Для тех, кто начинает читать этот цикл с этой статьи, вот ссылка на прошлый материал.
В прошлых статьях цикла я много писал о психологии управления, идеологии, общении и прочем. При этом вообще не затрагивал базовую мотивацию для сотрудников ходить на работу – это деньги.
Если бы меня спросили, по каким критериям я оцениваю будущее рабочее место, то на 70% - это моя зарплата, а на 30% - это прочие рабочие условия. Думаю, что для большинства читателей эта пропорция будет схожей. Чтобы удостовериться в такой оценке я поместил в конце этой статьи небольшой опрос, так чтобы читатели могли сами проголосовать и увидеть результаты голосования других. Вообще, конечно, я зря сразу не стал добавлять к статьям опросы, потому что обратная связь – это достаточно важный инструмент для автора и читателей – чтобы понять насколько точно статья попадает в заданную «цель».
Так или иначе, все мы работаем за деньги и ради денег, прочее же лишь создает определенный положительный или отрицательный антураж этому основному процессу. Под ВСЕМИ я здесь подразумеваю в данный момент специалистов 1С – мы не ученые, чтобы работать ради науки; мы не творцы, чтобы творить вечное; мы не актеры, чтобы существовать восторгами публики – мы специалисты, которые автоматизируют прикладные задачи бизнеса, а бизнес – это всегда про деньги.
Возможно, кому-то такой подход покажется грубым, но это не так – просто он реалистичен – мы все здесь собрались, чтобы в первую очередь зарабатывать.
Поэтому, если Вы хотите найти хорошего 1Сника – в первую очередь озаботьтесь хорошим фондом заработной платы – это необходимое условия для его появления. Но, к сожалению, недостаточное (об этом позже).
Кроме самого факта хорошей зарплаты важную роль имеет то как Вы собираетесь эту зарплату платить. Традиционно бизнес франчайзи вырос из нехитрой схемы – 1/3 от заработанного отдают специалисту, 2/3 забирает работодатель. Так было в те времена, когда вся 1С автоматизация только зародилась, но практически также живут до сих пор и некоторые монстры проектного бизнеса, входящие в ТОП-10 центров компетенции 1С:ERP России.
То есть, вроде бы и деньги предлагаются хорошие, но они сдельные – от оборота.
А как показывают все современные научные исследования – сдельная зарплата мотивирует только при условии несложного физического труда – копать что-нибудь, снег убирать, диски ИТС разносить. А всё, что требует какого-либо умственного усилия, находится в полном противоречии со сдельной выработкой. Я написал об этом достаточно развернутую статью – кто не читал, может ознакомиться по ссылке //infostart.ru/public/605716/.
Соответственно, несмотря на то, что 1С сейчас – это уже проекты масштаба SAP, престиж работы в сфере 1С, а особенно во франчайзи, ниже чем у консультантов и программистов того же SAP. Это если говорить о крупных партнерах, а в небольших фирмах ситуация еще хуже. Ну а так как франчайзи – это наша школа (99,9% специалистов 1С прошли через неё), то такая ситуация отбрасывает тень и на всю отрасль – работаете ли Вы у подрядчика или работаете в штате.
Изменить такое положение дел мы не в силах (изменится оно, возможно, только со временем), но некоторые практические рекомендации дать, наверное, можно:
- Если Вы руководитель (владелец, руководитель отдела и т.п.) в фирме франчайзи, то первым делом задумайтесь о введение существенной фиксированной зарплаты сотрудникам (75%-80% от планируемого дохода специалиста) с теми или иными «плюшками» по итогам выполненных работ. Это Ваш единственный драйвер роста – иначе все специалисты будут использовать вашу фирму как школу – поднатореть, перекантоваться до лучших времен и уйти в более стабильное место. А Вы только и будете что удивляться тому, что Вы растите людей, вкладываете в них деньги, силы и свою душу, а они, неблагодарные, Вас «кидают». На самом деле, нет здесь никакого «кидка» – просто специалист сформировался и для дальнейшей его профессиональной реализации ему нужно перестать постоянно думать о деньгах – ему нужна стабильная финансовая база, чтобы безотрывно погружаться в проблематику сложных проектов автоматизации. Кто из руководителей думает иначе – достаточно быстро осознает эту несложную истину на своей практике.
- Если Вы руководитель в отделе ИТ в штате у предприятия – рекомендации аналогичны – нормальная премия – это 15-20%. С «железным» обоснование почему Вы её платите или не платите. Условия начисления премии должны быть постоянны на длительном промежутке времени (минимум год), абсолютно прозрачны для подчиненного (он должен отчетливо понимать почему он её получит или нет) и зависеть только от результата труда специалиста – всякие коллективные наказания и коллективные вознаграждения – это плохие идеи: если я сделал свою работу хорошо, я хочу чтобы её оплатили достойно. И плевать мне на то, как отработал мой сосед по кабинету: тимбилдинг – это совсем из другой оперы.
Чтобы было понятно, приведу несколько примеров из практики финансовой «демотивации» - как не нужно делать – речь пойдет не только об ИТешниках, но всё равно примеры, думаю, будут интересными.
Пример №1: KPI, SMART и реальная жизнь.
Я достаточно долго отработал директором ИТ в штате предприятия, где практически вся зарплата была сдельной – 1/3 я получал фиксом, 1/3 я получал от KPI и 1/3 я получал от выполнения SMART задач (можно погуглить что это). Вроде бы обложили меня критериями качества со всех сторон, но только вот на качество работы это влияло самым дурным образом: первую 1/3 месяца я находился в панике от того, что я ничего не успею и это парализовало мою работу, вторую 1/3 месяца я брал себя в руки и пытался что-то сделать, оставшуюся 1/3 месяца я что-то по-быстрому лепил и выдумывал отмазки почему работу не сделаю. В соседних отделах дела обстояли подобным образом.
Так продолжалось почти полтора года, пока я не сделал гениальное открытие – чтобы получить зарплату по KPI или SMARTу я должен был подписать его выполнение у начальника профильного отдела в чьих интересах и работает этот показатель. Я предложил руководителю предприятия, чтобы за невыполнение целевого показателя сразу в равных долях наказывали не только исполнителя, но и заказчика задачи – потому что он не проконтролировали. Идею приняли на «Ура» (шеф одно время любил удерживать и искал любые поводы). Как следствие, образовалась круговая порука – когда меня как исполнителя покрывал заказчик (если что пострадаем оба) и теперь я смог наконец расслабиться и сконцентрироваться на работе – за следующие три месяца я закрыл все хвосты, которые скопились у меня за истекшие полтора года.
Сделка не мотивирует, а демотивирует, если твоя работа думать!
Пример №2: как ИТешники колбасой торговали.
Я нежно люблю HR службу, поэтому специалисты HR тоже меня периодически любят (когда находят). На том же предприятии, о котором написано выше, в один прекрасный момент сменился HR директор. У нового HR были замечательные идеи о тимбилдинге, коллективной ответственности за результат и пр. Поэтому первым делом она влепила всем сотрудникам нашего предприятия, следующие KPI – выполнения плана продаж, выполнения плана собираемости денежных средств с клиентов, соблюдение плановой рентабельности производства. Отличные KPI – но по ним считалась 1/3 зарплаты для всех – начиная от коммерческого директора, и заканчивая вахтером на проходной (видать он то и был той статьей затрат, которая постоянно нарушала нашу колбасную рентабельность продаж).
То есть я, как ИТешник, должен был (в понимании HR девушки) как-то влиять на менеджеров по продажам, чтобы они лучше продавали, лучше собирали деньги, а потом идти к производственникам и закупщикам и бороться за плановую себестоимость колбасы. Только вот в такой картине мира, когда мне заниматься своими ИТешными делами?
В данной ситуации я предложил шефу два варианта – первый, мы делим отдел ИТ и первая его часть идет продавать колбасу, а вторая часть плотно садится на закупки мяса – так мы реально сможем влиять на навязанные нам KPI. Второй вариант был проще – я ухожу к конкурентам и через какое-то время забираю своих коллег (благо конкуренты зовут). Первый вариант был более патриотичным, второй – более разумным и реалистичным. Шеф немного поорал на меня, но ссадил отдел ИТ с новой мотивации. Следом пришла бухгалтерия – примерно с теми же вариантами решения проблемы мотивации. В конечном итоге с KPI на продажи остались продажники (это же разумно?), с рентабельностью продукции остались закупщики и производственники - они еще долго цапались между собой и тоже как-то поделили свои зоны ответственности: Шеф был человеком увлекающимся, но разумным.
Девушка HR тоже не пропала – совершила еще несколько подобных подвигов (но уже в меньших размерах – на кошечках) и гордо перебралась в Москву – HRом в крупную полузападную федеральную контору (всё любят РЕАЛЬНЫЙ тимбилдинг – а мы стали настоящей дружной командой, когда толпой ходили к шефу увольняться).
Мотивирует лишь только то, на что можешь повлиять!
Пример №3: Использование высшей математики и математической физики при расчете премии сборщику туалетных шкафчиков.
Дело было уже в другой фирме, где я тоже работал директором по ИТ. Шеф там был в прошлом физико-математик – с научными работами, и это очень тяготило его в его бизнесе. Хорошо было видно, что вот эта вот оптовая торговля на всю Россию-Матушку – это банально и скучно. А где-то там, в памяти, сидят яркие воспоминания о безбрежном полете мысли и игре ума над листом бумаги, на котором изображена очередная нерешенная научная задача.
Наши комплексы так или иначе всегда найдут дорогу наружу, в этот раз всё выглядело даже забавно – у нас был специалист разнорабочий по хознуждам (подручный сантехник/электрик и т.п.), который в свободное от основной работы время занимался тем, что чинил битые изделия – в основном собирал туалетные шкафчики из брака, порчи и некомплекта. И ему нужно было придумать схему мотивации, которая совмещала бы зарплату за основные хозработы и зарплату от сборки шкафчиков.
Моё банальное предложение платить фикс за хозработы и сделку по шкафчикам было с негодованием отвергнуто – дескать я не учел тот факт, что работник забьет на хознужды и будет только крутить шкафчики. Еще пару вариантов отправили в ту же корзину – после этого шеф сказал: «Тут так просто не получается – нужно хорошо подумать».
Думал шеф над задачей неделю, если пересчитать потраченное им время на его стоимость, то на эти деньги можно было бы нанять еще трех таких мужиков лет на десять вперед. Потом была презентация схемы мотивации – она была прекрасна – функции, затем там были шкалы от значений функции, функции от значения шкал и аппроксимации значений. Даже я со своим высшим университетским в области прикладной математики не все сразу понял. Куда там мужику разнорабочему с неполным средним – он просто разозлился, назвал всех сволочами, которые тупо не хотят платить, и уволился.
Мотивация должна быть понятной в первую очередь самому работнику!
Пример №4: С деньгами не шутят.
Один из сотрудников отдела, в котором я работал, систематически не выполнял свою работу. В какой-то момент ему начали обоснованно резать зарплату. Он терпел-терпел – в конце концов пришел разбираться «пошто обижают – жить не на что».
И тут бы начальнику (это был не я) взять и адекватно объяснить «пошто» - что работу не выполняешь, коллег подставляешь, заказчики недовольны. Поэтому ты или исправляйся, или увольняйся – штрафы в отделе никого не радуют. Но начальник, вместо этого, решил пошутить на тему того, что «если нет денег – ну иди лекарства на себе тестировать, говорят за это платят – может сгодишься». И сотрудник моментально из разгильдяя превратился в сознательно обиженного.
Обиду он свою копил – в конечном счете подставил весь отдел, по-крупному, а когда его спросили – что ж ты сделал то, тут ведь уже серьезными материальными проблемами пахнет, в том числе и для тебя – он сказал просто – вот пусть начальник отдела «пойдет лекарства испытывать – с того и расплатится».
Это вот самый важный момент – не шутите с деньгами – Вы можете совершенно не знать, как на самом деле обстоят дела с финансовой частью у подчиненного (жаловаться не все любят), и Ваши удержания и штрафы могут человека сильно задеть и демотивировать – их нужно серьезно подчиненному объяснять – почему и за что наказан деньгами и как это исправить. И лучше не штрафовать насовсем, а штрафовать с возможностью отработать. А если уж это не действует – лучше просто увольнять. Ну а шутить на эту тему вообще не стоит.
Пример №5: С таким счастьем и на свободе.
Данный пример напрямую не относится к теме финансовой мотивации сотрудников, но тесно связан с ней.
Не секрет, что руководители получают больше своих подчиненных. Иногда значительно больше. В принципе это логично и, в общем, объяснимо. Но, к сожалению, человек существо не логичное. Более того – даже лучшие представители человечества не лишены зависти. Достаточно часто эта зависть иррациональна и не объяснима – и сделать с этим человек, по большому счету, ничего не может – ну может загнать эту мысль до поры до времени куда-нибудь в темный угол сознания. Поэтому человеку, получающему больше, который «руками водит», подчиненные будут всегда завидовать.
И эта зависть будет тем больше, чем больше Вы будете «выпячивать» своё финансовое благополучие – напялил часы за пару-тройку килобаксов и намылился в Европу на выходные – вроде бы и сумма то небольшая (если смотреть объективно), но если подчиненный получает половину стоимости этих часов и дальше курортов Кавказа и Крыма никуда не выезжал (потому что на семью денег не хватает), то это предмет внутреннего конфликта, который рано или поздно перерастет во внешний – я в живую наблюдал такую ситуацию, когда дружеские отношения в коллективе были разрушены в тот момент когда начальник начал рассказывать своим подчиненным о своих итальянских каникулах.
Поэтому правильный руководитель в этом отношений достаточно закрыт – его подчиненные не знают сколько он получает, он не распространяется широко о своих поездках и покупках, он не сверкает личным автотранспортом (не предлагает покататься в том, что подчинённому недоступно). Понятно, что в эпоху Инстаграма и Фейсбука хочется продемонстрировать свои «возможности». Но мы ж не девушки инстаграмщицы – нужно уметь держать себя в руках – это вообще полезно: нужно учиться у великих – был у нас такой И.В. Сталин – до сих пор у большинства народа мнение, что кроме френча, потертых портков и трубки у него ничего не было – всё о государстве заботился, себе ничего – всё народу. Ну а то что дачи по всему побережью раскиданы – так то государственные дачи – понимать нужно.
В общем – если у Вас все хорошо, то этим бравировать не нужно. Умный человек это скрывать будет.
Заключение
По объему статьи пора заканчивать (и так долго читать на один раз), но по составу выглядит так, как будто я пока опроверг и дезавуировал все сложившиеся устои и почти ничего не предложил взамен. Спешу успокоить – в следующий раз будет процесс обратный – попробую из разнообразных кусочков сложить то, что я считаю (ИМХО) правильными инструментами мотивации – с учетом своего опыта, опыта своих коллег и современных исследований в этой области.
Все иллюстрации взяты из открытых источников.
P.S. Я сходу не смог добавить опрос, прошу прощения - помещу его в следующую статью, тем более они обе будут на одну и ту же тему.
Список статей из цикла "Памятка руководителя":
Памятка руководителя: Базовые компетенции
Памятка руководителя: Уволь HRа и найди себе хороших сотрудников
Памятка руководителя: В одиночку здесь не выжить
Памятка руководителя: Будьте оптимистичным или на крайний случай злым
