 2 года и не сойти с ума

30.01.24

Бизнес-анализ - Анализ потребностей и поиск решений

Для руководителей подразделений новые проекты вызывают желание получить максимальный эффект от реализации идей, а также опасения, верно ли выбран ориентир нововведений. О том, как справиться с трудностями, дойти до цели и внедрить 1С:ERP на производственном предприятии, ежедневно выпускающем десятки тысяч единиц готовой продукции, расскажем в статье.

ПМТ – это дочернее предприятие компании «Аскона». Мы производим мягкую мебель, текстиль для спальни и корпусную мебель для дома и офиса.

 

 

Компания ПМТ представляет собой вертикально интегрированный производственный холдинг:

  • У нас 10 производственных площадок по Владимирской области: семь из них находится в городе Ковров, три – во Владимире.

  • На производстве работает 3000 сотрудников.

  • Мы выполняем около 6,5 млн производственных операций в месяц.

  • В день выпускаем 10 000 единиц конечной продукции.

  • На текущий момент (май 2021 года – прим. ред.) объем базы данных – около 800 Гб.

 

 

Расскажу чуть более детально о масштабах проекта:

  • Поскольку мы многопередельная компания, у нас выпускается сырье и полуфабрикаты для продукции разных юрлиц, с которыми мы сотрудничаем. В день выпускается порядка 70 тысяч единиц сырья и полуфабрикатов в день (и порядка 21 млн в год).

  • Порядка 10 тыс. единиц в день – это готовая продукция.

  • Ежедневно нам нужно закрывать и выполнять порядка 20 тысяч этапов.

  • Итого в системе ежедневно отражается порядка 300 тысяч операций.

 

Начало проекта

 

 

Когда мы пришли в этот проект, у нас было пять баз УПП, где были сгруппированы несколько похожих производств. УПП было внедрено собственными силами – сами учились и внедряли. В этом были как преимущества, так и недостатки – где-то мы не использовали типовую функциональность, поскольку не знали, как это работает, использовали вместо этого какие-то дописки, какие-то вещи делали с нуля.

В итоге пришли к тому, что УПП нужно было очень активно развивать, поскольку требования к отслеживанию, к детализации и ко всему остальному серьезно выросли. Стали рассматривать возможность внедрения новой системы, потому что требовалось:

  • Детально отслеживать бизнес-процессы на каждом этапе: где достаточно сырья, как происходит выпуск, все ли выпустили и пр.

  • На основе существующих данных нужно было иметь возможность принимать управленческие решения – корректировать материалы, которые используем, менять и оптимизировать какие-то операции.

  • Нужно было оперативно получать детализированную себестоимость по материалам, труду, по использованию оборудования.

  • Сдельная оплата труда должна была полностью рассчитываться в системе. До этого у нас учет велся в Exel и никак не «бился» с реальным выпуском, т.е. не было возможности сопоставить, сколько же реально стоит каждое изделие. Теоретически по нормам и всему остальному мы понимали, сколько все стоит, но в общем масштабе сопоставить все операции было невозможно.

  • Также было необходимо создать ARM-ы, чтобы сотрудники могли работать в системе удобно, наглядно и не ошибаясь.

То есть цели были весьма типовыми.

 

 

Основные требования к внедряемой системе выделены на слайде жирным цветом. Расскажу, какие у нас были ожидания от внедрения:

  • Поскольку наша система состоит из 10 юридических лиц – 10 заводов, объединенных в холдинг с управляющей компанией, нужно было, чтобы система это поддерживала.

  • Изначально планировалось, что на базе производства будет создана еще и собственная розничная сеть, поэтому мы хотели иметь в системе дополнительно CRM блок и развитый блок для автоматизации розничной торговли.

  • Требовалась поддержка сложной системы разузловки заказа с учетом нескольких производств – типовая 1С:ERP и на текущий момент это не очень позволяет. Мы это доделывали сами.

  • Функциональность по управлению логистикой и закупками нас устроила типовая – мы совсем немного ее доработали под себя.

  • Параметрические ресурсные спецификации. Мы начинали проект, когда ERP была в версии 2.2, там параметрика была очень ограниченной. Потом появилась версия 2.4 с новыми возможностями – мы на нее в процессе проекта переходили, переписывая все, что сделали до этого с параметрикой. Плюс мы достаточно много параметризировали операции и труда – создавали это сами. Мы шли чуть быстрее фирмы 1С – в типовой ERP эти функции частично реализовали только в версии 2.5.

  • Требовалось иметь в системе достаточно развитую систему резервирования всех видов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции под заказы клиентов.

  • Многоуровневое планирование. У нас собственный подход к планированию, он совсем не похож на типовой. У нас централизованный отдел планирования, который планирует производство и закупки для всех подразделений и цехов. Внутри цеха планирование происходит уже только внутри смены – решается, что выпускать в первую очередь с учетом поставленного плана.

  • Сдельная оплата труда. Хотелось, чтобы ее можно было отнести на конкретное изделие и понять общую сумму, которую мы потратили на зарплату, и чтобы было детально и четко понятно, как она отнесена на изделие.

  • И, естественно, нужна была отчетность, чтобы мы детально видели и понимали, что и как работает. В результате в системе нами самостоятельно были разработаны, настроены и сделаны тысячи отчетов.

 

 

На слайде перечислены подсистемы из 1C:ERP, которые мы внедрили – из основных типовых блоков 1С:ERP мы не внедрили только «Управление ремонтами» и «Управление взаимоотношениями с клиентами». Все остальные блоки были внедрены – проект был достаточно масштабный.

Очень много внимания уделили:

  • Управлению финансами

  • Казначейству

  • Управлению НСИ

  • Производству – это наш основной процесс

  • Блокам регламентированного учета, управления персоналом и расчета заработной платы – все эти процессы мы тоже ведем внутри нашей системы.

 

Подготовка к запуску

 

 

На слайде показано, как выглядел план-график, когда мы подходили к процессу.

Все по классическому подходу – обследование, моделирование. Заключили договор с подрядчиком, начали обследование, но в процессе пришли к выводу, что что-то идет не так – подрядчик недооценил объем и масштабы.

Было принято решение перевыбрать подрядчика и начать заново.

 

Так выглядел план-график с новым подрядчиком. Произошел сдвиг практически на год – пока мы сделали обследование, пока выбрали нового подрядчика…

  • В 2017 году мы начали с этапа моделирования, параллельно доуточняя обследование – эти два этапа продлились полгода. Сначала мы промоделировали небольшой кусочек, чтобы понять, насколько нас устраивает новый подрядчик. Потом за четыре месяца смоделировали всю систему и получили карту функционального покрытия – насколько я помню, у нас было зафиксировано порядка тысячи функциональных разрывов.

  • Дальше примерно полгода заняли проектирование, разработка, настройка, тестирование.

  • Потом – обучение.

  • Изначально мы планировали запуститься в январе 2019 года, и это должен был быть единовременный запуск. Скорее всего, нас ждал бы крупный провал, после которого пришлось бы откатываться назад. Но нам повезло, так как наши технологи и конструкторы, которые вводили в систему параметрические спецификации, просто не успевали, несмотря на то, что мы их усиливали. Это нам позволило увеличить длительность этапов – не было бы счастья, да несчастье помогло. И нормативная версия была готова только к марту.

  • В апреле мы еще раз протестировали все доработки и доделали все, что хотели доделать.

 

Запуск проекта

 

 

Поскольку у нас произошли изменения сроков, мы начали запускать проект частями.

  • Первую компанию запустили в мае.

  • Следующее юридическое лицо запустили в июне.

  • В июле запустили еще несколько юрлиц.

  • В августе мы запустили в функциональную эксплуатацию уже самые крупные предприятия и производства.

Изначально по проекту мы не планировали этап сопровождения, думали, что за месяц сможем стабилизировать систему. Но поскольку запуск был поэтапным, по факту нам понадобилось сопровождение в больших объемах все эти месяцы (май, июнь, июль, август) и около трех месяцев после запуска – пока мы не набрали собственную экспертизу и людей в команду.

 

 

Картинка показывает наш путь на этом проекте. Отражает, как мы двигались, какие у нас были ожидания и какие перегибы у нас происходили (с подрядчиками, с выбором, с техническим сложностями, которые мы встречали).

Сейчас мы находимся где-то на этапе последней пологой прямой – как только мы все требования бизнеса удовлетворим и все пожелания сделаем, будет полное счастье.

 

Риски и сложности

 

 

Расскажу про риски проекта, которые были зафиксированы в проектной документации – как мы их оценивали на начало и на конец проекта.

Одним из самых основных рисков у нас был НСИ, и он еще больше выстрелил, так как оказался наиболее сложным и наиболее тяжелым для создания, восприятия и переделывания. В нем было самое большое количество ошибок и самое большое количество функциональности. Многие из доработок мы не планировали, но нам их пришлось сделать для автоматизации работы конструкторов и технологов. Пришлось зашить туда много проверок для контроля над тем, что они делают.

Мы очень сильно недооценили быстродействие системы. Типовые механизмы 1С:ERP при тех масштабах и объемах, про которые я рассказывал, работают слишком долго. Нам не удалось кардинально улучшить их быстродействие даже при том, что мы работали со специализированным подрядчиком, который поддерживал производительность системы, помогал в настройке SQL-сервера и по проблемам с ним.

Условно говоря, для небольших производств, где количество этапов и операций маленькое, это работает нормально. Но когда за смену выпускается несколько тысяч изделий, и тебе нужно массово закрыть сменные задания, где для каждого изделия – пять-шесть операций, то при закрытии приходится проводить десятки тысяч документов. Это занимает много времени.

Нам пришлось очень долго заниматься оптимизацией с точки зрения параллельного проведения, параллельного закрытия и распараллеливания этих процессов, чтобы каждая операция и этап проводились быстрее. Фирма «1С» обещала нам, что этап будет проводиться по одной секунде, а операция еще быстрее. Но все, чего нам удалось добиться, даже глобально отключая серьезные пересчеты, которые там происходят – это 2-3 секунды на этап и порядка 1,5-2 секунд на операцию. В какой-то момент смогли довести обработку одной операции до 1 секунды.

Очень ждем, когда фирма «1С» переведет операции в регистр сведений, как они обещают, тогда операции не нужно будет проводить, и это должно будет кардинально ускорить работу.

Мы очень высоко оценивали риск мотивации на обучение и работу в переходный период, но здесь нам повезло с нашей внутренней командой. Наверное, сказались те меры, которые мы приняли после оценки этого риска. Мы добавили дополнительных людей, замотивировали их – сделали на их работу премиальный фонд.

Мы много коммуницировали. Все понимали важность этого проекта, генеральный директор много участвовал в проекте: минимум раз в месяц проводили общее собрание с участием генерального директора, где он участвовал и не только высокоуровнево смотрел на процесс, но и глубоко погружался в мелкие проблемы и разбирал их.

Изначально очень много людей пыталось саботировать внедрение из-за отсутствия времени: «Это ваш проект, только ИТ-отделу это нужно». Но участие генерального директора помогло изменить этот подход и глобально погрузить людей в процесс внедрения. В какой-то момент количество перешло в качество, люди поняли, что проекту быть и от него никуда не деться.

Достаточно много мы сталкивались с ошибками системы. Мы были одним из первых масштабных проектов – масштабным по объему, по количеству процессов, по сложности производства, которое у нас было. Зачастую система работала нестабильно, нам удалось стабилизировать ее только к 2020-му году.

 

 

Чуть подробнее об организационных проблемах, которые мы зафиксировали по итогам проекта.

  • Сроки проекта мы увеличили на 5-6 месяцев;

  • Стоимость проекта увеличилась в 1,5 раза. Изначально, когда мы проводили оценку проекта, считали, что во всех производственных предприятиях процессы будут идентичными. И исходя из этого, на моделировании подрядчик и мы оценивали количество доработок и всего остального. После моделирования выяснилось, что каждое производство работает немного по-своему: и планирование имеет свои особенности, и само производство требует свою отчетность, свои настройки, и у НСИ есть свои особенности и т.д. Это увеличило количество доработок, которые нам необходимы, и стоимость проекта;

  • У нас внутри практически отсутствовал опыт. Человек с опытом ERP появился ближе к запуску, когда мы поняли, что рано или поздно нам нужно будет поддерживать систему и мы начали набирать людей;

  • У людей, которые формулировали запросы, в процессе изменились требования. Люди сначала рассказывают одно, потом пожелания изменяются, приходится функциональность дорабатывать и переделывать.

  • В процессе проекта у нас изменились ключевые функциональные заказчики – поменялось три главных бухгалтера, два финансовых директора и кадровая служба, что не добавило нам стабильности к требованиям и всему остальному.

  • Одна из больших ошибок (и это, наверное, в том числе и моя ошибка) была в том, что мы пытались получить результат очень быстро, используя подход «Все и сразу». Сразу получить все блоки, запустить сразу всю функциональность, в том числе и не основную, которую можно запускать позже (например, автоматизация закупок, работа с резервами и т.п.). При таких масштабных проектах более правильно сделать ядро и потом делать дополнительно небольшие проекты – когда люди уже научатся, поймут, как они работают. Это позволит сохранить и деньги, и сроки, и нервы. Потому что чем больше охват, тем сложнее этим всем управлять, тем больше проблем возникает так или иначе.

 

 

Технические проблемы, которые возникали при работе системы.

  • Работали с блокировками: где-то их отключали, где-то переписывали код, где-то меняли логику, переписывали функциональность с табличных частей документов на регистры.

  • Оперативное планирование, объемно-календарное планирование, выпуск, закрытие смены и задание, отражение взаиморасчетов, закрытие месяца – сильно переписывали с точки зрения включения параллельности. Там, где можно, мы везде пытались включать большую параллельность и ускорять процесс.

  • Тяжелые операции, которые были не очень оптимально написаны, вызывали серьезное торможение интерфейса у пользователей. Боролись с этим, и в какой-то момент благодаря развитию платформы, переходу с версии на версию мы получили более стабильную систему. И сейчас даже если какой-то процесс работает не очень оптимально, на все остальное это влияет гораздо меньше.

  • Нестабильное выполнение массовых запросов SQL. Иногда мелкие запросы, которые обычно выполняются в доли секунды, вдруг начинали выполняться десятки секунд. Когда таких запросов сотни тысяч, система вставала. Выяснялось, что слетела статистика. В поиске причин, почему она слетела, нам помогал наш подрядчик и мониторинг, который мы делали.

  • Вначале мы использовали полностью виртуализированную инфраструктуру и имели проблемы со скоростью работы СУБД, в том числе, необъяснимые. Когда обычно операция выполнялась секунду, а в какой-то момент начинала занимать 2-3 секунды – для массовых процессов это достаточно долго. Когда мы перевели MS SQL на физический сервер, количество таких проблем уменьшилось. Плюс, мы ускорили производительность за счет нового физического сервера.

  • Были и ошибки в типовом коде, которые нам приходилось править. Зачастую мы даже не пытались объяснить 1С эти ошибки, а вставляли «заплатки» и корректировали самостоятельно. Не было времени и возможности что-то доказывать и объяснять, нам нужно было работать и двигаться дальше.

  • Большое количество ошибок в НСИ. Это тот блок, который мы сильно недооценили. Пришлось сильно дорабатывать функциональность, чтобы перед каждым планированием запускалась проверка НСИ на корректность, связность и т.д. – мы сделали достаточно большой объем работы.

  • Проблемы с обменами со сторонними системами (неоптимальные порции, высокая нагрузка). Основных крупных заказчиков у нас примерно десяток. И с каждым из этих заказчиков настроена интеграция от получения заказа, передачи статуса того, что с заказом происходит, до передачи товародвижения, т.е. как товар дойдет до заказчика. Где-то используется ЭДО, где-то EDI, где-то более низкоуровневая интеграция. Объемы большие, и были проблемы, которые приходилось переделывать.

  • Ну и, естественно, ошибки, которые делают программисты в коде, никуда не деваются, и с ними приходилось работать. В какой-то момент мы пришли к выводу, что нам нужен SonarQube. Мы внедрили SonarQube – нам это позволило улучшить качество написания кода, его читаемости и изменить подход программистов. SonarQube требует подходить к написанию кода более структурированно, поэтому количество ошибок значительно снизилось.

 

 

С августа 2019 года (с момента запуска) мы начали считать, сколько мы платим подрядчикам за техподдержку.

В августе 2019 года количество заявок было более 2500. Затем мы вышли на пик порядка 1000 заявок в месяц – на графике показано, как менялось распределение заявок между нами и подрядчиками.

Мы учились, набирали персонал, и это позволило нам контролировать систему самим и снизить затраты на подрядчиков.

 

 

Одна из глобальных проблем, с которой мы очень долго боролись – это закрытие месяца. Сначала месяц вообще не закрывался, потому что мы постоянно правили НСИ и др. Затем мы эту операцию плотно и детально оптимизировали – где-то вводили параллельность, где-то плотно работали с фирмой «1С», и в результате дошли до стабильного результата.

С точки зрения скорости, например, компании «Литвуд», «Полиформ Трейд» и «ФомТех» объединились. Сейчас они закрываются около суток, но поскольку это закрытие идет стабильно и каждый раз выполняется без ошибок, то проблем нет. Но изначально, когда мы делали запуск, были проблемы со стабильностью – закрытие шло 12 часов, но успешно оно завершалось лишь один раз из пяти. Найти ошибку в таком масштабном закрытии – серьезный челлендж.

 

 

Здесь перечислены обмены, которые у нас есть:

  • Полный обмен с Галактикой через Rabbit MQ,

  • ЭДО/ЮЗДО, EDI – Диадок,

  • Директум.

 

В системе хранится финансовый архив: сканы и образы всех товарораспределительных документов, включая документы из ЭДО и ссылки на них.

В какой-то момент мы тестировали программную роботизацию и часть процессов успешно запустили. Бухгалтерия была очень довольна.

 

 

Кратко про архитектуру проекта:

  • Единая база банных НСИ по всем производствам.

  • Терминальный доступ.

  • Интеграция со внешними системами через Rabbit MQ.

  • «Распределенка» при помощи решения SOFTPOINT DB Replication. То есть SOFTPOINT не только поддерживал нас по производительности, но мы еще использовали их решение по разделению базы данных, по шардингу – нам это позволило быстрее двигаться на запуске.

 

 

На слайде приведено оборудование, которое мы использовали. Сначала была виртуализация, но на момент старта мы уже пришли к тому, что нужен физический сервер.

 

 

На текущий момент у нас три физических сервера:

  • на двух серверах работают сервера приложений – они достаточно хорошо параллелятся;

  • и на третьем физическом сервере размещен MS SQL – сейчас база занимает уже почти 1Тб памяти.

 

Результаты

 

 

На слайде показан экономический эффект, который мы заявили на конкурсе «Проект года» фирмы «1С» – ускорение отчетности, сокращение трудозатрат, снижение себестоимости за счет управляемости.

 

 

Здесь перечислены результаты проекта – нам удалось решить большинство изначальных задач.

 

 

Фирма «1С» признала нас проектом года 2019 в предметной области «Комплексное управление ресурсами предприятия (ERP)».

 

 

Сообщество профессионалов Global CIO тоже признали нас проектом года.

Признание – это «вишенка на торте», которую мы получили на фоне всего остального.

 

 

Вот так выглядела структура отдела разработки и эксплуатации платформы 1С на момент, когда мы поддерживали УПП. У нас в штабе было всего 8 человек, которые так или иначе поддерживали систему и около 10 человек на аутсорсе.

 

 

На этапе, когда мы уже вышли из проекта, работало уже около 23 человек и примерно 10 человек которые с нами постоянно работают на аутсорсе. Это – структура, которая нам позволяет двигаться и развиваться.

 

 

Уже собственными силами нашей команды мы реализовали некоторые проекты, которые перечислены в этом слайде.

Дальнейший процесс стал уже гораздо более гладким, т.к. люди уже достаточно хорошо понимали систему.

 

 

Мы работаем в Jira, используем базу знаний в Confluence.

 

 

У нас Agile-команды, где аналитики распределены на группы по три человека. Каждая задача обсуждается отдельно, программисты привлекаются в эти группы и решают задачи.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.

 

10 - 12 октября 2024 года состоится конференция INFOSTART TECH EVENT, на которой прозвучит 130+ докладов.

Темы конференции:

  • Приемы, методы разработки и тестирования
  • DevOps-практики, управление инфраструктурой разработки
  • Интеграция и обмен данными
  • Идеи и тренды в разработке 
  • Администрирование серверов 1С и СУБД. HighLoad оптимизация  
  • Развитие технической команды. Личная эффективность разработчика 

INFOSTART TECH EVENT - крупнейшая профессиональная конференция для программистов 1С.


Подробнее о конференции.

 


См. также

Внедрение изменений Бесплатно (free)

Зимой 2024 года в нашей компании произошла реорганизация: раньше в группу входили два юрлица, одно решили закрыть и всех работников перевести в другое с сохранением всех должностей, окладов и прочей бухгалтерии. Рассказываем, как мы это сделали. 

16.07.2024    345    0    Neti    1    

0

Внедрение изменений Платформа 1С v8.3 Сложные периодические расчеты 1С:Зарплата и Управление Персоналом 3.x Россия Бухгалтерский учет Управленческий учет Бесплатно (free)

Хотел бы рассказать Вам, как я внедрял в нашей организации подсистему "Самообслуживания" на базе 1С: ЗУП 3.1 КОРП. В статье описаны возможности данной подсистемы и с какими подводными камнями пришлось столкнуться.

19.06.2024    464    0    Aleksey3A    1    

1

Внедрение изменений Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Бесплатно (free)

Большинство бухгалтеров привыкли вести учет в конфигурации 1С:Бухгалтерия. Но что бывает, если такого бухгалтера перевести с 1С:Бухгалтерии на ERP? Об основных ошибках бухгалтера после перехода и роли аналитика в том, чтобы помочь бухгалтеру преодолеть трудности и изменить привычные паттерны, пойдет речь в статье.

15.05.2024    4292    0    TanyaRi    69    

26

Внедрение изменений Бесплатно (free)

Эта статья о том, как за годы практики мы в компании выстроили систему проектных подходов по корпоративным внедрениям 1C, и зачем она вообще нужна. Выделю основные проблемы этого процесса, подскажу решения и раскрою внутреннюю кухню нашего подразделения.

15.05.2024    5658    0    cesar    15    

49

Проектирование Анализ предметной области Бесплатно (free)

В девятнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, как и для чего применяют DDD, и почему аналитиком важно знать об этом подходе.

13.05.2024    457    0    Radio_Analyst    0    

3

Анализ предметной области Бесплатно (free)

В этой части статьи обсуждается идея о том, что бухгалтерская реальность (AR) строится как научная (математическая) модель хозяйственной реальности (ER), а также рассмотрены общие принципы построения научных моделей.

03.05.2024    874    0    Polav62    9    

4

Внедрение изменений Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Бесплатно (free)

Статья об основных зонах внимания и часто допускаемых ошибках при внедрении современных ERP-систем – «1С:ERP Управление предприятием» и «1С:ERP.Управление холдингом».

27.04.2024    2168    0    user893825    0    

17

Лидерство Личная эффективность Agile Анализ потребностей и поиск решений Бесплатно (free)

В семнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, что из себя представляет модель Кеневин, чем и в каких ситуациях она может быть полезна тем, кто работает в сфере ИТ и не только.

19.04.2024    583    0    Radio_Analyst    0    

5
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. roman72 384 30.01.24 13:22 Сейчас в теме
В результате проекта внедрения ERP сокращение трудозатрат на 30% дало всего лишь 5% снижения себестоимости.
Сколько стоило само внедрение?
Может овчинка не стоила выделки?
sandr13; rpgshnik; +2 Ответить
3. DDA4746 31.01.24 01:59 Сейчас в теме
(1) Типичная ошибка - считать, что целью проекта является сокращение трудозатрат и себестоимости.
Главная цель - это повышение управляемости. Обычно при автоматизации вытаскивают на свет то, о чем высшее руководство и не подозревало, либо подозревало, но доказать не могло.
А также - сокращение цикла заказа, снижение уровня запасов за счет более точного планирования и все того же сокращения цикла заказа; уменьшение потерь времени и денег на транзакционные издержки на всех бизнес-процессах и тд.
В хорошо автоматизированных конторах меньше бардака, что повышает лояльность клиентов.
В общем, общая трудоемкость может даже увеличиться (потому что данных надо вводить гораздо больше), но это в основном затраты неквалифицированного персонала - операторов на ввод, экономится же время персонала дорогого и квалифицированного, который получает более качественные данные быстрее и дешевле.
hamann2; eenik; support; user1717387; yellowsky; e.kogan; +6 Ответить
5. roman72 384 31.01.24 13:33 Сейчас в теме
(3)
(3) Повышение управляемости - ложная цель.
Если управляемость повысилась, а себестоимость снизилась всего лишь на 5%, то
это говорит о том, что в компании и так более-менее был отлажен процесс управляемости, т.е. не было такого уж бардака.
Если перешли от реального бардака к порядку, то там цифры выигрыша на другом уровне обычно - сотни процентов.
Чуть больше порядка всегда лучше, чем чуть меньше порядка,
но если внедрение стоило 100 млн., а снижение себестоимости на 5% это всего лишь 10 млн.,
то оно особо и не нужно.
sandr13; rpgshnik; +2 Ответить
2. intehof 31.01.24 01:55 Сейчас в теме
Как снизились затраты???
58200 чч * 3000р = 174 млн руб
На сколько лет РБП раскидали?

В штат ИТ департамента + 15 чел по 200 тыс руб = 3 млн доп расходов в мес.
sandr13; rpgshnik; roman72; +3 Ответить
6. roman72 384 31.01.24 13:36 Сейчас в теме
(2) По 3000р франче-час разве не устарело? Сейчас вроде от 5000-8000 норма не?
Тем более, судя по описанию там очень дорогой франче-час должен быть, ведь привлекались специализированные подрядчики на супер проблему тормознутости главных расчётов ЕРП - расчёт закрытия периода и расчёт производственной программы и выпуска.
8. user1578851 23 31.01.24 13:57 Сейчас в теме
(6) Проект был закончен в 2020 году. В то время ставка была даже меньше.
4. user1578851 23 31.01.24 11:53 Сейчас в теме
Спасибо всем за интерес к проекту.
(1) Главная цель проекта - обеспечить функционирование компании в рамках текущих на тот момент и планируемых объемов выпуска продукции и как результат - компания работает, продукция выпускается, система имеет запас на рост.
Что касается дополнительных эффектов: снижения себестоимости, снятия ограничений на прием заказов на новые изделия, сквозного учета труда, уменьшения количества "проблем" в случае ошибок планирования и учета - то они все по сути дополнительные, как и эффект от нелинейного роста трудозатрат для обеспечивающих подразделений, по сравнению с обратным эффектом, в случае "невнедрения" системы, и, в любом случае, даже расчет экономии по всем эти эффектам перекрывает стоимость проекта.
Порядок стоимости проекта в (2) определен верно, но если смотреть на него, как на прямые затраты на возможность работы компании - для компании с оборотом 35-50 Млрд в 2021-22 г.г. (А в 23 уже почти 80 Млрд.), даже приняв во внимание только "производственную" составляющую и тут часть, компании, которая была охвачена проектом - то все равно это будет автоматизация компании с оборотом в 10-15 Млрд в год - и даже только 5% эффекта на себестоимость дает прямой эффект в 50-75 Млн в год, а еще есть сдельная оплата труда- сокращение ФОТ производственного персонала, есть снижение выпуска невостребованных ПФ, есть увеличение производительности и множество других аспектов.
(2) Что касается роста штата - то с учетом дальнейшего развития системы, перехода на собственные ресурсы для поддержки и внедрения необходимых изменений, то он существенно больше и бизнес готов его "содержать" так как эффект от таких изменений существенно выше.
eenik; ardn; olexi2012; +3 Ответить
7. roman72 384 31.01.24 13:45 Сейчас в теме
(4) Скачок оборотов с 35 млрд. в 2021 году к 80 млрд. в 2023 году это всего лишь инфляция с высокой степенью вероятности.

даже только 5% эффекта на себестоимость дает прямой эффект в 50-75 Млн в год, а еще есть сдельная оплата труда- сокращение ФОТ производственного персонала, есть снижение выпуска невостребованных ПФ, есть увеличение производительности и множество других аспектов.

"А ещё" тут явно лишнее.
Противоречие какое-то. Сокращение ФОТ это и входит в 5% сокращение себестоимости, как и снижение запаса лишних ПФ и увеличение производительности. Или на том предприятии себестоимость от ФОТ не зависит?
Tarlich; rpgshnik; +2 Ответить
9. user1578851 23 31.01.24 14:06 Сейчас в теме
(7) Думаю совсем нет, конечно инфляция есть, но роста цен в 2,5 раза за этот период конечно же не было. Простой факт - за время проекта было открыто 3 новых производственных площадки, в связи с нехваткой производственных мощностей.
В данном случае стоило уточнить про эффект 5% на материальную себестоимость, ФОТ и сдельная оплата труда - это отдельная статья, которая конечно же входит в общую себестоимость...
10. rintik 19 31.01.24 14:31 Сейчас в теме
(9) Если не секрет, какой релиз ERP сейчас и сколько времени занимает обновление релиза?
12. user1578851 23 31.01.24 14:51 Сейчас в теме
(10) Я не в курсе, уже больше 2х лет не в компании. Ранее обновление минорного релиза занимало 2-3 недели.
11. roman72 384 31.01.24 14:40 Сейчас в теме
Интересный момент, пытаешься искать официальную информацию о подопытном кролике - ГК ПМТ Асконы по этому проекту от 2019 года сдачи в эксплуатацию,
по тому ИНН сейчас находится только скромная ИТ-компания ООО "42" с 50 млн. выручки.
И как раз с 2019 года такой скромный переход.
Смотришь, где сейчас ИТ-директор выполнивший такой серьёзный и крупный проект - оппа, он совсем в другой сфере и другой компании.
Давно замечаю прям какое-то "проклятие ЕРП" существует.
Сделан крупный и серьёзный и успешный проект с супер-пупер результатами - с компанией становится что-то не то.
ИТшник сделавший проект толи вылетает толи отчаливает в другие места.
Тут один проект даёт экономию на себестоимости 5%, ИТшника должны гвоздиками прибить к компании, засыпать деньгами (1% от экономии себестоимости и Абрамович рад будет), следующий проект поручить.
Ан нет, всё не так ребята.
Конечно, это моя частная статистика, не научное исследование, но что-то уж часто такое встречается как мне кажется.
sandr13; e.kogan; morin; +3 Ответить
13. user1578851 23 31.01.24 15:03 Сейчас в теме
(11) Роман, публично я точно не готов комментировать юридическую структуру ГК Аскона/ПМТ и действия собственника (их довольно много в публичном поле), как и не очень готов обсуждать личные причины переходов и вызовы и обстоятельства им способствующие, да, думаю это и не имеет отношения к докладу.
Могу только заметить что вы несколько заблуждаетесь в данном конкретном случае касательно "проклятий" и выводов относительно структуры компании.
Да и результат проекта это не результат действий "ИТшника", как вы выразились, а результат большой трансформации компании, в котором приняла участие большая команда (и не только ИТ), в котором мне удалось принять участие, и я лично очень доволен данным фактом.
eenik; Redokov; ardn; +3 Ответить
14. e.kogan 1893 01.02.24 13:27 Сейчас в теме
Пришла в восторг от картинки "Экономический эффект" в разделе результатов. То есть специфический такой восторг. От корреляции циферок с диаграммами. То есть специфической такой корреляции. Как восторг )
16. e.kogan 1893 01.02.24 19:40 Сейчас в теме
Оставьте свое сообщение