Лидерские стратегии в управлении командой и проектами

Попробуйте на время отвлечься от стереотипов о том, что лидерство – это исключительно приобретенные навыки, которые можно изучить. Я предлагаю сравнить лидера с художником. Для создания настоящие произведения искусства художнику мало владеть базовыми техниками и инструментами рисования – нужно иметь талант, ту самую «искру». Многие люди прекрасно рисуют, но их работы кажутся бездушными. Так же и лидер – это человек с душой, обладающий способностью вдохновлять.

Чтобы быть лидером, нужно быть хорошим человеком. Мы привыкли считать, что «хороший человек» – это тот, кто не обманывает и не унижает других. Но руководителю иногда приходится хитрить, проявлять жесткость и критиковать команду, потому что некоторые подчиненные, находящиеся на нижних уровнях пирамиды Маслоу, могут не реагировать на мягкие методы мотивации, им нужны более решительные действия. Каждый из нас в определенные моменты может быть «плохим человеком» – мы ленимся, прокрастинируем или погружаемся в негативные мысли. Но когда негативные эмоции начинают доминировать, мы теряем свою индивидуальность и возможность быть лидером.

Ключевое отличие между руководителем и лидером заключается в удовольствии от ответственности – за проект, людей и их финансовое и моральное состояние. Лидера не пугают возникающие трудности – его драйвит возможность разобраться в очередной задаче. В этом и заключается истинное лидерство – как в жизни, так и на работе.

Есть шесть вариантов лидерских стратегий: лидер может быть харизматичным, авторитарным, либеральным, транзакционным, трансформационным или традиционным. Каждая из этих стратегий является глубоко индивидуальной. Не стоит сравнивать себя с другими – каждый лидер осознает свои недостатки и то, что может не заметить некоторые цели или риски. Вне зависимости от обстоятельств или индивидуальных особенностей человека, лидерские стратегии помогают находить удовольствие в управлении и руководить системно – без постоянного тушения пожаров.

 

Проблемы лидера

 

Чаще всего при разговоре о проблемах лидера мы имеем в виду глобальные аспекты, относящиеся к вершине пирамиды Маслоу. А там, как мы знаем, находится духовное развитие.

Духовное развитие подразумевает постоянное расширение внутреннего мира – через прочтение книг и накопление опыта от участия в сложных проектах. Такое расширение диапазона знаний отражает стратегию лидерства, поскольку для успешного применения лидерских практик необходимо:

• Знать основы психологии – чутко взаимодействовать с людьми, замечать признаки выгорания или внутренних сложностей.

• Иметь базовые знания экономики – понимать, что такое стратегия, и как строятся бизнес-процессы.

• Понимать, что такое проекты – будь то ИТ-проекты, проекты инноваций или трансформационных изменений.

• Понимать, как строится кадровая политика в организации.

• Осознавать важность корпоративной культуры – ценностей и миссии компании.

Духовное развитие предполагает постоянное напитывание информацией – добывание этих знаний в процессе изучения литературы или участия в серьезных корпоративных проектах.

Вести за собой и принимать решения можно разными способами – можно вдохновлять команду, чтобы она сама двигалась к цели. Хороший руководитель – это не тот, кто постоянно работает, а тот, у кого остается свободное время на постоянное самосовершенствование. Лидер умеет жить «здесь и сейчас» и не откладывает свое развитие на потом.

Но это не значит забросить все и жить одним днём. У лидера есть стратегия, которая позволяет ему принимать существующие условия. А гипотетические проблемы завтрашнего дня – это повод задуматься о них лишь завтра.

 

 

Кратко перечислю самые распространенные проблемы лидера:

• Проблема с самоопределением – она выражается в вопросе: «Лидер ли я?», который стоит задавать себе ежедневно. Постепенно ваш мозг адаптируется к слову «лидер» в этом вопросе и сформирует соответствующую модель поведения, направляя вас к выбранной цели.

• Проблема делегирования. Ключ к делегированию – это доверие. Мы не делегируем, потому что не доверяем – считаем, что справимся лучше других. Это неправильно для лидера. Если команда уже сплоченная, и вы проверили людей, пора начинать делегировать. Нельзя долго откладывать решение о доверии – если вы не доверяете человеку, лучше его убрать. На рынке много квалифицированных специалистов.

• Проблема неэффективных решений – от нее никуда не деться. Но истинный лидер умеет извлекать уроки из любых решений и использовать их на пользу. В отличие от руководителя, который старается скрыть неудачи, лидер пытается работать с ошибками открыто, анализируя их и вовлекая команду в процесс. Для этого важно делегировать задачи, чтобы иметь время на анализ неэффективных решений.

• Проблема с авторитетностью. У этой медали есть две стороны. С одной стороны, авторитетом можно считать человека, на которого есть желание быть похожим, кого хочется воспринимать как ролевую модель. В то же время ваше желание быть на кого-то похожим ставит под сомнение ваш лидерский статус. Не пытайтесь никому подражать, забудьте об этом – ни один человек не может быть похож на другого. Вы не знаете, через что прошел тот человек, на кого вы хотите быть похожим – каждому из нас предстоит прожить свой собственный опыт. Авторитетом для вас должен оставаться только тот человек, который экспертен в вашей области, чтобы стремиться к аналогичному уровню. Относитесь к излишней самоуверенности критически – если человек уверен в себе, это не значит, что он действительно знает, о чем говорит. Доверяйте только компетентным людям, профессионалам в своем деле.

 

Быть лидером: ответственность, экспертиза и профессионализм

 

 

Для лидера характерно наслаждаться своим делом, быть экспертом в своей области, делать выводы и проявлять профессионализм в работе.

• Экспертиза. Про важность экспертности для лидера мы уже проговорили.

• Профессионализм. Быть профессионалом для лидера – это значит ставить на первое место качество: в работе, в подаче информации, в глубине знаний. Лидер постоянно ищет способы улучшить качество.
  Основная философия бережливого производства заключается в том, что качество должно соответствовать потребностям клиентов – не меньше и не больше. Однако это касается лишь профессиональной деятельности, тогда как истинный лидер влияет на все аспекты жизни. Если вам сложно проявлять лидерство на работе, начните с других областей жизни. Будьте лидером в домашних делах или в сообществе по интересам. Это опыт обогатит вас и неизбежно перекочует и в вашу профессиональную среду. В этом нет страха, есть только возможность наслаждаться процессом и достигать результатов, без переживаний, как это обычно бывает у руководителей.

• Уверенность в себе. По этому поводу у меня есть сомнения, потому что настоящий лидер практически всегда не уверен в себе, и это нормально. Это не значит, что человек стесняется и дрожит от страха; скорее, он осознает, что всегда можно добиться большего – это больше относится к вопросу о качестве и профессионализме.

• Ответственность. Концепцию ответственности сложно сформулировать однозначно. Мы понимаем, что в бытовом плане ответственный человек – это тот, кто выполняет обещания и обязательства, в то время как безответственный часто их нарушает. Но у безответственного человека для нарушения обещаний может быть множество причин, и вполне возможно, что они уважительные.
  Ответственность ощущается на глубинном уровне – это внутреннее чувство, которое вас держит и не отпускает, пока вы не завершите работу или не выполните обещание. У безответственного же человека совесть, скорее всего, не мучает.
  Лидеры обычно несут ответственность не только за свою репутацию, но и за репутацию команды и проекта. Безответственное поведение приводит к разрушению бренда и не приносит ничего хорошего. Проверить свою ответственность можно по внутреннему состоянию: если вам не дает покоя мысль о незавершенных делах – это хороший знак. Если же в пятницу вы спокойно уходите домой и не беспокоитесь о рабочих вопросах, это может быть тревожным сигналом.

 

Матрица рисков с точки зрения опыта и знаний лидера

 

Проектное управление всегда связано с неопределенностью, в этом его основное отличие от операционной деятельности. Здесь всегда присутствуют риски, которые зависят от масштабов и уровня неопределенности.

Риски нередко приводят к провалам, кризисам и даже настоящим катастрофам. Чаще всего мы называем подобные ситуации словом на букву «ж». Но чтобы избежать прямого упоминания этого слова, предлагаю обозначить результат срабатывания рисков более нейтральным и ироничным словом – «персик». Именно так я буду называть это в дальнейшем.

 

 

В работе лидера над проектом есть несколько основных критических факторов, которые мы оцениваем и при подборе управленцев, так и при их карьерном росте:

• опыт – он обозначен на схеме как «сердце».

• знания – это «голова»;

• кроме этого в любом проекте, в любой работе есть неопределенность и неоднозначность – это риски, наш «персик».

При работе лидера в проектной команде возможны 4 ведущие стратегии:

• Познания сердцем. Опыт – это очень важно. Исследования в области искусственного интеллекта показывают, что решения, принимаемые гендиректорами, часто основаны на интуиции и опыте, а это нельзя оцифровать.

• Познания ногами. Если у вас недостаточно опыта – вы ещё не в безнадежном положении. У вас есть вариант «ноги» – возможность «ходить» по проектам, изучать, получать новую информацию. Вы пока еще не можете принимать решения «полным сердцем», но можете продвигаться к своей цели небольшими шагами и анализировать результаты после каждой итерации. Это очень полезная стратегия для успешного управления проектом.

• Познания головой. С другой стороны матрицы – знания, которыми вы обладаете, приступая к новому проекту. При этом никто не отменял общеизвестную истину – чем больше знаний, тем больше осознание собственного незнания. Даже большие знания без наличия опыта могут оказаться недостаточными – только когда голова работает на полную мощность, вы способны интегрировать инструменты в эффективную систему управления.

• Познания руками. Когда знаний недостаточно – необходимо включать «руки», чтобы тестировать применимость теории на практике. На этом этапе важно экспериментировать, что рано или поздно приведет к полноценной интеграции знаний и практики.

В результате мы получаем классическую Бостонскую матрицу (матрица BCG), в одну из зон которой можно поместить проект или возникающие на нем проблемы, чтобы определить наиболее эффективную в данном случае стратегию лидерства.

Рассмотрим четыре варианта стратегий.

• Мало опыта и знаний (проект «руки-ноги-персик»). Когда мы сталкиваемся с проектом, в котором у вас недостаточно знаний и опыта, а риски значительны, это может привести к проблемам. Но эта история может стать толчком к развитию: из нее вырастают либо вверх – к опыту, либо вправо – к знаниям. В результате вы сможете перейти в лидерскую позицию, где, оглянувшись на себя, скажете: «Я выжил! Я смог!». И это проще всего сделать из этой точки, потому что дно – самое прочное, от чего мы можем оттолкнуться. Циклы Кондратьева не врут – мы всегда будем где-то внизу, чтобы попасть наверх. И наоборот.

• Много опыта, но мало знаний (проект «сердце-персик»). В проекте, где у нас достаточно опыта, но не хватает системных знаний, мы испытываем сильные переживания и не уверены в правильности своих действий. Основной выход из этой ситуации – продолжать учиться. Но поскольку мы можем оказаться в ситуации, когда от нас требуется решение быстро, здесь тоже есть своя определенная стратегия.

• Много знаний, но мало опыта (проект «голова-персик»). Если у вас в проекте много знаний, но нет опыта, это создает неуверенность. Мы можем оказаться в категории «голова-персик». Эта ситуация распространена среди молодых специалистов или тех, кто поменял свою сферу в ИТ. Здесь у нас неопределенная тактическая история.

• Много опыта и знаний (проект «голова-сердце»). Идеальная ситуация – когда у вас много опыта и знаний. Однако помните, их никогда не бывает достаточно для успешной работы. Это позиция лидера, в которой также есть своя стратегия.

Сейчас мы каждую из этих стратегий рассмотрим подробнее.

Обратите внимание, на слайде большими буквами написано слово «Эмоции». Эмоции, особенно негативные, могут разрушить любую стратегию.

 

 

Лидер должен уметь справляться с негативными эмоциями гораздо быстрее, чем обычный человек, погруженный в свои чувства.

• Отчаяние. Если лидер испытывает отчаяние, разумнее всего обратиться за поддержкой и с кем-нибудь поговорить. Можно позволить себе время на слезы – это важно. Практика слёз помогает расстаться с грузом. Установите 20-минутный таймер: дайте себе возможность поплакать, но потом выходите из этого состояния.

• Злость и агрессия. Злые люди не производят впечатление умных – их агрессивное поведение показывает неразвитость характера. Негативные эмоции могут безнадежно испортить наш «персик», превратив его в черный плод – если «персик» уже гнилой, быть лидером рядом с этим уже не хочется, чтобы не заразиться этим запахом. В то время как свежие, сочные риски вызывают восторг у лидера – он наслаждается высоким уровнем сложности проблемы.

• Раздражение – особенно коварное чувство, которое увеличивает риски, быстро темнит наш «персик». Более того, оно может ускорить старение и негативно сказаться на здоровье.

• Страх – это не просто эмоция, а в первую очередь негативное состояние, связанное с инстинктом самосохранения. Мы реагируем на страх по трем схемам: «бей, беги или замри». Актуальность этих реакций варьируется: «бей» считается авторитарным подходом, «беги» – путь к трансформации, а «замри» указывает на отсутствие лидерской позиции.
  Несмотря на сложность страха, его испытывать полезно – он сигнализирует о потенциальной опасности и помогает сохранить жизнь. Мы, как животные, обладаем инстинктами, несмотря на наше интеллектуальное развитие.
  Я рекомендую установить лимит страха: снижайте его до приемлемого уровня. Применяйте принцип Парето: 20% страха может обеспечить 80% мотивации. Таким образом, ваша цель – минимизировать страх и использовать его ради продуктивности.

• Отторжение и сопротивление – ужасные негативные эмоции. Они уводят нас от удовольствия и радости. Лидер принимает поток событий, учитывая все возникающие условия. Он не сопротивляется, а гибко меняет свою позицию.

 

 

На слайде перечислено множество возможных эмоций, о которых вы, возможно, никогда не задумывались.

• Душевная боль. Это тяжелая эмоция. Но, размышляя о конечности жизни и об отсутствии долгов перед окружающими, становится легче.

• Жалость к себе. Представьте себе руководителя, который вечером размышляет: «Почему я должен? Почему я получаю меньше?» Это – жалость к себе. Она никак не помогает в работе.

• Неловкость. Морально-этические нормы и стандарты хороши только при наличии здравого смысла. Но если кто-то вас обзывает или не выполняет задачи, не бойтесь давать обратную связь. Человек должен знать, если он был неэффективен, и когда он молодец.

• Обида и чувство вины. Это ужасные негативные эмоции, которые нужно всячески избегать в жизни. Человек, испытывающий обиду, вымещает ее на других. А если он испытывает чувство вины, его обвинения перекладываются на окружающих. Это крайне важно учитывать.

• Одержимость. Обратите внимание на одержимость своей целью. Одержимый руководитель использует все ресурсы, включая своих подчиненных, что может привести к их выгоранию.

Запомните: эти эмоции – нормальны. Но чем больше негативных эмоций в проекте, тем ниже вы падаете. Не усугубляйте риски, «персик» не должен быть черным. С «дна» есть два пути: наверх или ещё глубже. Важно понимать, что вы чувствуете, и использовать это знание для собственного роста.

 

Стратегии лидера

 

 

Каждый руководитель уникален. У каждого свой стиль. Вы можете быть смешным, обаятельным, нерешительным или даже невзрачным. Это не определяет суть лидера. Главное – сохранять интеллект и избегать тупости, это действительно непростительно.

В лидерских стратегиях существуют шесть возможных сценариев поведения. Во вложении к публикации есть файл «Лидерские практики» с поведенческими индикаторами для каждого типа стратегии – вы можете его использовать для оценки себя и своих сотрудников на лидерский потенциал. Это не что-то абстрактное из разряда «Как должен себя вести лидер». Это конкретные управленческие практики, которые нужно применять здесь и сейчас.

 

Транзакционный лидер

 

 

Начнем рассматривать матрицу снизу вверх – первой рассмотрим стратегию, которая применяется на проектах с высоким уровнем рисков и недостатком знаний или опыта.

Руководитель на таком проекте обычно выглядит как герой этого мема – он в какой-то момент просто опускает руки, ожидая более благоприятных условий.

Это не всегда осознанный выбор – зачастую такие руководители боятся что-то предпринимать и перекладывают ответственность на вышестоящие инстанции. Например: «Я не успел завершить задачу, потому что согласования затянулись».

 

 

Такая стратегия характерна для транзакционного стиля управления – она подразумевает выполнение управленческих операций в соответствии с установленными нормами и стандартами. В этом случае лидер достигает целей с помощью метода кнута и пряника, а также материальной мотивации на основе KPI.

Если у вас недостаточно знаний и опыта, начните именно с этого. Следуйте существующим процедурам или разработайте бизнес-процессы, если их нет. Но если вы более опытны, то обязаны использовать более эффективные подходы, иначе рискуете столкнуться с неэффективными нормами и стандартами. В этом и заключается роль лидера – повысить качество и эффективность работы.

Но начать стоит именно с метода кнута и пряника, несмотря на его недостатки. Этот подход, хоть и считается не самым эффективным, помогает организовать базовую систему материальной мотивации и демотивации, включая штрафы и снятие премий.

KPI здесь служит целевым показателем эффективности процессов и, по сути, средней заработной платой сотрудника. Важно помнить, что постоянное выдавание премий без реальных оснований делает сотрудников менее активными и начинающими ожидать вознаграждения. В рамках классического понимания кнута и пряника, несоблюдение правил, например, опоздания, приводит к вычетам из зарплаты.

Следует учитывать, что транзакционная стратегия будет эффективна, только если у вас в компании есть настроенная система бизнес-процессов. Без грамотной организации все вышесказанное потеряет смысл. При этом компании можно разделить на пять уровней зрелости бизнес-процессов:

• Нулевой уровень характеризуется хаотичными процессами, когда предприятие растет из гаража. Когда-то в компании работало два человека, а сейчас уже 22 тысячи, но мы не знаем, кто чем занимается. Процессы не определены: кто-то собирает детали, но как именно – не ясно. Хаотичные процессы нельзя оптимизировать. Чтобы двигаться дальше, нужно уволить старых работников и начать выстраивать процессы с нуля, так как 80% ситуации не поддаются исправлению.

• Первый уровень – это уровень, где процессы уже документированы, а те, что не описаны, по ним есть общее понимание, как они происходят. В этом случае уже можно применить одну из этих лидерских стратегий – в частности, транзакционное лидерство. Главное – выйти из нулевого уровня. Но если процессы не описаны, их необходимо зафиксировать как можно быстрее; это упростит задачу определения метрик и показателей эффективности.

• Второй уровень – это уровень контролируемых процессов, когда мы можем вносить изменения в метрики. Здесь также может применяться транзакционное лидерство – если для контроля применяется метод «кнута и пряника». Но здесь уже, возможно, вступает в роль и какая-то другая стратегия.

• Третий уровень – это интегрированные взаимосвязанные между собой бизнес-процессы. В этом случае есть основной процесс и поддерживающие – например, действия бухгалтерии влияют на клиентов, продажи, закупки и зарплату, а служба поддержки тесно связана со всеми другими процессами. На этом уровне важно понимать, как процессы влияют друг на друга – это особенно важно при разработке системы KPI, чтобы разобраться, кто какие показатели эффективности должен достигать.

• Четвертый уровень – это постоянно совершенствующиеся бизнес-процессы. Правда мне компаний с таким уровнем зрелости процессов ни разу не встречалось, хотя я работала в крупных и именитых фирмах как на Западе, так и на Востоке

Транзакционное лидерство, возникающее в условиях отсутствия опыта и знаний, можно применять только на первом и втором уровне зрелости бизнес-процессов. На остальных уровнях потребуется применение других лидерских стратегий.

Стратегия транзакционного лидерства заключается в следующем:

• Нужно уметь выявлять ошибки и неточности своих подчиненных и сообщать им об этом – потому что без анализа ошибок невозможно получить опыт и знания.

• Когда процессы и работа людей будут настроены, транзакционному лидеру нужно будет самостоятельно исправлять проблемные ситуации, чтобы пытаться приблизиться к запланированным результатам.

• И только когда транзакционному лидеру станет четко понятно, куда двигаться и что делать, можно будет говорить о смене лидерской позиции в положение «голова-сердце»

• Также стоит отметить, что с такой стратегией лидерства внедрять изменения строго запрещено – это просто не получится. Не стоит приходить в компанию с намерением как можно скорее изменить все процессы. Сначала необходимо наладить текущее состояние, а затем уже оценивать необходимость изменений.

 

Трансформационный лидер

 

 

Второй тип стратегии применяется тогда, когда у вас много знаний, но мало опыта. Когда впечатляющий объем знаний требует практического применения, уже можно начинать внедрять изменения. Если знания не используются, они обесцениваются. Это и есть повод для применения трансформационной стратегии.

Если у вас по какой-то теме появляется достаточное количество знаний, вы можете предложить применить эти знания в своей компании – внедрить изменения в корпоративную культуру.

Наиболее важные составляющие трансформационной стратегии:

• Внедрение непрерывных поэтапных улучшений в соответствии с концепцией бережливого производства. Этот процесс носит цикличный характер: в течение месяца внедряется изменения, затем фиксируются полученные результаты и оценивается их эффективность. Если что-то пошло не так – вносим корректировки. Если всё хорошо, переходим к следующему этапу улучшения. Фокусируясь на небольших шагах, вы избегаете риска не начать реализацию более масштабных целей. Чем глобальнее цель, тем сложнее приступить к ее реализации. Этот принцип также применяется в стартапах и управлении ИТ-проектами, где процесс идет итеративно и инкрементально. Обратная связь от заказчиков или потребителей – необходимый элемент на этом пути.

• Поднятие командного духа, поддержка и вдохновение сотрудников – вторая важная характеристика трансформационной стратегии. При трансформационной стратегии повышается значимость эмпатии и эмоционального интеллекта: эмпатия – это способность сочувствовать, а эмоциональный интеллект – осознание собственных и чужих эмоций. На уровне транзакционного лидерства эмоциональное сочувствие неуместно, а при трансформационном подходе уже можно включать эмпатию при взаимодействии с сотрудниками на уровне переговоров.

Следовательно, в трансформационной стратегии ключевыми составляющими являются эмпатия, эмоциональный интеллект и способность внедрять изменения небольшими шагами непрерывно.

 

Традиционный лидер – лидер-слуга

 

 

Следующий тип лидерской стратегии – лидер-слуга. При этой стратегии сердце работает на полную мощность. И чем больше у вас опыта – тем больше нагрузка на сердце.

• Даже если вы считаете себя абсолютно здоровым, учитывайте, что стресс меняет работу сердца. Настолько, что вы не заметите, что с ним что-то произошло. Учащенное сердцебиение и замедление пульса – это тревожные сигналы. Берегите себя и минимизируйте стрессовые ситуации.

• Каждый опыт мы пропускаем через сердце. Например, провалившийся проект или предательство – это серьезные эмоциональные нагрузки. Неприятные ситуации с коллегами также оставляют след. Мы все время обдумываем, как отреагировать на это. Мы в одной команде практиковали метод «чугунной сковороды»: вместо того, чтобы сдерживать негативные эмоции по отношению к заказчику, мы его мысленно чугунной сковородой – бах!, чтобы выплеснуть эти чувства. Это помогало сохранить эмоциональное равновесие.

• Мы выбираем руководителей на основе их жизненного опыта. Но даже идеальное резюме не гарантирует, что человек подойдет для работы – всегда есть нюансы, вопросы. «Легкие» в общении руководители зачастую не обладают нужной глубиной опыта. И те, кто только грустит, обещая помощь, тоже не внушают доверие.

Когда сердце руководителя наполнено опытом, и это ощущается.

 

 

Когда у человека достаточно опыта, но недостаточно знаний, он может применять стратегию «лидер-слуга». Эта стратегия подразумевает такую миссию как служение.

• Лидер-слуга не всегда может помочь или научить, но он создает для работы команды условия – как материальные, так и нематериальные.

• Лидер-слуга активируется в начале реализации проекта и дает возможность сотрудникам ошибиться. Они должны учиться на своих ошибках, чтобы стратегия «сердце» в команде развивалась. Вам нужны сотрудники, которые работают от души, ведь без этого команда не будет живой. Лидер-слуга может поддержать в трудные моменты, благодаря своему опыту – потому что у него есть «ноги».

• Когда у вас достаточно опыта, ваша задача – добавить в проект знаний, научить сотрудников и создать все необходимые условия для их работы. Трансформация и переговоры – это темы для других стратегий и в других проектах.

• Лидер-слуга может эффективно функционировать в матричных и плоских организационных структурах, таких как Agile, где все члены команды находятся на равных условиях. Особенно это актуально для позиций Scrum Master или Agile Coach. Другие подходы, такие как холократия и социократия, также благоприятны для такого стиля управления. Однако в четко функциональных структурах с жесткой иерархией лидер-слуга не сможет развиваться и процветать. Его выживут. В таких условиях доминируют субординация и должностные инструкции, которые быстро подавляют инициативу и мотивированность. А с лидером-слугой можно внедрять гибкие, человекоориентированные практики – развивать сотрудников и поддерживать их рост.

• Тем не менее тут есть сложность: если вы не обладаете подобными лидерскими качествами, вам может быть страшно позволить другим ошибаться. Часто можно услышать опасения, что обученный сотрудник покинет компанию. Но на самом деле независимые причины ухода сотрудников не всегда связаны с вложениями в их развитие. Люди уходят из-за недостатка мотивации, плохих условий или некомпетентного руководства. Но если условия работы соответствуют требованиям, а лидер-слуга помогает развивать сотрудников, они с благодарностью применяют полученные знания.

• Лидер-слуга – это «сердце» компании. Если вы способны исполнять эту роль, ваше место будет всегда обеспечено.

Важно: Когда вы становитесь на позицию руководителя и хотите быть лидером, забудьте о себе как о личности. Кайфуйте от того, что вы делаете, вне зависимости от того, что это. Это единственный способ обрести опыт и знания. Обычный руководитель будет по любому поводу проявлять недовольство, требуя к себе особого отношения. А лидер должен вести проект к результату. Только так люди вокруг него будут расти. Появление новых лидеров является отличным показателем успешной работы. Забудьте о выгорании – живите по-другому, находите ресурсы ради результата в проекте.

 

Либеральный лидер

 

 

Но самое страшное случается тогда, когда у нас и опыта, и знаний достаточно. Нам кажется, что у нас по определению все получится, но здесь включаются опасные ловушки мышления, которые мы называем когнитивными искажениями.

На эту тему я вам рекомендую прочитать книгу Непряхина «Критическое мышление». Он много говорит о когнитивных искажениях – о том, что мы не управляем своей жизнью, не осознаем, что наш мозг нам выдает. Есть еще одна хорошая книга на эту тему – от Тома Чатфилда. «Критическое мышление: Анализируй, сомневайся, формируй свое мнение».

 

 

Наибольшее влияние на работу в проекте имеют два искажения – иллюзия контроля и селективное восприятие.

• Иллюзия контроля возникает, когда нам кажется, что ситуация под нашим контролем. Именно в этот момент, когда мы уверены в этом, на самом деле мы не контролируем ничего. Если вы считаете, что все идет хорошо, это может быть тревожным сигналом: ваш мозг пытается абстрагироваться от реальных проблем, и, как правило, ситуация более серьезная, чем кажется.

• Селективное восприятие – это своего рода профессиональная деформация. Обладая обширными знаниями, мы начинаем замечать только то, что соответствует нашим текущим желаниям и ожиданиям. Например, если вы стремитесь к высоким доходам, вы будете фокусироваться исключительно на возможностях для заработка, игнорируя другие аспекты. Вы ищите проблем – вы найдете ситуации, подтверждающие их наличие. Это связано с тем, что наш мозг ищет подтверждение нашим убеждениям.

 

 

Когда знания и опыт позволяют вам перейти в позицию «сердце – голова», это не значит, что «персик» куда-то делся – если есть эмоции, «персик» себя благополучно проявит.

Но здесь мы можем применить либеральную стратегию – в этой стратегии мы уже спокойны и уверены в себе, однако она не исключает необходимость активного управления и постоянной работы.

• Для либеральной стратегии характерна готовность выслушать мнение каждого сотрудника, потому что только с их помощью можно понять, как устроены процессы изнутри – при проведении аудита или диагностике бизнес-процессов нужно обращаться именно к ним.

• Либеральный лидер собирает мнения, и основывает свои решения на собранной информации.

• Более того, он открыто обсуждает свое решение с командой, что позволяет всем быть вовлеченными в процесс.

• Когда у вас достаточно знаний и опыта, стоит дать возможность другим проявить себя и внести свой вклад: именно в этом и заключается суть истинного лидерства.

• И еще один важный момент для либерального лидера – умение как давать, так и получать обратную связь. Либеральный лидер понимает важность обратной связи и должен уметь слушать своих сотрудников. Необходимо создать атмосферу, в которой они могут открыто общаться. Многие из них боятся заходить в ваш кабинет или связываться с вами по телефону, особенно в сложных ситуациях. Когда возникает проблема, они молчат и выжидают подходящий момент для обращения. Важно, чтобы они могли делать это немедленно, даже в час ночи. Вы сможете прочитать их сообщения, когда вам будет удобно, но зато вы будете знать, когда это произошло. Это поможет вам лучше понять ситуацию. Дайте людям эту возможность.

 

 

От неоднозначной позиции руководителя («руки-ноги-персик») по матрице можно двигаться двумя путями: либо вверх, либо вправо. Прямой переход в лидерскую позицию неуместен – дайте возможность в проекте проявиться либо знаниям, либо опыту.

Ключевой совет – не торопитесь. Если вы чувствуете приближение выгорания, постарайтесь успокоиться и напомнить себе: «Ничего страшного не произошло».

Когда нервы на пределе, лучше замедлиться: разочарование или гнев – это лишь в вашей голове. Переживания о работе не должны вызывать паники. Если вы пропустите день, мир не рухнет – элементы в системе смогут адаптироваться. Это заложено самой природой: если вырезать одно легкое, второе возьмет на себя нагрузку – это естественный процесс.

Не забывайте, спокойный руководитель – счастливый руководитель, а счастливый руководитель – это лидер.

 

 

Теперь об инструментарии. Я меня есть сундучок инструментов для управления проектом, где инструменты разделены, как в периодической таблице элементов – по тем фазам проекта и по той продолжительности, в которой они должны быть. Там есть Скрамий, Ретроспективий и т.д.

У каждого из типов инструментов свой цвет. И у каждого элемента выставлены показатели:

• сколько человек должно работать с этим элементом;

• на каком этапе проекта у этого инструмента наибольшая вовлеченность;

• относится ли инструмент к административным или он нужен для управления командой, продуктом, развития и т.д.

Сейчас в этой таблице 77 элементов – сюда входят все проектные практики, включая классические жесткие и Agile. А также более общие – из разряда «Как настраивать корпоративную культуру», «Как проводить ассессмент» и т.д.

Прототип этой таблицы вы можете скачать во вложении к публикации, но я собираюсь продолжить ее развивать – хочу в ближайшее время этот продукт финализировать. Если вам это тоже интересно, дайте мне об этом знать.

У меня, как у человека, который является внешним консультантом и приходит внедрять проектное управление в команды, много знаний и опыта. И когда я прихожу в проект, я разворачиваю свой сундучок с инструментами и решаю, какой из них буду использовать сейчас. У меня нет готового решения под проект. И от некоторых проектов я отказываюсь, если там не принимают те инструменты, которые я предлагаю.

У вас тоже должен быть такой же «сундучок». Вам тоже нужен свой инструментарий – свои матрицы, таблицы, подходы для управления проектом, управления процессами, управления командой, управления рисками, управления изменениями…

Убедитесь, что у вас есть достаточно подходов, чтобы эффективно реагировать на изменения. Даже если вам не нравится какой-то из инструментов, не отказывайтесь от него – важно иметь широкий спектр методов, который можно адаптировать в зависимости от ситуации. Не бойтесь пробовать новые инструменты. Создайте свою библиотеку инструментов и стратегий, чтобы уметь реагировать на меняющуюся среду, всегда быть готовым к новым вызовам.

 

Рекомендации

 

 

Помимо четырех перечисленных стратегий, есть еще две универсальные – они более яркие и более понятные.

Но прежде чем их рассматривать, кратко перечислю важные моменты, которые необходимо учитывать при определении стратегии лидерства:

• Учитывайте свой опыт. Если опыт большой, есть риск уйти целиком в состояние эмпатии. Вместо этого сосредоточьтесь на развитии сотрудников, предоставьте им возможность поднимать свой уровень знаний – это позволит вместе с ними учиться и вам.

• Учитывайте свои эмоции. Негативные эмоции могут ухудшить атмосферу проекта и повысить риски – помните, что «черный персик» уже не спасти. Следите за своими эмоциональными реакциями и избегайте их влияния на результаты работы.

• Учитывайте свои мотивы – почему вы это делаете. Если вы действуете из обиды или чувства вины, это может негативно сказаться на ваших коллегах – вы заставляете их испытывать то же самое.

• Учитывайте свои личные проблемы. Например, потеря близкого человека или домашнего питомца может сказаться на вашей работе и принятии решений, замедляя их и снижая эффективность. Позвольте себе время для переживания эмоций – непережитые эмоции будут отвлекать вас и влиять на вашу продуктивность. Любую эмоцию нужно проживать до конца, даже самую негативную. Не игнорируйте негативные сценарии – осознайте и отработайте их до конца. В момент переживания не принимайте решений, чтобы избежать импульсивных шагов.

 

Авторитарный лидер

 

 

В завершение расскажу про две дополнительные стратегии лидера в проектной команде. Первая из них – стратегия авторитарного лидера.

Люди, применяющие авторитарную стратегию, обладают мощной харизмой, умеют четко ставить задачи и принимать решения. Но важно понимать, что авторитарный стиль не подходит для постоянного применения. Истинно авторитарный лидер использует этот подход лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо быстро и однозначно принять решение. В такие моменты нужно абстрагироваться от эмоций и сосредоточиться на решении.

Умение сочетать либеральный и авторитарный подходы – ключ к успешному лидерству. В критических ситуациях нет времени на обсуждения, обратную связь и гибкость к сотрудникам. Если поставлены сроки, они должны быть соблюдены. Нельзя допускать в кризисной ситуации прощений за просрочки – это может привести к реализации риска: задержке сроков, снижению качества или полному провалу поставки.

Для авторитарного лидерства есть контекст, и такой стиль уместен на любом уровне матрицы, если сработали риски.

 

Харизматичный лидер

 

 

И последняя стратегия – харизматичный лидер.

Харизма – это внутренний стержень, особая притягательность и обаяние личности, которые позволяют ей влиять на чувства и поведение других. Это история, которая вызывает уважение и интерес при одном только взгляде на человека. Для руководителей высшей власти, безусловно, важно быть харизматичным, потому что они творят историю.

Харизматичный лидер творит историю компании, проекта, команды. Такие истории создают эмоциональные связи и доверие, что значительно влияет на сплоченность группы. Когда вы работаете с харизматичным лидером, вы невольно начинаете перенимать его качества. Участие в его истории способствует вашему собственному развитию, и вы начинаете формировать свою харизматичную идентичность.

У каждого из нас есть история. Подумайте, о чем ваша история? Если написать книгу о вашей жизни, в каком жанре она будет? Это может быть бульварный роман, фэнтези или триллер, но это будет ваша история, и вы можете ее транслировать. Каждая из этих историй достойна того, чтобы быть историей лидера.

Харизма – это не что-то необычное; это состояние, которое возникает, когда вы позволяете себе быть собой. В этом случае ваша история открывается.

Не пытайтесь быть на кого-то похожим. Лидер – это обычный человек, такой, какой он есть, без притворств и загонов. Но люди к этому идут всю жизнь. Забудьте об условностях. Откажитесь от навязанных установок, оставьте только то, что нужно именно вам. Лидер – это тот человек, который делает свои компетенции сам. А сам он их делает только исходя из той миссии, которую он имеет. Будьте самими собой!

 

Как использовать матрицу?

 

 

Алгоритм следующий: находим в проекте проблему, определяем ее место на матрице и выбираем подходящую стратегию лидерства.

В данном случае я взяла проект «Внедрение изменений», потому что там чаще всего чего-то не хватает. Конкретно в этом примере у вас:

• Нет опыта.

• Есть много знаний, как работать с системой и внедрять изменения.

• Есть много негативных эмоций по поводу проекта – например, изменения могут повлечь увеличение рабочих часов, уменьшение зарплат, премий и т.д.

• И есть конкретные проблемы:

  • сопротивление пользователей системы;

  • нет поддержки от руководителя – он поставил задачу и самоустранился от проекта;

  • завышенные ожидания у руководителя – он не понимает, что для реального результата систему нужно будет дорабатывать годами.

Определяем место проблемы на матрице – в данном случае мы попадаем в сектор «голова – персик», который соответствует стратегии трансформации.

Дальше вы берете поведенческие индикаторы, которые соответствуют стратегии трансформационного лидера. И выстраиваете работу, исходя из этой стратегии. В результате у вас может поменяться подход к управлению персоналом или подход к управлению проектами. Не навсегда, но на время запуска проекта – на этапах инициации и планирования, когда мы как раз взаимодействуем с людьми, собираем информацию, компилируем ее, оформляем и т.д. Уже здесь ваша стратегия должна работать.

А дальше вы ее можете менять стратегию внутри, в зависимости от возникающих проблем: в случае сопротивления сотрудников можно использовать либеральный подход; в трудные моменты – авторитарный.

Вы можете управлять этими стратегиями и меняться – никто не заставляет вас быть определенным типом руководителя. Это всегда динамическая масса, нечто неуловимое – именно это и приводит к формированию харизмы в будущем.

Во вложении к публикации вы сможете скачать дополнительные материалы. В этих материалах есть:

• Файл «Лидерские практики» с моделями лидерства для оценки себя и своих сотрудников – этот файл можно использовать как чек-лист, потому что там все поведенческие индикаторы для каждой из стратегий указаны.

• Матрица «Управленческие практики проекта» – ее можно использовать как напоминание о том, что проекты и проблемы имеют разную природу, исходя из уровня вашего опыта и знаний в разных областях. В зависимости от этого вести себя нужно по-разному. В этой матрице перечислены фазы проекта и есть место для описания проблем/сложностей. Вы можете поставить галочки напротив персика/головы и сердца, описать свои эмоции и написать, какую стратегию вы будете использовать. С ее помощью можно продиагностировать свой проект, чтобы вы понимали, насколько правильно и эффективно вы ведете себя как лидер.

• Список эмоций.

• И «Периодическая система элементов» – чтобы вы помнили о том, что нужно собирать свои инструменты и стратегии для работы в проектах.

 

Подведем итоги

 

Лидерство – это не про одного человека. Это процесс, охватывающий проект, и не обязательно реализуемый лишь одним лидером.

Если вы в глубине души – сугубо авторитарный тип лидера, включайтесь только в критических инцидентах, а в остальных задачах отдайте лидерство другим.

Если вы только лидер-слуга – ищите в команде авторитарных, харизматичных или трансформационных лидеров.

Важно, чтобы проектная команда состояла не только из гибких сотрудников. Необходимо развивать системный подход к партнерству.

Протестируете своих сотрудников по моделям лидерства, и вы поймете, у кого из них есть потенциал – кого нужно направить на обучение. Развивайте в своих сотрудниках лидерство – только так они научатся открыто обсуждать с вами проблемы и своевременно ставить вас о них в известность.

 

Вопросы и ответы:

 

Вы сказали, что нужно давать сотрудникам возможность ошибаться только один раз. Что говорить сотруднику, когда он ошибся? И что делать, когда сотрудник ошибается второй раз?

Когда сотрудник ошибается второй раз – вопросы к вам, а не к сотруднику. Значит, вы не смогли объяснить и донести. Не смогли объяснить и донести, что нужно было сделать по-другому. И не донесли до него ценность – почему он вообще должен это делать. Если человек ошибается второй раз, значит, у него есть на то причины. Специально никто из ваших сотрудников не хочет вас подставлять. Если они так делают, значит, это токсичные сотрудники. Это другая категория. У токсичных людей есть повод быть токсичными – скорее всего, им не нравитесь именно вы.

Нужно ли при определении стратегии лидерства как-то анализировать команду – какие у меня там люди, и выбирать стратегию уже в этом контексте?

Люди в команде не имеют значения, потому что вы как лидер можете из них слепить то, что вам нужно.

Но вы можете провести для них оценку по лидерскому потенциалу и знать, кто у вас кто. Например, вы сможете заранее оценить, что проблему в определенной части матрицы общими усилиями будет не вывезти, поскольку никто из вас не имеет этого лидерства. Придется либо кого-то искать, либо кого-то переучитывать. Только лишь для этого.

Но лично для вас, чтобы выбирать стратегию – люди не имеют значение.

Какие рекомендации вы можете дать начинающему руководителю? С чего начать?

Начать с транзакционного лидерства – изучать процессы, осваивать базовые инструменты менеджмента. Вы должны владеть базой. Не пытайтесь лезть в другие сферы лидерства, разберитесь с тем, как управляются процессы – это вполне логическая система, которая работает в рамках причинно-следственных связей.

Развивайте логику, критическое мышление, читайте. Это базовые инструменты, которые могут потребоваться руководителю. А дальше, когда вы начнете уже прочно стоять на ногах, поймете, как справляться с обычными ситуациями, тогда можно развивать другие стратегии лидерства – в зависимости от потенциала. Но сначала нужна база – без базы никуда, даже если речь идет о гибких проектах.

Agile не заменяет системное мышление. В нем должна быть система. И на самом деле, в Agile очень жесткая система. Но почему-то там мы отказываемся обучать людей базовым инструментам менеджмента. Это неправильно – сначала нужна база.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.