Мария Серегина – лид и практикующий аналитик – объясняет, как ограниченная рациональность и аналитический паралич мешают вовремя принимать решения, замедляют проекты, и делится способами, как справляться с этими ловушками.
Понятие «ограниченной рациональности»
Понятие «ограниченная рациональность» предложил нобелевский лауреат Герберт Саймон. Оно означает, что мы принимаем решения, основываясь только на имеющейся у нас информации, а не на всей существующей информации по данному вопросу.
Кажется, что решение рациональное и правильное, но это верно только для нашего ограниченного контекста. Часть контекста скрыта от нас, особенно, если мы работаем со сложными или большими системами. В качестве системы мы можем рассмотреть не только ИТ-решения, но и организации, сообщества, природу и прочие системы.
Факторы ограниченной рациональности
Мы действуем в условиях ограничений по времени и принимаем те решения, которые считаем достаточно хорошими, опираясь на информацию, которую успели собрать.
Бывает так, что получить полную информацию невозможно, так как часть ее недоступна нам по различным причинам. Тут может быть и сложность сбора и анализа, и секретность, и неопределенность, связанная с действиями и планами других людей.
У нас есть когнитивные ограничения, которые частично можно преодолеть с помощью нейросетей, но, так как промпты пишем мы сами, остается риск, что мы подумаем не обо всем.
|
На курсе «Базовый курс ИТ-аналитика: от основ к практике» вы отрабатываете подходы к принятию решений при неполноте данных: как фиксировать допущения, проверять гипотезы и держать контекст системы через процессные модели. |
Отдельно хочется выделить фактор ограниченности внимания. Когда мы решаем сложные проблемы по нескольким направлениям, мы не можем фокусироваться на всем одновременно. Объем информации по каждой проблеме настолько велик, что «съедает» наш когнитивный ресурс, и мы вынуждены выбирать, куда направить внимание. А иногда внимание направляется неосознанно. И тут перед нами встает задача научиться управлять своим вниманием, чтобы научиться отсекать то, что сейчас не в приоритете. Об этом Герберт Саймон писал в своей работе под названием «Рациональность как процесс и продукт мышления» еще в 1978 году, когда объемы доступной нам информации были не столь значительны.
Помимо ограниченности когнитивного ресурса и внимания есть наше отношение к информации, которое формируется под воздействием окружения, контекста, в котором мы находимся, наших личных убеждений и когнитивных искажений.
Например, мы можем игнорировать информацию, которая противоречит нашим убеждениям. Можем игнорировать прошлый опыт, считая его незначительным для текущей ситуации. Мы смотрим на ситуацию только со своей точки зрения, забывая, что есть множество других.
Интересный пример для этого фактора приводит Донелла Медоуз в своей книге «Системное мышление». Она рассказывает о ситуации, когда мы можем не понимать, почему люди ведут себя определенным образом, пока не окажемся на их месте. Например, начинаем понимать руководителей, когда переходим на руководящую должность и наоборот. При этом сложно сохранить воспоминания о прошлом опыте и действовать, исходя из него, потому что появляется новый контекст, заставляющий думать и действовать иначе.
Как следствие, мы не знаем обо всех доступных нам возможностях. Тут даже не обязательно читать работы нобелевских лауреатов, достаточно вспомнить, как часто пользователи просят фичи, которые уже есть в системе, или истории про разработку аналогов существующих решений по причине незнания об их существовании. Аналогично мы можем не знать о компетенциях наших коллег из других отделов и думать, что никто в компании не поможет с тем или иным вопросом.
Под влиянием этих и других факторов наши решения могут приводить к неприятным последствиям для частей системы, которые мы случайно или намеренно не учитывали. Решения, которые помогают устранить текущие проблемы, могут перестать работать или вызывать новые проблемы в будущем.
Аналитический паралич
Понятие «аналитический паралич» объясняет ситуации, когда анализа слишком много. Одной из причин может стать отсутствие границ анализа или их неверное определение.
Снова обратимся к книге «Системное мышление» Донеллы Медоуз. Она поэтично называет то, что находится за границами нашего анализа, облаками, и рассказывает о двух ситуациях:
- Когда мы скрыли за облаками то, что нужно было анализировать в рамках текущей задачи.
- Когда мы скрыли за облаками слишком мало и анализируем слишком много контекста.
Вторая ситуация провоцирует тот самый аналитический паралич.
Как избежать аналитического паралича
Можно ли его избежать аналитического паралича? Можно, но требуется практика. Даже на однотипных проектах границы анализа могут отличаться. Нужно учиться задавать себе и заинтересованным сторонам вопросы, чтобы нащупать границы анализа для конкретной задачи.
|
Практика и теория: на курсе «Базовый курс ИТ-аналитика: от основ к практике» каждую неделю вы применяете инструменты на кейсах – от постановки границ анализа до расчета ценности изменений. Вы сможете с первых дней работы понимать потребности бизнеса и команды, обосновывать свои решения и избегать типичных ошибок начинающих аналитиков. |
Когда исследование становится ловушкой
От себя хочу добавить, что есть еще одна ситуация, когда анализа может стать слишком много. Так может произойти, если нам интересно раскапывать какой-то процесс, технологию или проблему, и из аналитиков мы превращаемся в исследователей, забывая про сроки, бюджеты, границы анализа и экономическую эффективность наших исследовательских работ.
Вот такие ловушки расставляет нам мир анализа и системного мышления. Но все эти тезисы не должны стать причиной страха принятия решений или оправданием того, почему мы застреваем в процессе анализа.
Это важные вводные для того, чтобы научиться смотреть шире, осознанно работать с информацией, людьми, рисками и неопределенностью и чуть лучше справляться с задачами в рамках сложных и больших систем.
Автор статьи: Мария Серегина, лид и практикующий аналитик, ведущая подкаста Радио «Аналитик» и «Про менеджмент»
