В рамках конференции «Анализ и Управление ИТ-проектами» поговорили с основателем компании «1С-Коннект» Алексеем Чернышовым. Получилось большое интервью о том, как правильно создавать, продвигать и развивать продукт на ИТ-рынке.
Если вы уже прочли доклад «О смертных грехах в развитии продукта. Взгляд со стороны бизнеса» – интервью отлично дополнит картинку.
— Расскажите немножко о себе, с чего вообще начался ваш путь в ИТ?
— Это вы прям так глубоко копнули. Иногда мне кажется, что я вот такой был всегда. Какие-то старые истории, кажется, как будто бы происходили не со мной.
Но, если академически подходить к ответу на вопрос, то я закончил факультет Вычислительной математики и кибернетики МГУ. С последнего курса я начал пытаться что-то зарабатывать. Сначала в компьютерах: мы продавали компьютеры и комплектующие. А потом устроился в компанию, которая продает и обслуживает справочно-правовые системы. И понял, что продажи – это мое. Я в какой-то момент хорошо себя в этом проявил. И вот с тех пор я занимаюсь, в основном, продажами, сопровождением программных продуктов. И еще в этой истории примечательно, что у меня раскрылись качества общения с людьми. Раньше я их как-то в себе не подмечал, а потом понял, что я, в общем, в этом неплох.
Сочетание математического бэкграунда, знания программирование, определенный склад ума и систематическое мышление привели меня к тому, что через некоторое время наша компания по обслуживанию справочно-правовых систем практически победила рынок в одном регионе, в котором я этим занимался. После того, как мы пришли к такому результату, я понял, что дальше мне надо искать себя в создании программных продуктов. Мне показалось это очень увлекательным процессом. С тех пор я начал искать, и пришел к продукту, который получил название «Бухгалтерфон», а потом перерос в «1С-Коннект».
— А вы навыки общения с людьми как-то специально прокачивали в себе или они со временем развивались?
— У меня не было проблем в общении с друзьями, с близкими. Но вот именно навыки переговорные, когда с тобой не согласны, когда тебе нужно продать идею, преодолеть сопротивление, отработать возражения и дожать сделку – вот эти навыки мне как раз дала школа по справочно-правовым системам. Там они очень хорошо это прокачивают. У них прям хорошие методологии в этом.
— Мы с вами затронули вот уже эту тему немного, и хотелось бы заострить на этом внимание. Можно ли вывести продукт на рынок в одиночку, если ты разработчик-интроверт? Или тебе любом случае понадобится команда которая поможет тебе с этим?
— Все, что я говорю, абсолютно антинаучно, это исключительно мои наблюдения. Обычно большая часть разработчиков – талантливые люди с хорошим потенциалом. Пытливый ум, решение нестандартных задач, желание решать сложные задачки, — вот это все очень хорошие скиллы разработчиков. При этом, эти люди, как правило, во многом интроверты. Что это значит? Это значит, что у них способности вести жесткие переговоры выражены хуже. Можно сказать, их часто нет. И они достаточно нежные и чувствительные к критике и ко всяким нападкам, особенно когда речь идет о какой-то конкурентной истории. То есть, когда люди конкурируют за какой-то ресурс, проявляются всякие трюки психологические, которые, как правило, чужды разработчикам. Они такие более светлые, чистые, доверчивые.
Если разработчик создал свой продукт и хочет вывести его на рынок, построить большую компанию, забрать с рынка деньги, ему нужно быть готовым к тому, что он в этой своей задачке не один. У него будут конкуренты, которые, в общем-то, будут настроены воинственно. И эта вся история потребует отращивания компетенций, связанных с ведением жестких переговоров, отстаиванием своих позиций.
Часто такое бывает, что, попробовав, люди понимают:, это не мое, я лучше буду писать код, заниматься развитием. Вот эту историю делать. Объединяются в команды, состоящие, в том числе, из людей с такой экспертизой и с таким вот… С такими качествами.
Одному, наверное, вообще сложно и маловероятно вывести что-то на рынок, нужна команда. Да и вообще, если ставить задачу построить большую компанию, скорее всего, в современном мире придется прибегать к каким-то инвестициям. Инвесторы обычно вкладывают ресурсы не в конкретного одного человека, они, как правило, ищут сплоченные команды, которые понимают силу экспертизы и компетенции каждого участника, принимают собственные ограничения и сотрудничают друг с другом ради продвижения компании вперед.
— У вас с «Бухфоном» так было? То есть вы собрали команду? Или вы начинали один и продвигали сначала сервис один?
— Я вышел из школы, которая продает эти продукты и обслуживает их у пользователей. В процессе своего продвижения образовался коллектив, с которым мы строили компанию. И, конечно, часть этих сотрудников примкнули в мои новые замыслы, как только я озадачился именно созданием команды.
— У нас на конференциях Инфостарт вообще часто говорят про dream team. Как должны выглядеть идеальные команды разработки, как подобрать специалистов? Есть ли у вас представление о том, как должна выглядеть идеальная команда по развитию продукта, по разработке вообще в целом, с которой можно успешно развивать свой продукт, сервис?
— Наверное, у любого человека важно в резюме иметь хороший бэкграунд. Наверное, в ИТ этот бэкграунд во многом связан с математикой.
Второе, что желательно и полезно – иметь опыт. Иметь опыт что-то делать за плечами, либо участие в каких-то проектах, в командах. Причем желательно иметь разный опыт, не только позитивный, но и негативный, чтобы, рефлексируя над неудачными проектами, можно было докопаться до причин, почему что-то пошло не так, чтобы в будущем быть более крепким и готовым анализировать возможные последствия.
И третье, вот сейчас особенно чувствительно – это soft skills. Я бы здесь отметил такое качество как договороспособность. То есть, умение анализировать самого себя, осознавать свои сильные стороны, свои границы, принимать аналогичные границы и сильные стороны других людей и быть способными находить компромисс ради целей компании. Еще важна критическая масса, потому что производство продукта – это технологический процесс, и в команде должно быть разделение труда, фокус внимания и достаточное количество людей, для того чтобы справиться с выпуском продукции.
— А кадровый голод чем может помешать сколотить такую команду?
— Так как на рынке не хватает людей, то растет зарплата, растет ставка, сильные игроки пылесосят рынок и делают команды, которые просто физически не способны удерживать таких… такие кадры.
Конечно, сложнее начинающим компаниям. Более рискованно, что ли, заниматься бизнесом, потому что производство продукта требует времени. Тестирование идей на рынке требует времени. Это всегда элемент неопределенности. Ты можешь быть супер классным специалистом, у тебя может быть классная команда, но продукт у вас может не получиться, даже если вы все суперзвезды. Или даже готовый продукт может не продаться.
Или, представьте, что продукт продается, у вас получилось. Но деньги, которые собираются с продукта, будут недостаточны для того, чтобы, например, вернуть инвестиции.
— А что на это влияет?
— Прежде чем делать продукт, надо ответить на массу вопросов. Наверное, я бы порекомендовал выделить такие:
- Если и делать продукт – то для решения какой задачи? Что за задачу он решает?
- Второе – для кого делается продукт? Кто тот человек или объект, который будет эту задачу решать?
- Третий вопрос, на который надо ответить – а как эту задачу человек решает сейчас? Есть ли боль при решении этой задачи? Может так сложиться, что ответ будет такой: да нормально все решается, проблемы нет и твой продукт не нужен. Выявление боли у человека, который решает задачу – важная штука.
- Четвертое: а что будет если ты этот продукт просто не сделаешь? Вообще не будешь этим заниматься? Что будет с этими историями?
Ответив на эти вопросы, можно получить некое подкрепление, что твой продукт может быть кому-то нужен.
Следующая веха – оценить размер потенциального рынка, на которой ты выходишь со своим продуктом. Размер рынка очень важен для того, чтобы вообще в целом решить, заходить на рынок или не заходить. Если рынок маленький – это такой ограничитель, с которым команда может вообще не в состоянии что-либо сделать.
Если у вас большой рынок, гигантский, и вы хотите выйти на на него, даже если у вас слабый продукт или команда, скорее всего, может найтись траектория, по которой вы будете финансово успешным, и дальше докачаете все остальное. Но на маленьком рынке это точно сделать нельзя. Это фундаментальное ограничение.
Следующий вопрос, на который нужно найти ответы – как на этом рынке вообще с конкуренцией? Конкуренты могут быть явными – это конкретные продукты или компании, которые делают то же самое, либо очень близкое. Конкуренты могут быть неявными, например, привычки людей или какие-то заменители альтернативные, которые не совсем продукты, вы их просто не видите.
Если рынок конкурентный и на нем много игроков, которые удовлетворяют спрос – то борьба за клиента новой компании будет обходиться кратно дороже, чем расходы существующих игроков на удержание клиентов. Если конкуренты вас заметят, то им будет в несколько раз легче удерживать клиентов, чем вам завоевывать. И вот может быть просто война на истощение, у кого быстрее кончатся деньги, например.
Почему важно на эти вопросы отвечать? Потому что от этого команда будет выстраивать стратегию, как захватить какую-то свою достаточную нишу, для того чтобы прокормить себя, свой продукт, обеспечить возврат инвестиций и дальнейшее развитие этого продукта. Без ответов на эти вопросы сложно будет выстраивать отношения с инвесторами. И, если, например, долго вы не сможете демонстрировать хорошую экономику, будут последствия косвенные. Денег нет, все грустные, жены бурчат. Работать не очень кайфово. И можно выдохнуться.
Наличие экономики и скорость выхода на окупаемость – это прям суперважные вопросы, на которые надо искать ответы всегда. При каждом, при любом изменении продукта, тем более при создании. Я много говорю, да?
— Нет, все отлично!
— Тогда дальше поговорим про спрос. Нужно беспристрастно разобраться, куда пользователь тратит свой ресурс сейчас? Почему я начал с того, что один из вопросов – а как сейчас пользователь решает ту или иную проблему? Это связано с тем, куда он тратит свои деньги или время, как решает задачу. Потому что количество денег и времени у пользователя ограничено.
Если вы выходите на рынок с желанием на этом рынке зарабатывать, скорее всего, это желание будет тесно связано с ответом на вопрос, почему пользователь должен будет переключить свой ресурс, временной или денежный, от своих сложившихся паттернов в вашу сторону. И почему эти деньги должны перейти в ваш кошелек. Вот это так называемая микроэкономика.
Круг вопросов, скорость привлечения клиентов, стоимость привлечения, средний чек потенциальный, общий объем рынка. Это все вопросы, на которые команда с участием, в том числе продуктологов, должна искать ответы на вопросы.
— Продуктологи какую роль играют обычно в команде? Чем занимаются?
— Продуктологи – это такие персонажи, специалисты, которые внутри компании отвечают за развитие продукта, за развитие его функциональных свойств, фичей. Что они делают? Они обычно также отвечают за документацию, за roadmap развития продукта, за анализ бэклогов – это вот обратная связь,, в том числе ошибки, если продукт уже в каком-то виде эксплуатируется. Это люди, которые переваривают входящий поток, изучают тренды, смотрят, что происходит на рынке и помогают компании правильным образом развивать продукт.
— Это must-have в развитии продукта? Такая должность? Или это со временем просто появляется необходимость? Его выращивают вообще такого специалиста? Или нанимают? Как это сейчас выглядит?
— Ну сейчас – это прям профессия. Обычно продуктологами могут становиться либо разработчики, которые доросли до некоторого уровня, и больше не хотят писать код, интересуются другими областями. Бывает, что продуктологом становится кто-то, кто уже продавал ИТ-продукты: он понимает как и какую-то фичу продать, как ее правильно преподнести.
Эта профессия должна под собой иметь и технический бэкграунд, и гуманитарный. Нужно уметь систематизировать входящий, может быть, абсолютно несистемный набор вводных от пользователей. Бывает, что пользователи жалуются и вот эти жалобы нужно переводить на правильный язык, выявлять истинные причины.
Грубо говоря, продуктолог действует как доктор, задавая «пациенту» правильные вопросы в ответ на жалобу. Что болит? А как болит? А в каких обстоятельствах болит? А вот давайте я проверю болит ли или вы мне тут врете? Это ведь целая методология, custdev, изучение потребителей – одна из составляющих работы продуктологов.
Если вы работаете в компании, которая претендует на существенную долю рынка, на большой продукт, необходимость в продуктологах обостряется. Нужны выделенные специалисты, которые занимаются именно аккумулированием всего пользовательского опыта, запросов на развитие, трендов и прочих силовых полей, которые могут присутствовать на рынке, чтобы помогать продукту правильно развиваться.
— А как при развитии продукта не закопаться в фичах? Вот мы докручиваем продукт, копаемся, совершенствуем в мелочах, но можем перестать развивать продукт в общем. Как не попасть в этот бесконечный цикл?
— Это прям большой холивар. Первая его часть заключается в следующем: если у вас есть одна фича – это одна фича. Как только появляются две фичи, между ними, как правило, есть связь. Она может быть неявная, но на уровне кода, на уровне описания, на уровне построения продукта как фундамента. Как только появляется третья фича, между вот этими тремя фичами уже три связи. И количество этих связей между фичами растет со скоростью n-квадрат.
Считайте, что связи между вашими фичами – это будущие расходы на содержание, на изменения. Потому что, как только вы хотите одну фичу поменять или как-то ее подкрутить, нужно будет обеспечить преемственность всех ранее существовавших связей. Это энергия, время, деньги, люди, согласования, ужасы будут происходить, если их очень много.
Желание сделать как можно больше фич – это «болезнь», фичеводство. Ну а что, классно же: чем больше фич, тем лучше продается. Но это путь к погибели бизнеса.
– А как выглядит вторая часть холивара?
– Вторая часть холивара заключается в обратном. Давайте у нас будет только одна фича, и мы будем ее шлифовать, будем вкладывать весь свой фокус внимания, всю свою энергию вот именно в эту фичу. Она станет настоящей киллер-фичей на рынке, никто кроме нас ее не будет делать, и она будет ключом к победе на рынке. Это может быть правдой, а может быть заблуждением.
Надо разбираться, как покупатель принимает решение о выборе продукта. Зачастую, например, в B2B-направлениях выбор продукта происходит путем сравнения функциональных карт. Если у вас есть конкурент, у которого три галочки, а у вас одна, но даже самая крутая в истории человечества галочка – это может быть просто поводом выбрать другого. Зачастую на B2B-рынке стараются яйца все в одну корзину не складывать, а иметь некоторое количество разных фич, развивать их, но не увеличивать сильно их количество.
– Как же лучше решать эту проблему? В чем компромисс?
– Нужен баланс. Мы для себя выявили, что очень неплохо, когда у тебя три фичи. Это влияет не только на производство и содержание, но и на донесение информации до клиентов.
Смотрите, я сейчас возьму какой-то сложный продукт с большим количеством функций и буду вам про него рассказывать. Расскажу про первые три функции – вы их запомните, но как только перейду к четвертой и пятой – вы уже забудете про первые три. У человека есть как бы буфер для фокусирования. Если этот буфер заполняется, то дальше накачивать его бесполезно – все ваши фичи забудут, как только их число перевалит за три .
Поэтому у нас есть правило трех фич. Три фичи – это вообще классно. Ну, если очень хочется, может сделать четыре. Но если и четырех недостаточно, это уже попахивает фичеводством, жди беды. Пора ставить жесткие границы: либо что-то укрупнять с точки зрения фичи, либо набираться мужества и признать, что гениальная фича, на которую столько надежд возлагали, не сильно нужна. Мы вынуждены ее секвестировать и забыть, оставить ее, для того чтобы сфокусироваться на отобранных трех, с которыми мы пойдем дальше.
— У вас доклад как раз посвящен тому, что есть какие-то смертные грехи в развитии продукта. Можете назвать топ-5 вот таких грехов в развитии продукта, ошибок, которые мешают развиваться? И допускали ли вы их в самом начале? Это на собственном опыте, так сказать, свои грабли или чужой опыт?
— Можно я три расскажу? Потому что, если я скажу четвертую, вы меня не запомните первую.
— Да, да, точно. Вот видите, я уже забыла.
— Первая, самая чувствительная ошибка, которую мы допускали и продолжаем допускать – это проблема с ограничениями, необходимость задавать границы.
В компаниях, где производят ИТ-продукты, как правило, работают творческие люди. А творческие люди чем отличаются? Они постоянно генерят какие-то идеи. Если они начинают еще друг друга драйвить, бодрить, то этих вот идей может стать много, и их просто не остановить.
В компании должны быть выработаны подходы, которые ограничивают, задают рамки результатов, которые выдают творческие люди. То же касается генерации продуктов, времени обсуждения. Зная об ограничениях, вы можете быстрее прийти к результату.
Если люди не понимают, что о границах надо побеспокоиться, значит, что-то идет не так. Должен быть какой-то человек, который сечет границы и может их как-то подсказать, нащупать, заставить людей обратить на это внимание.
Вторая ошибка – верить людям больше, чем цифрам. Люди, в основном, врут. Причем врут в хорошем смысле. Человек так устроен: он может заблуждаться, он может что-то преувеличивать, он может подобрать не совсем точные слова. Все это может при восприятии искажать смысл того, что я вам хотел рассказать.
Люди сами не знают, что хотят. Надо проводить правильные кастдевы, изучать потребителя. Изучать не совсем как человека, а скорее сценарии, в которых он живет. Поэтому продуктолог в этом вопросе – это маленький рот, большие уши и правильный вопрос.
Есть классная книжка, называется «Спроси маму», она иллюстрирует, почему важно задавать правильный вопрос, что такое правильные вопросы. И как, казалось бы, обычный запрос на обратную связь от пользователя может абсолютно к разным результатам приводить, если ты идешь по одним вопросам или по совсем другим.
Все, что говорят люди, нужно проверять на цифрах, считать, выстраивать аналитику и модель. Очень интересное наблюдение и частая ошибка команд. Например, нам в головы приходит какая-то идея, начинается мозговой штурм. И первое, что хочется сделать – это сразу воплощать задумку в жизнь. А надо действовать немножко наоборот: попробовать продать, а потом уже делать.
– Продавать несуществующий продукт, по сути?
– Даже у стартапов есть такой подход «fake it then make it» – сначала рассказывай, что это у тебя уже есть. В какой-то степени это может быть привирание, но мы же заинтересованы в том, чтобы построить большую компанию. А знаешь, что такое – построить большую компанию? Значит – выбрать правильное направление, всех накормить: чтобы это все получилось, приходится иногда отступать. И делать «fake it», то есть говорить о том, что у тебя что-то есть, для того, чтобы пощупать, купят у тебя это или нет.
Ошибочно сначала вваливать ресурс в производство. Потратив время, деньги, внимание, убежав в сторону, через какое-то время разочароваться, что, оказывается, нужно не совсем то. То, что сделали, это совсем не то, что нужно.
– У вас были такие факапы?
– Да, мы испытали такое в своей практике. Тогда это было неким первым опытом, но он очень показательным.
Мы сделали устройство для бухгалтеров. Вот прям даже название у него было «Бухгалтерфон». Устройство выглядит как флешка, в него включается гарнитура с проводочками, с микрофоном, в нем встроено звуковое устройство и внутренняя память.
Во внутреннюю память флешки мы записали нашу программку, задача которой была нажатием одной кнопки устанавливать связь со специалистом поддержки. Специалист поддержки с помощью этой же программки, без других средств тут же мог удаленно подключиться к компьютеру и помочь пользователю прямо на его глазах. Вот такое волшебство случалось.
В «Бухгалтерфон» было вложено 90% всех ресурсов, которые на тот момент были. Мы сделали его идеально классным, оно было и тактильно, и внешне очень прикольным устройством. Оно было упаковано в красивую коробочку, с инструкцией со вкладышем, вот прям как IPhone. Но программка, записанная на это устройство, оставляла желать лучшего. Она была сырой, работающей, только если на нее не дышать и правильно настроить сеть. То есть, в полевых условиях это был очень сырой продукт, плохо работающий, прям беда-беда. Стыдно, короче, должно быть за это.
Так вот, феноменальным эффектом для нас удивительным было следующее: пользователи сказали, что у нас классная программа. Не важно, что она плохо работает, это то, что нам нужно. Она боль нашу решает. Давайте, чуваки, сделайте нам еще лучше вот эту программу. А флешка вообще не нужна. Просто ее уберите.
— То есть вообще популярностью не пользовалось устройство?
— Ну, благо мы заказали не так много по текущим масштабам, но это было больше тысячи устройств. Мы их все продали. И это, кстати, еще раз подтверждает, что когда ты выходишь на большой рынок, даже если у тебя слабый продукт или ты ошибся в чем-то, то все равно у тебя есть шанс экономически выиграть и строить компанию дальше.
Вот эту никому ненужную флешку мы все равно умудрились продать. Просто за счет того, что большой рынок ее забрал. Но мы рассчитывали, что именно устройство будет магнитом в дальнейшем развитии, а пользователи отреагировали по-другому. И наоборот, нам было настолько стыдно за результат, который мы сделали в программе. Наше продвижение ездило и мы делали roadshow, показывали программу, она не работала и мы показывали на картинках. Большего позорища, в общем, никому не пожелаешь.
— У меня был вопрос как раз про то, что можно ли продавать продукт до завершения разработки? До выхода беты. Выясняется, что можно продавать, даже если у тебя еще чего-то нет.
— Такая практика распространена в мире. Есть же всякие краудфандинги, то есть когда продукта еще нет, но есть его описание, прототип. И есть примеры, когда это работает, и компании набирают себе деньги на реализацию. Дальше как кривая выведет, это раз. Второе, есть практика предварительных заказов. Когда продукт анонсирован, но еще не вышел, его можно предварительно заказать, деньги внести за него.
Наверное, компании, у которых есть репутация и доверие, могут себе позволить взять деньги за еще не оказанную услугу и не выданный товар. Но это что-то типа репутационного риска. И тут все зависит от доверия потребителей к вам. И это, в принципе, способ подтвердить гипотезу, взбодрить команду: смотрите, ребята, мы делаем, по ходу, очень классную штуку, потому что у нас уже предзаказов насыпалось много.
В общем, рабочая абсолютно схема. Но применима ли она в конкретном случае или нет, это вопрос такой, не имеющий прямого ответа.
— У нас очень полезный получился разговор, а я просто напомню, что мы собрались в рамках конференции «Анализ и Управления в ИТ-проектах» от Инфостарта. И я так понимаю, что вы в том числе об этом рассказывали на своем докладе. И у нас эта конференция получилась такая, ну не то что узконаправленная, но мы сместили фокус с разработки к управленцам и аналитикам. Насколько для управленца важно делиться опытом? И важно ли руководителю не быть в вакууме, ведь он все равно развивается по мере того, как развивается его бизнес.
— Ну, конечно, человек – это социальное существо. И весь лучший опыт это, как правило, суперпозиция предыдущих удачных и неудачных кейсов, изучения материалов, личных наблюдений, предположений, поиска ответов на вопросы, как, почему, зачем. Поэтому оставаться одному в вакууме с этими мыслями иногда малопродуктивно. Часто, встретив единомышленника, ты можешь рассказать ему о умозаключениях или тупиках, в которые ты пришел, или развилках, которые ты обнаружил, или о гипотезах, которые у тебя есть. А другой твой... Как я это сказал? Единомышленник. Злоумышленник как будто.. Еще надо проверить. Он может очень быстро тебе дать обратную связь, тем самым сэкономить свое собственное время, энергию, дать тебе новую информацию для совершения следующего шага.
Делясь опытом, ты как бы сам упорядочиваешь его в своей голове. Я вообще первый раз был на Инфостарте, и первый раз я делал именно продуктовый доклад. До этого, в основном, по продажам, по работе с клиентами. И я, честно скажу, много сил потратил на то, чтобы выяснить подробности, как у нас в команде происходят синки, на что мы обращаем внимание. Все это в какой-то степени перепрошивает у меня представление, как будто бы апгрейдит мою внутреннюю операционную систему, и я уже лучше понимаю, как это работает у нас, что в этом еще дальше можно развивать.Если бы не подготовка к выступлению, может быть, я как бы застрял бы в своих мыслях или отложил их куда-то на полочку, занимался бы чем-то другим.
Благодаря конференции ты упорядочиваешь свой опыт, чтобы им поделиться, почувствовать, что из того, чем поделился, заходит, нравится, резонирует. Ищешь людей, которые, например, где-то на голову выше, чем ты, в бизнесе, в масштабах, может быть, в деньгах, и как бы смотреть на их опыт, чтобы в том числе что-то позаимствовать, интегрировать в свои процессы. Поэтому посещение подобных мероприятий, где собираются как единомышленники, так и, возможно, злоумышленники – это крайне полезно. Делиться информацией – это лучше, чем не делиться. Искать, изучать чужой опыт — это лучше, чем оставаться наедине со своими собственными мыслями или книжками. Что реальная практика гораздо полезнее, продуктивнее.
— Обычно мы напоследок еще просим пожелать что-нибудь единомышленникам и злоумышленникам, если хочется.
— Про злоумышленников беру свои слова обратно. Не надо эту тему эксплуатировать. Всем желаю развития, потому что мы вместе развиваем рынок. Мы не можем быть злоумышленниками. Мы единомышленники. Даже если что-то подсмотрят у нас и применят, мы будем только рады этому. Потому что мы в какой степени что-то полезное сделали.
По поводу того, что пожелать командам, предпринимателям. Мне кажется, что надо сохранять здоровый авантюризм, не киснуть и не сидеть на месте. Стараться идти за своими гипотезами, к заказчикам, клиентам, партнерам. Вбрасывать какие-то свои нестандартные гипотезы, проверять их, собирать обратную связь. Все это важно, чтобы, собирая, накапливая информацию, анализируя, систематизируя, ждать момента, когда нужно будет принять решение сделать следующий шаг. В компании… В личной жизни.. Да где угодно! Вот это упражнение – такой способ продвигаться вперед.