Для тех, кто начинает читать этот цикл с этой статьи, вот ссылка на прошлый материал //infostart.ru/public/932254/.
Моя статья о роли HR службы на современном высокотехнологичном предприятии вызвала достаточно активный отклик, который не всегда имел положительный оттенок. После публикации ссылки в сообществе ИТ директоров и руководителей фирм-франчайзи, некоторые сочли мои тезисы предвзятыми, было высказано предположение, что я транслирую свой личный опыт, претендуя на некие универсальные истины.
Поэтому требуется некоторое объяснение ситуации. В том числе того, как я пишу свои статьи.
Безусловно вначале есть мой личный опыт, который, как мне кажется, может быть интересен широкой публике. Далее я начиная изучать разнообразные тематические источники, для того чтобы опровергнуть или подтвердить и дополнить то, что я хочу написать. Иногда бывает наоборот – я читаю какой-то материал (например, книгу или чужую статью) и нахожу подтверждение тезисов из этого материала в моём личном опыте и тогда задумываюсь о своей статье.
То есть, я стараюсь чтобы мои высказывания выражали какие-то реальные тенденции, которые присутствуют в реальности, но были обернуты в мой личный опыт – так это лучше воспринимается читающей публикой.
В частности, то что касается проблемы HR: она существует и именно в таком виде как описал её я – речь сейчас идет именно о высокотехнологичных компаниях и профильных специалистах.
Есть хорошая серия учебных курсов известной американской бизнес-школы Wharton на Coursera – курсы имеют различную тематику: логистика, финансовый учет, маркетинг и т.п. – в совокупности курсы составляют какой-то объем обучения первого полугодия-года курса MBA, который преподают в Wharton. Материалы бесплатны, частично переведены сейчас на русский (титры), есть среди них и курс о работе с персоналом и коучинге.
Так вот часть этого курса как раз посвящена той проблеме, которую я описал в своей статье – HR не справляется со своими обязанностями, если речь идет высокотехнологических компаниях (предположим, ИТ компаниях) – проблема в следующем: чтобы найти продвинутого ИТешника нужно быть еще более продвинутым ИТешником. Потому что продвинутый ИТешник – это не базовое образование и это не длительный прошлый опыт работы. Продвинутый ИТешник – это те проекты, в которых он участвовал за последние год-два. Далее его опыт прокисает и можно его не смотреть. Поэтому HR должен быть в курсе всех интересных проектов автоматизации, которые сейчас делаются конкурентами, понимать в каком состоянии сейчас тот или иной проект находится, кто там что реально делает (работать могут и подрядчики и субподрядчики) и на основании этого синтетического знания он должен искать и отбирать кандидатов.
Теперь признайтесь честно – много ли Вы видели таких HRов? Я не видел ни одного – в лучшем случае они могут по наводке профильного руководителя похантить кого-то, но и то это скорее не хантинг, а просто предварительная договоренность о встрече с профильным руководителем.
Может показаться, что в наших 1Сных палестинах всё гораздо проще, но, по крайней мере, в той части, где речь идет об проектах 1С:ERP или 1С:УХ всё выглядит именно таким образом – выстрелил у кого-то интересный проект, значит там сейчас есть интересные специалисты, которых не грех поискать на HH – может люди ищут работу.
То есть, сейчас основное место поиска персонала – это не сайт трудоустройства, а новостные профильные СМИ, где печатают победные реляции о завершенных проектах.
А теперь представьте HRа, который мониторит такие публикации, понимает, что в них написано, знает структуру ресурсов, которые работали на проекте и т.п. Это уже не традиционный HR, а какой-то другой специалист – по смыслу гораздо ближе к профильному ИТ руководителю, который просто в силу должностных обязанностей варится в этом ежедневно.
Это только один пример, из мира «высоких» технологий – есть и более приземлённые. Процитирую свой комментарий в дискуссии к прошлой статье:
«Второй пример – игра в испорченный телефон: сажаете людей в цепочку и просите, чтобы они по цепочке передали какую-то информацию, простые бытовые вещи проходят по цепочке на ура. Но дайте задачу пересказать что-то сложное, специфическое - получите на выходе из цепочки «слезы». В обратную сторону цепочка работает аналогично.
То же самое с HR - Вы (ИТ руководитель) даете универсальному специалисту (HR директору) задание найти специалиста специфического. Он это задание перепоручает своему подчиненному HR менеджеру - тоже универсальному специалисту. Что Вы получите на выходе?»
Примеров, подтверждающих мою точку зрения, я могу привести еще много и из различных источников, но не буду, дабы сэкономить время – тем, кому будет интересно поразбираться в проблеме, подскажу ключевое слово для поиска: zero-HR – материалов много, но большая их часть на английском.
Последнее что хотел бы заметить: я не призываю к полному демонтажу HR службы, как службы вредной для предприятия, просто направление её работы сейчас меняется – сейчас она превращается в сервисную службу, которая не должна самостоятельно привлекать новые ресурсы, а должна обеспечивать удобную среду взаимодействия между профильным руководителем и потенциальными кандидатами – помочь Вам организовать первую встречу с кандидатом (после того как Вы самостоятельно выбрали кандидата), помочь со сбором информации о кандидате, оказать содействие в переезде сотрудника, в его обустройстве на новом месте и т.п. Вот это новая сфера деятельности HR – сервис для основных служб предприятия.
В этом нет ничего обидного – та же службы ИТ на каком-нибудь заводе – это тоже сервисная служба. Творцов там мало, в основном люди сидят на сопровождении текущих ресурсов. И если у программистов еще можно найти какое-нибудь «творчество», то системные администраторы – это почти сантехники/электрики – только квалификация чуть повыше, да инструменты чуть посложнее.
На этом заканчиваю затянувшееся вступление. Дальше поговорим об основной задаче руководителя – как руководить. Подача материалов прежняя: тезис, аргументация-пример из жизни, рекомендации.
Итак, приступим к работе с персоналом – это первая часть статьи на эту тематику, будет еще несколько.
Не допускайте панибратства со своими подчиненными
Есть такая устоявшаяся парадигма о простоте взаимоотношений в коллективе, когда все абсолютно равны друг-другу, а руководитель – это свой рубаха-парень, вместе с которым мы работаем, развлекаемся и пр. пр.
Это достаточно спорный подход к управлению, требующий ОЧЕНЬ высокой квалификации от управленца. Если Вы в себе не уверены, то лучше держать определенную дистанцию с подчиненными.
Приведу следующий пример из практики – я начинаю работать в новой компании, у меня новый отдел ИТ и все его сотрудники для меня пока черные ящики. Есть вариант попробовать оперативно «задружиться» с людьми – выпить пива, раскрыть душу и прочее, прочее. Но представьте, что Вам вскорости придется уволить часть этих людей – может оказаться что в отделе не все сотрудники хорошие и для пользы дела нужно людей сменить. А Вы уже стали лучшим их другом, все вместе ходите курить, на обед, обсуждаете сотрудниц из секретариата и бухгалтерии.
Если Вы человек хороший, то сделать Вам это будет достаточно сложно – вы же теперь вроде как друзья и есть определенные моральные обязательства, тут нужно или через них переступить (признать себя подлецом) или начать незаслуженно прикрывать сотрудника.
Таких проблем и переживаний легко избежать, если есть дистанция, которую Вы установите между собой и вашими подчиненными.
Как эту дистанцию стараюсь реализовать я:
- Не допускаю того, чтобы я выглядел или вел себя не подобающим образом – мои подчиненные не должны видеть меня пьяным, ругающимся матом и т.п.
- Не допускаю того, чтобы мой сотрудник вел себя неподобающим образом в моем присутствии (был неаккуратно одет, нетрезв, нецензурно выражался, хамил мне или окружающим).
- Не допускаю сплетен внутри коллектива в моем присутствии – если есть что сказать по делу – хорошо, если нет, но есть свободное время – поговорим лучше о погоде или кино, или о чем бы то ни было еще на отвлеченные темы. Хотя, если Вы только вступили в новую должность, то и этих неформальных разговоров лучше пока избегать.
- На первых порах (до тех пор, пока не разобрался в людях) стараюсь не участвовать в любых совместных мероприятиях во внерабочее время – вплоть до того, что не обедаю со своими подчиненными.
Я специально уделяю много внимания тому, что делать, когда Вы только вступаете в новую должность, потому что естественнее всего дистанция «руководитель-подчиненный» выстраивается именно в этот момент. Если Вы упустите этот момент, то дальше Вам будет это сделать сложнее – придется серьезно «ломать» людей – а их в коллективе может быть много, а Вы будете один против них и еще непонятно куда этот конфликт приведет.
В целом, руководитель – это всегда в первую очередь офицер в классическом понимании этого слова. С соответствующей честью и субординацией. В английском принято директоров напрямую называют офицерами, например, Chief Information Officer – и это не простое совпадение.
Следует ли из этого что руководитель – это некто, кто заперся у себя в кабинете и раздает ценные указания по почте. Совершенно нет – я всегда сидел и сижу в одной комнате с разработчиками (даже если есть свой кабинет, то также есть рабочее место в общем зале). Во всем, что касается основной работы я максимально доступен для подчиненных – но при соблюдении определенных правил (я их перечислил выше).
Проблемы ваших сотрудников – это в первую очередь Ваши проблемы
Достаточно часто встречается следующая ситуация – что-то идет не так и руководитель публично (перед другими отделами или собственным руководителем) переадресует вину на своего подчиненного.
В такие игры можно играть не долго – если у руководителя постоянно виноваты его подчиненные, то скорее всего проблемы у него самого – потому что если у тебя плохие подчиненные, то делай работу сам, меняй людей – да делай в конце концов что хочешь – тебе за это платят, чтобы ты разбирался с этой кухней. И если ты этого сделать не можешь, то тебе самому пора на выход – со стороны это очень хорошо видно, и выглядит это смешно – это нужно помнить, занимаясь такими манипуляциями.
Также совершенно недопустимо разрешать сотрудникам других подразделений публично ругать и отчитывать ваших подчиненных (а тем более орать на них). Переадресуйте проблему на себя и идите разбираться с ней сами. Причина та же - если вашими сотрудниками руководят другие люди, то Вы плохой руководитель. Для своих людей Вы должны быть опорой, это ваша команда и только Вы имеете право с них спрашивать – особенно в грубой форме.
Такой подход позволит Вам достаточно быстро собрать надежную команду, которая пойдет за Вами куда угодно.
Всегда ли так можно поступать? Понятно, что не всегда – в моей практике была несколько случаев, когда я сваливал проблемы на невиновного подчиненного и увольнял человека. Создавать полностью тепличные условия тоже не всегда получается – иногда пропускаешь удар сам и тебя некоторое время мало волнует, как прессуют твой отдел. Но стремиться к этому я стараюсь – и вроде как получается – с 99% моих бывших коллег у меня хорошие отношения и, если мне потребуется набрать себе надежную рабочую команду для предприятия среднего масштаба (до 300 автоматизированных рабочих мест), я смогу это сделать за один день.
Разбирайтесь со своими людьми адресно
Данный тезис является развитием предыдущего, но уже для проблем внутри коллектива.
Предположим, у Вас есть сотрудник, который Вас серьезно подвел – всегда есть слабость начать публично орать на него. Но лучше так не делать – пригласите его в свой кабинет, или выведите в серверную и разберитесь с ним один на один.
Люди это уважают – публичные разборки – это слабость. Тот, кто так обвиняет, пытается неосознанно привлечь на свою сторону публику и уже групповым авторитетом задавить виноватого. То есть, он фактически признается в том, что у него своего собственного влияния недостаточно, и он одалживает его у других.
Более того, после публичной разборки другие сотрудники могут счесть, что им должны уже Вы – они же Вас в этом конфликте поддержали. Это создает достаточно нездоровую ситуацию в коллективе.
Если же я разговариваю один на один, то это Я разбираюсь с виноватым и это Я его обвиняю и призываю к ответу – и ни чья поддержка мне в этом не нужна – я и без этого руководитель, а он мой подчиненный.
Еще один важный аспект – люди работают вместе, тому, кого унижают публично, очень сложно потом выстроить рабочие отношения с коллегами – просто психологически. Поэтому публичными сценами Вы разрушаете свой коллектив.
На этом первую часть статьи я заканчиваю, через неделю продолжим.
Список статей из цикла "Памятка руководителя":
Памятка руководителя: Базовые компетенции
Памятка руководителя: Уволь HRа и найди себе хороших сотрудников
