Согласованный бюджет проекта еще не гарантирует его рентабельность. На практике прибыль постепенно уменьшают перерасход по задачам, незаметные внутренние трудозатраты и участие специалистов, которых изначально не включили в расчет.
Разберем, из чего складывается себестоимость проектной работы, какие данные для этого нужно связать в 1С и как по ходу проекта контролировать путь от плановых часов до фактической маржи.
Главное за минуту
- Себестоимость проекта – это не только внешние расходы. Нужно учитывать стоимость рабочего времени сотрудников, включая смежные подразделения.
- Общих часов по проекту недостаточно. Трудозатраты лучше фиксировать по задачам, чтобы видеть конкретное место и причину перерасхода.
- Контролировать себестоимость нужно во время проекта. После закрытия работ можно только зафиксировать потерю маржи, но уже нельзя на нее повлиять.
Из чего складывается себестоимость проекта
Когда речь заходит о себестоимости, компании часто сначала смотрят на очевидные затраты: услуги подрядчиков, лицензии, оборудование, командировки, аренду и другие прямые расходы.
Но в проектной работе существенная часть затрат связана со временем сотрудников. В проекте могут участвовать руководитель проекта, аналитики, разработчики, тестировщики, архитекторы, специалисты информационной безопасности, юристы, бухгалтерия, закупщики и внутренние эксперты.
Даже если работа конкретного сотрудника не выставляется клиенту отдельной строкой, для компании она все равно имеет стоимость.
Какие затраты проще всего недооценить
- Внутренние трудозатраты. Совещания, исправление собственных ошибок, административные действия и другие часы, которые не оплачиваются клиентом отдельно.
- Работу смежных подразделений. Несколько часов юриста, бухгалтера или технического руководителя по одному проекту кажутся незначительными, но при большом количестве проектов превращаются в заметный объем затрат.
- Перерасход по отдельным задачам. Если смотреть только на общий итог проекта, проблема становится заметна слишком поздно.
Поэтому упрощенно себестоимость проекта можно представить как сумму стоимости работы команды и остальных расходов, которые относятся к проекту.
Почему одной зарплаты сотрудника недостаточно
Стоимость рабочего часа можно начать рассчитывать от зарплаты и рабочего времени, но для управленческого учета компания вправе применять собственную методику.
Важно хранить не только роль сотрудника, но и ставку, по которой его трудозатраты относятся на проекты. При этом ставка может меняться со временем, поэтому для корректного расчета нужно учитывать период ее действия.
Например:
- аналитик – 1 500 руб. в час;
- разработчик – 2 000 руб. в час;
- руководитель проекта – 2 500 руб. в час;
- тестировщик – 1 400 руб. в час.
Если аналитик потратил на задачу 10 часов, себестоимость увеличится на 15 000 руб. Если разработчик отработал 20 часов – еще на 40 000 руб.
На уровне одной задачи расчет выглядит просто. Сложность начинается, когда проект длится несколько месяцев, задач становится несколько десятков, а сотрудники работают одновременно в разных проектах. В этот момент ручные таблицы быстро перестают отражать актуальную картину.
Почему трудозатраты нужно фиксировать по задачам
Можно раз в месяц попросить сотрудника указать общее количество часов по каждому проекту. Это даст приблизительное представление о затратах, но почти не поможет управлять отклонениями.
Допустим, сотрудник отметил 80 часов по проекту. Руководитель видит итоговую цифру, но не понимает:
- какая задача заняла больше времени, чем планировалось;
- на каком этапе появился перерасход;
- была ли работа предусмотрена договором;
- сколько времени ушло на исправление ошибок;
- появились ли дополнительные требования клиента;
- можно ли часть дополнительных работ выставить заказчику.
Если часы фиксируются непосредственно в задачах, появляется другой уровень детализации: можно сравнивать плановые и фактические трудозатраты по проектам, этапам, задачам, ролям и исполнителям.
Самый опасный перерасход – не тот, который уже произошел, а тот, который не видно в разрезе конкретных работ. Проект может формально идти по календарному плану и одновременно терять рентабельность.
Оплачиваемые и внутренние часы – не одно и то же
Допустим, сотрудник потратил на проект 30 часов:
- 20 часов – на работы по договору;
- 5 часов – на дополнительное требование клиента;
- 5 часов – на исправление собственной ошибки.
Все 30 часов увеличивают себестоимость, но управленческий смысл у них разный.
Работы по договору относятся к основной части проекта. Дополнительное требование клиента можно согласовать и монетизировать. Исправление собственной ошибки, скорее всего, останется внутренней затратой компании.
Если не разделять такие часы, руководитель увидит увеличение затрат, но не сможет понять его причину и выбрать правильное действие.
Сквозной пример: план → факт → перерасход → маржа
Рассмотрим проект стоимостью 1 200 000 руб..
Шаг 1. Рассчитываем плановую стоимость работы команды
| Участник | Часы | Ставка | Стоимость |
|---|---|---|---|
| Руководитель проекта | 40 | 2 500 руб. | 100 000 руб. |
| Аналитик | 100 | 1 500 руб. | 150 000 руб. |
| Разработчик | 200 | 2 000 руб. | 400 000 руб. |
| Тестировщик | 60 | 1 400 руб. | 84 000 руб. |
| Смежные подразделения | 20 | 1 800 руб. | 36 000 руб. |
Общая плановая стоимость работы команды составляет 770 000 руб..
Дополнительно заложены:
- услуги подрядчика – 80 000 руб.;
- лицензии – 30 000 руб.
Плановая себестоимость проекта:
770 000 + 80 000 + 30 000 = 880 000 руб.
При стоимости проекта 1 200 000 руб. плановая маржа составляет:
1 200 000 W22; 880 000 = 320 000 руб.
Шаг 2. Смотрим фактические трудозатраты
В ходе проекта выяснилось, что:
- аналитик потратил на 30 часов больше;
- разработчик – на 40 часов больше;
- появились дополнительные работы подрядчика на 50 000 руб.
Перерасход составил:
- аналитик: 30 × 1 500 = 45 000 руб.;
- разработчик: 40 × 2 000 = 80 000 руб.;
- подрядчик: 50 000 руб.
Итого себестоимость увеличилась на 175 000 руб.
Шаг 3. Пересчитываем маржу
Фактическая себестоимость теперь составляет:
880 000 + 175 000 = 1 055 000 руб.
Ожидаемая маржа:
1 200 000 W22; 1 055 000 = 145 000 руб.
Проект остается прибыльным, но ожидаемый финансовый результат уменьшился с 320 000 до 145 000 руб.
Если смотреть только на сумму договора и календарный срок, эта проблема может долго оставаться незаметной. План-факт по трудозатратам позволяет увидеть отклонение раньше.
Почему важно увидеть отклонение до завершения проекта
Если перерасход обнаружен во время работы, у руководителя еще есть варианты: согласовать дополнительные работы, изменить объем требований, перераспределить ресурсы, скорректировать сроки или пересчитать финансовый прогноз. После закрытия проекта остается только зафиксировать итог.
Какие данные нужно связать в 1С
Чтобы перейти от приблизительной оценки к управленческому расчету, недостаточно просто собирать часы сотрудников.
В одном контуре желательно связать:
- проекты;
- этапы и задачи;
- исполнителей и роли;
- плановые часы;
- фактические трудозатраты;
- ставки сотрудников и периоды их действия;
- прямые расходы;
- договоры, заказы, платежи и другие финансовые данные.
Тогда руководитель может не только узнать итоговую себестоимость, но и ответить на более полезные вопросы:
- сколько уже потрачено;
- где появился перерасход;
- какие часы оплачивает клиент, а какие остаются внутренними;
- как изменяется ожидаемая маржа;
- хватит ли ресурсов для завершения текущих работ.
Не забываем о смежных подразделениях
В себестоимость проекта часто попадает только работа основной команды. При этом в проекте могут участвовать юристы, бухгалтеры, закупщики, архитекторы, специалисты ИБ и руководители подразделений.
По одному проекту речь может идти всего о нескольких часах. Но если компания одновременно ведет десятки проектов, сумма таких «незаметных» затрат становится существенной.
Если задачи смежных специалистов включены в общий проектный контур, их фактические трудозатраты также можно учитывать при расчете себестоимости.
Как контролировать себестоимость в «Корадиуме»
Когда проектное управление и финансовые данные находятся внутри 1С, трудозатраты и расходы не приходится вручную собирать из нескольких систем.
В «Корадиуме» для управления себестоимостью можно использовать:
- планирование работ по проектам, этапам и задачам;
- фиксацию фактических трудозатрат непосредственно в задачах;
- ставки сотрудников с учетом периода действия значений;
- разделение оплачиваемых клиентом и внутренних часов;
- план-факт по трудозатратам;
- расчет стоимости работы и анализ себестоимости;
- контроль плановой и фактической маржи;
- данные по загрузке и потребностям в ресурсах;
- закрытие периода, после которого сотрудники не могут самостоятельно изменять старые отметки.
Зачем смотреть не только на уже понесенные затраты
Для руководителя проекта полезен не только ответ на вопрос «сколько мы уже потратили?». Более важный вопрос – что произойдет с финансовым результатом, если проект продолжит двигаться в текущем темпе?
Например, если выполнено 40% работ, а уже израсходовано 65% плановых трудозатрат, руководителю стоит проверить оценки, объем требований, состав команды и оставшийся план.
Поэтому вместе с себестоимостью полезно анализировать загрузку специалистов и потребность проекта в ресурсах.
«Корадиум»: управление проектами внутри 1С
«Корадиум» позволяет связать задачи, плановые и фактические трудозатраты, стоимость рабочего времени и финансовые показатели проекта в одном контуре. Это помогает контролировать не только выполнение работ, но и изменение себестоимости и ожидаемой маржи по мере реализации проекта.
С чего начать учет себестоимости проектов
Для внедрения управленческого учета необязательно сразу строить сложную финансовую модель. На первом этапе достаточно последовательно связать основные данные.
- Определите проекты, по которым нужно считать себестоимость.
- Установите внутренние ставки сотрудников и правила их применения.
- Свяжите сотрудников с ролями в проектах.
- Указывайте плановые часы в задачах.
- Фиксируйте фактические трудозатраты по мере выполнения работ.
- Разделяйте оплачиваемые и внутренние часы.
- Относите прямые расходы на соответствующие проекты.
- Регулярно сравнивайте план и факт и пересчитывайте ожидаемую маржу.
Минимальный чек-лист руководителя проекта
- Плановые часы по задачам заполнены.
- Сотрудники регулярно фиксируют фактическое время.
- Для трудозатрат определены актуальные ставки.
- Внутренние часы отделены от оплачиваемых.
- Расходы смежных подразделений не остаются за пределами проекта.
- План и факт проверяются не только после закрытия проекта.
- При перерасходе пересчитывается ожидаемая маржа.
Частые вопросы
Нужно ли считать себестоимость внутренних проектов?
Что делать, если ставка сотрудника изменилась в середине проекта?
Зачем закрывать период учета трудозатрат?
Что важно запомнить
Себестоимость проектной работы – это не только подрядчики, лицензии и закупки. Существенную часть затрат составляет реальное рабочее время команды, включая внутренние работы и участие смежных специалистов.
Когда задачи, трудозатраты, ставки сотрудников и финансовые данные связаны в одной системе, руководитель видит не только уже понесенные расходы, но и то, как меняется рентабельность проекта по мере его выполнения. Такой подход к управлению проектами реализован в «Корадиуме».
Главная задача такого учета –÷ не узнать после завершения, сколько стоил проект, а заметить изменение затрат достаточно рано, чтобы еще можно было повлиять на финансовый результат.
