Сергей Горшенин (#тотМужикВшарфике) рассказывает, почему «правильные» процессы и модные технологии не дают результата, какие управленческие иллюзии мешают ИТ-руководителям и как на практике находить баланс между людьми, процессами и инструментами.
Сергей Горшенин – хэдлайнер секции «Стратегии управления ИТ, цифровая трансформация, развитие подразделений» на INFOSTART TEAM EVENT 2026. Директор по развитию «Кузницы Управленческого Бэкграунда», практик с более чем 20-летним опытом, прошедший путь от программиста и системного администратора до CIO и CDTO. Он работает с ИТ-руководителями и командами там, где формальные подходы перестают давать эффект.
На конференции Сергей выступит с докладом «Романтика управления ИТ: Иллюзия vs Реальность», в котором без романтизации разбирает ключевые заблуждения ИТ-менеджмента – в работе с людьми, процессами и технологиями.
Мы поговорили с Сергеем о реальном управленческом опыте в ИТ, ошибках роста, переходе от сильного специалиста к эффективному руководителю и о том, как выстраивать команды, которые работают на результат.
Расскажите о вашем текущем профессиональном фокусе: чем вы занимаетесь сейчас и в какой роли?
У меня за плечами огромный управленческий бэкграунд – без малого 20 лет опыта создания и управления ИТ-подразделениями разного масштаба. Две последних позиции – директор по цифровой трансформации и директор по автоматизации производства.
Сейчас решил взять паузу и, чтобы совсем не скучать, продолжаю заниматься двумя любимыми направлениями – обучением и менторством ИТ-руководителей в «Кузнице Управленческого Бэкграунда».
В чем вы сами видите свою главную профессиональную силу как ИТ-руководителя и наставника?
Пожалуй, моя главная сила – в опыте. Но не в успехах, а в комплексном, «боевом» управленческом бэкграунде. Это опыт, в котором были и взлеты, и жесткие падения. Те самые иллюзии начинающего руководителя – эксперта, уверенного, что код и технологии важнее людей. Опыт работы с самыми разными людьми – от гениальных скептиков до лояльных конформистов, которые, к тому же, выступали в разных ролях: мои руководители и подчиненные, заказчики и пользователи, партнеры и поставщики.
Именно поэтому у меня хорошо получается проводить людей через кризис перехода от специалиста к руководителю, минуя самые болезненные ямы. Как следствие, это позволило мне научиться строить высокоэффективные команды, где каждый знает, чем он занимается сейчас и как это влияет на результаты всей команды.
Я стал своеобразным «переводчиком» между миром эксперта, где ценятся правильность, глубина, личный результат, и миром руководителя, где важны скорость, ответственность за других и принятие неидеальных, но важных для бизнеса ИТ-решений. Между миром романтических ожиданий («буду строить дружную команду») и миром управленческой реальности, где надо увольнять, конфликтовать и распределять ограниченные ресурсы.
Моя сила – не в теории, а в способности сказать: «Да, я тоже наступал на эти грабли, вот так с этим справился, и вот как нужно их обходить». Я умею извлекать практический смысл из собственных ошибок и доносить его так, чтобы другим не приходилось платить ту же высокую цену.
P.S.: не думайте, что это единственные скиллы, которым должен владеть ИТ-руководитель. Этот «свод знаний» будет побольше «Искусства программирования» Дональда Кнута.
С чего начался ваш путь в ИТ и какой момент стал переломным в понимании профессии руководителя?
Путь начался с позиции программиста 1C. А поскольку я был единственным айтишником в компании – то еще и позиций сисадмина, сетевого инженера и тестировщика. В общем, человек, к кому шли по любому поводу, связанному с ИТ. Я был тем, кто верил, что мир держится на идеальных ИТ-решениях и безупречном коде.
Ключевым поворотом стал момент, когда меня назначили руководителем ИТ-отдела, и я довольно быстро совершил классическую ошибку: пытался все сделать сам, потому что «так быстрее и правильнее». Я быстро начал выгорать, результаты стали падать, а у команды не было мотивации.
Это был болезненный, но бесценный урок: я осознал, что управление – это не про то, чтобы быть самым умным в команде, а про то, чтобы создать команду, где умные люди смогут работать вместе. С этого момента я сознательно начал учиться новой профессии руководителя: разнообразные курсы и тренинги, второе высшее (экономическое) образование и управленческий МВА.
Какие управленческие истории или проекты сильнее всего повлияли на вас и легли в основу доклада?
Это долгий рассказ, но я кратко освещу три основные истории. Они не столько про проекты с бизнес-результатами, сколько про поворотные моменты в моем понимании сути руководства. Каждый из них преподал мне урок, перевернувший мои представления.
Первый провал, ставший фундаментом: «спасательная операция» собственного провального проекта.
Это был проект по внедрению CRM для менеджеров торгового дома. Это был один из моих первых проектов в роли руководителя ИТ-отдела. Тогда он уже был на грани срыва. Я, как эксперт, пытался контролировать каждую строчку кода, каждую функцию бизнес-логики и т.д., тем самым создавал узкие места и демотивировал команду.
Пришлось приостановить проект и провести честную ретроспективу, где я впервые попросил у команды обратную связь о своем стиле управления. Как вы понимаете по контексту, узнал о себе много нового. Пришлось долго слушать, в том числе, обидные вещи, а потом еще дольше думать. Тем не менее, я полностью перестроил процесс, делегировал целые модули и взял на себя роль координатора, а не исполнителя.
В итоге мы все равно сдали проект с задержкой, но в 3 недели, а не в 2 месяца, как прогнозировалось. Но главный вывод – крах иллюзии «руководитель-супергерой». Я осознал, что моя эффективность равна эффективности моей команды. Сила лидера – не в том, чтобы тащить все на себе, а в том, чтобы освобождать и направлять энергию других. Этот провал научил меня мириться с тем, что я уже не разработчик, и стал основой для доверия своей команды.
Технический долг, который стал управленческим уроком: «победа» над сроками и поражение перед самим собой.
В другом проекте очень важно было соблюсти сроки выпуска очередного релиза системы согласно дорожной карте проекта. По оценке нам не хватало на это 2-3 недель.
Разработчики по моему решению пошли на радикальное упрощение. Мы исключили половину тестов функционала, «костылями» задали логику в десятке мест кода и выпустили релиз на 3 недели раньше. Сроки были соблюдены, мы получили премию.
Но следующие несколько месяцев стали адом. Каждое изменение в коде ломало «костыли». Скорость разработки упала в разы. Команда вместо работы над новыми фичами сутками тушила пожары и ненавидела код, который сама же написала. Моральный дух рухнул. Получается, мы выиграли пару недель на запуске, но потратили около 3 человеко-месяцев в следующем квартале только на рефакторинг и стабилизацию. Показатель инцидентов вырос примерно на 100-150%.
Этот «успех» привел к пониманию того, что в ИТ ответственность руководителя – это ответственность за внедренную систему в целом, а не за одну точку на графике дорожной карты. Я осознал, что ключевое решение должно было быть не «как быстрее», а «какое решение создаст лучший контекст для работы команды завтра». И научился говорить бизнесу не «мы не можем», а «мы можем сделать это быстро, но вот цена, которую мы заплатим через месяц, давайте обсудим приоритеты».
Это был переход от тактического менеджера-исполнителя к руководителю-стратегу, думающему в терминах бизнеса, жизненного цикла системы и здоровья команды в целом.
Инвестиция, которая окупилась: запуск программы внутреннего наставничества для новичков-руководителей.
Когда я уже стал руководить ИТ-департаментом, в составе которого были отделы, группы и выделенные проектные команды, я стал замечать, как мои подчиненные руководители повторяют мои собственные ошибки.
Причем с высоты своего опыта ты думаешь – да как так можно, это же азы управления. Это как смотреть на своих детей, когда они допускают простейшие промашки. В тот момент пришла идея скорректировать «поведение детей», но как? Я начал читать им лекции по менеджменту. Поначалу было очень тяжело, никто из них не готов был соглашаться с тем, что они как руководители что-то не умеют или делают неправильно.
Вначале такой формат не «взлетел». Тогда вместо лекций мы начали разбирать их реальные кейсы, играли по ролям сложные разговоры с подчиненными, прокручивали сценарии взаимодействия с бизнесом, в которых они как руководители должны были выступать как единая «нейросеть». А я просто делился своими совершенными ошибками и алгоритмами решений. И когда сложилось доверительное отношение внутри программы наставничества, я вновь вернулся к лекциям с кейсами.
Из восьми первых участников пять или шесть успешно адаптировались на руководящих ролях в течение 6-12 месяцев. Эта программа наставничества показала мне, что настоящее лидерское достижение – это увеличение количества лидеров вокруг себя. Моя роль как руководителя высшего уровня сместилась с управления задачами на управление контекстом и выращивание новых управленцев. Это дало невероятное чувство смысла и внутреннего импульса, которое невозможно сравнить с личным экспертным результатом.
Почему вам лично важно говорить именно об этой теме, что в ней для вас принципиального?
Как я уже сказал выше, моя главная сила – в опыте. Но это сейчас. А во времена моей «управленческой молодости» мне как руководителю не хватало помощи старшего коллеги, который бы сказал «как надо/не надо у нас», а не «как правильно по учебнику». Поэтому для меня это тема спасения талантов и предотвращения боли. Я сам прошел через ошибки, видел, как отличные специалисты, став плохими руководителями, ломали команды и свои карьеры. Я видел, как компании теряли конкурентное преимущество из-за архаичных управленческих практик.
Для меня это личная миссия – помочь талантливым людям не наломать дров на старте руководящего пути и показать, что управление может быть современным, человечным и при этом эффективным.
Кому ваш доклад будет особенно полезен по роли и опыту? А кому он, наоборот, вряд ли подойдет?
Максимально полезен он будет:
- Специалистам и экспертам, которые рассматривают свой первый шаг в руководство.
- Новым руководителям (тимлидам, менеджерам проектов) с опытом до 2 лет, которые чувствуют, что что-то идет не так.
- Руководителям, которые хотят вырастить из своих звездных специалистов адекватных лидеров, а не «микроменеджеров».
Он НЕ подойдет:
- Уверенным в себе топ-менеджерам с 15-летним опытом, которые считают свою модель единственно верной и не готовы ее рефлексировать.
- Тем, кто ищет «серебряную пулю» или магическую технику для мгновенного подчинения команды.
Мой доклад – про системную работу над собой и отношениями, а не про лайфхаки.
Почему разговор об иллюзиях управления ИТ стал особенно актуален именно сейчас? Что изменилось в рынке, командах или бизнесе?
Сейчас произошло столкновение двух реальностей.
- Реальность сотрудника: рынок труда стал более мобильным, особенно для цифровых специалистов. Лучшие кадры больше не терпят токсичного или некомпетентного руководства – они «голосуют ногами». Ценность сместилась с гарантий занятости на качество среды и развития.
- Реальность бизнеса: скорость изменений выросла. Авторитарная модель, основанная на приказах, не успевает реагировать. Нужны гибкие команды, которые могут самостоятельно принимать решения.
Также наблюдается резкий рост карьерных переходов на менеджерские позиции. Поэтому именно сейчас качество управления стало прямым конкурентным преимуществом в борьбе за таланты и за скорость. Старые мифы стали слишком дорогими для бизнеса.
Какую самую распространенную и дорогую ошибку вы видите в управлении ИТ-людьми и к чему она приводит?
Главная и самая дорогая ошибка – вера в то, что лучший специалист автоматически станет лучшим руководителем. Человека ставят в позицию лидера за его экспертизу, но не учат управленческим навыкам. Он продолжает «играть в специалиста»: лезет в каждую задачу, требует перфекционизма, не делегирует.
К чему это приводит: команда не развивается, инициатива убита, руководитель становится «узким горлышком», все выгорают. В итоге теряется или специалист (не справляется с руководством), или команда (люди уходят), или бизнес (проекты встают).
Какой практический эффект слушатель сможет получить уже в первую неделю после доклада?
Вот стартовый практичный чек-лист того, что нужно прекратить делать, а что, напротив, начать, как можно скорее:
- Перестать решать все срочные задачи за команду.
- Прекратить держать информацию и цели при себе.
- Давать обратную связь чаще и не только по рабочим задачам.
- Провести 15-минутную утреннюю стендап-планерку для синхронизации.
- Публично сформулировать и записать 1 ключевую цель команды на неделю и критерий ее успеха.
- Провести одну личную беседу с подчиненным по заранее подготовленным открытым вопросам (в контексте препятствий и развития, а не про контроль задач).
И напоследок: приходите на доклад, если вы…
- Устали от токсичных мифов об управлении и готовы заменить их на работающие принципы, которые удержат ваших лучших людей и спасут ваши нервы.
- Хотите перестать тушить пожары и начать выращивать сад. Управление – это про создание, а не про контроль.
- Чувствуете, что, став руководителем, работаете втрое больше, а команда лишь выполняет указания, и хотите разорвать этот порочный круг раз и навсегда.
Доклад Сергея Горшенина – это не критика ради критики, не очередная управленческая теория. Это системный взгляд на реальную работу ИТ-руководителя, в которой успех определяется не внедренными процессами и модными технологиями, а способностью вырастить сильную команду и синхронизировать людей, процессы и инструменты под задачи бизнеса.
Если вы руководите ИТ, отвечаете за цифровую трансформацию или строите подразделение в условиях постоянного давления и ограниченных ресурсов, этот доклад поможет трезво посмотреть на свою роль и избавиться от иллюзий, которые сегодня обходятся компаниям особенно дорого.
В программе секции также представлены другие сильные доклады, доступные на странице принятых докладов.
INFOSTART TEAM EVENT 2026 – событие, которое помогает не просто управлять командами, а развивать людей осознанно
Покупайте билет сейчас, ведь к нашему 20-летию мы дарим участникам нашего сообщества снижение цены на 20%!
Приобретайте два и более билетов на конференции и получайте командные скидки от 10% до 30%. Собирайте коллег и единомышленников, чтобы участвовать выгоднее.
Билеты 2в1 на TEAM EVENT 2026 + A&PM 2026 и TEAM EVENT 2026 + TECH EVENT 2026: сэкономьте до 20% при покупке тарифов Стандарт или VIP. Весной посетите TEAM EVENT, осенью – TECH или A&PM EVENT!
