Как понять, что текущей автоматизации уже недостаточно? По итогам вебинара разбираем, где производственные компании теряют управляемость, когда нужна ERP и почему начинать стоит не с выбора программы.
27 августа Инфостарт и ERP Band провели вебинар «Когда компании пора в ERP: сохранить маржу. Вернуть управляемость».
Главный вопрос встречи – как понять, что существующая автоматизация перестала соответствовать масштабу и сложности бизнеса, и как определить дальнейший путь развития. Продолжать дорабатывать текущую систему, переходить на 1С:Комплексную автоматизацию, внедрять 1С:ERP или строить более сложный ИТ-ландшафт с отраслевыми и специализированными решениями?
Эксперты рассмотрели этот вопрос на примере производственных компаний. Разобрали типовые разрывы между продажами, закупками, производством и финансами, показали результаты реальных проектов и объяснили, почему ERP-проект стоит начинать не с установки программы.
Четыре признака, что проблема уже не в отдельных доработках
Сложности с автоматизацией редко возникают в один момент. Обычно компания постепенно накапливает локальные решения, интеграции и ручные операции. Каждое подразделение решает свои задачи, но со временем между ними появляются разрывы.
На вебинаре выделили четыре характерные ситуации.
Продажи не видят реальных возможностей производства
Менеджер принимает заказ и обещает клиенту срок, но производство уже загружено. Срочный заказ приходится ставить в начало очереди и переносить другие. При этом стоимость такого изменения производственного плана может вообще не учитываться при расчете маржинальности сделки.
В результате отдел продаж выполняет свой KPI по выручке, производство старается выполнить обещанный срок, но прибыльность компании может снижаться.
Целевая модель предполагает другую связь процессов: при согласовании заказа нужно учитывать загрузку рабочих центров, наличие материалов и производственный цикл. А мотивацию коммерческого блока стоит связывать не только с выручкой, но и с маржинальностью заказа.
В одном из рассмотренных проектов менеджеры узнавали о готовности заказа с задержкой в 30–40 дней. После изменения процесса они получили возможность видеть статус заказа в производстве непосредственно в системе.
Закупки работают отдельно от производственного плана
Второй типичный разрыв возникает между планированием и закупками.
Потребность может рассчитываться по истории потребления или минимальным остаткам, а сотрудники дополнительно ведут собственные Excel-таблицы. В результате на складе одновременно появляются излишки одних материалов и дефицит других.
Даже выгодная закупочная цена сама по себе еще не означает экономию. Если материал поступит позже даты запуска производства, компания рискует получить простой или сорвать срок заказа.
Поэтому потребность должна формироваться с учетом будущего производства, сроков поставки и стратегии обеспечения конкретной группы номенклатуры.
Отдельный источник проблем связан с НСИ. Дубли номенклатуры и разные правила ведения справочников искажают остатки и потребность.
В одном из кейсов после унификации НСИ и изменения подхода к закупкам компания сократила материальные затраты на 15%.
Финансы узнают о проблемах, когда исправлять их уже поздно
Третий разрыв возникает между производством и финансами.
Если фактическая себестоимость становится известна только после закрытия месяца, компания может понять, сколько заработала на заказе. Но повлиять на его рентабельность уже невозможно.
К этому добавляются долгий расчет себестоимости, непрозрачное распределение косвенных расходов и существенная разница между плановыми и фактическими показателями.
Решение начинается не с настройки ERP, а с методологии. Нужно определить состав прямых и косвенных затрат, базы распределения, финансовую структуру, центры ответственности и правила расчета прибыли по продуктам и клиентам.
После этого методологию можно закреплять в системе.
В одном из проектов после внедрения ERP и изменения процессов закрытие месяца ускорилось на 60%. Компания также получила возможность рассчитывать предварительную себестоимость по уже введенным документам, не дожидаясь окончательного закрытия периода.
Разные системы дают руководству разные цифры
Четвертый разрыв связан с данными.
Один и тот же контрагент или материал может называться по-разному в нескольких системах. Подразделения используют собственные справочники и отчеты, а итоговые показатели приходится вручную сводить в Excel.
В результате значительная часть времени уходит не на анализ, а на выяснение, какие цифры правильные.
Исправить такую ситуацию только внедрением новой учетной системы сложно. Нужно определить правила работы с НСИ, владельцев справочников, порядок создания и изменения данных, а затем выстраивать целевую архитектуру и интеграции.
Четыре разрыва складываются в одну проблему
На практике перечисленные проблемы редко существуют независимо друг от друга.
Ошибки в НСИ влияют на планирование потребности. Некорректное планирование приводит к проблемам в закупках. Они отражаются на производстве и себестоимости. Если себестоимость рассчитывается слишком поздно, коммерческий блок продолжает работать с ценами, которые уже не обеспечивают необходимую маржу.
Так локальные проблемы отдельных подразделений складываются в одну общую проблему – потерю управляемости.
Как связать продажи, закупки, производство и финансы
Чтобы перейти от отдельных процессов к единому управлению, на вебинаре предложили рассматривать три горизонта планирования.
На годовом или квартальном уровне компания связывает планы продаж и производства, определяет укрупненную потребность в материалах и мощностях, формирует бюджет.
На оперативном уровне появляются реальные клиентские заказы, конкретные производственные планы, даты запуска и потребность в материалах.
На цеховом уровне формируются сменные задания и собирается фактическая информация о выпуске, затратах, браке и простоях.
Ключевой принцип состоит в том, что эти уровни не должны существовать независимо.
План продаж влияет на производство, производство формирует потребность в материалах, закупки должны обеспечить их к нужной дате, а фактические данные возвращаются в финансовый контур для расчета себестоимости и рентабельности.
Так компания получает сквозную связь – от клиентского заказа и производственного задания до маржи и финансового результата.
Означает ли все это, что компании пора внедрять 1С:ERP
Не обязательно. Наличие проблем с автоматизацией еще не означает, что их нужно решать именно переходом на 1С:ERP.
Иногда причина находится в конкретном процессе или методологии, а существующая система сохраняет потенциал развития. В других случаях компании уже требуется единое пространство для основных контуров, но сложность процессов еще не требует полноценной ERP-архитектуры. Тогда одним из вариантов может стать 1С:Комплексная автоматизация.
1С:ERP стоит рассматривать, когда компания работает со сложными взаимосвязанными процессами, имеет развитый производственный контур и нуждается в долгосрочной целевой архитектуре.
Для предприятий с выраженной отраслевой спецификой могут использоваться отраслевые решения на базе 1С:ERP. А при более сложном ИТ-ландшафте ERP становится не единственной системой, а ядром контура, куда также могут входить MES, ТОИР, MDM, интеграционная шина, аналитические и другие решения.
То есть вопрос стоит формулировать не как «Нужна ли нам ERP?», а иначе:
«Какие процессы мы хотим связать, какие проблемы решить и какая архитектура для этого необходима?»
ERP-проект начинается не с программы
Еще один вывод вебинара касается самого подхода к внедрению.
Если просто перенести в новую систему существующие процессы вместе с накопившимися проблемами, новая программа не сделает бизнес автоматически более управляемым.
До старта проекта необходимо определить, какие процессы нужно обследовать, где провести границы будущего проекта, что делать с существующими доработками и интеграциями, как подготовить НСИ и какие требования бизнеса должна поддерживать будущая система.
Поэтому проект начинается с обследования и формирования целевой модели. И только затем можно определять архитектуру, выбирать программные продукты и планировать внедрение.
С чего начать
Если компания уже сталкивается с несколькими описанными разрывами, первым шагом может стать диагностика текущего контура.
Нужно определить, где находится первопричина: в процессах, методологии учета, качестве данных, интеграциях или ограничениях существующих систем.
После этого можно сформировать рабочую группу с участием бизнеса и ИТ, описать целевые процессы и определить требования к будущей архитектуре.
Так решение о переходе на 1С:КА, 1С:ERP или отраслевую ERP будет опираться не на количество накопившихся проблем, а на понимание того, какой информационный контур действительно нужен компании.
Посмотреть вебинар в записи
В полной записи эксперты подробнее разбирают четыре разрыва между подразделениями, показывают примеры из реальных проектов и рассматривают, как связать продажи, закупки, производство и финансы в едином информационном контуре.
