Модель зрелости продуктовых исследований

Меня зовут Сергей Колосков, я расскажу про такой аспект работы продакт-менеджера и вообще продуктовой команды, как дискавери.

У меня более 8 лет опыта работы продакт-менеджером, я участвовал в выводе на рынок более 40 продуктов. Работал в Ozon, Litres, IBS, Friendwork и еще в некоторых проектах и продуктах.

Кроме этого я консультирую более 20 различных компаний – в свое время консультировал Яндекс, Мегаплан и Ингосстрах по части исследований по поводу роста метрик, связанных со скоростью релизов.

Также я веду образовательные программы для продакт-менеджеров в Otus и школе ИКРА. И веду Telegram-канал Fresh product manager.

Я расскажу о том, зачем в принципе нужно дискавери, что в него входит, как устроен этот процесс и как его лучше оптимизировать, а также некоторые кейсы успеха.

Дискавери зрелось: 20% усилий – 80% профита

В любом производственном процессе, как правило, есть две фазы – дискавери и деливери.

Дискавери – это часть, где мы определяем связку «сегмент-потребность-решение», проводим некоторое исследование и пытаемся понять, реальную ли мы проблему решаем, можем ли мы на ней заработать.

Во времся фазы дискавери мы для быстрой проверки гипотез используем CustDev, методологию Lean Startup, JtBD и другие фреймворки и инструменты, благодаря которым мы можем быстро получить ответ от рынка.

Фаза дискавери важна, потому что у нас в ИТ сейчас далеко не тучные времена, чтобы идея стоила минус миллион рублей – нам нужно экономить бюджеты, чтобы избегать ошибок. По моей практике, правильно выстроенный процесс дискавери дает до 40% экономии бюджета на ИТ за счет отказа от разработки ненужных продуктов.

И благодаря тому, что мы делаем продукты, нужные рынку, нам удается заработать новые деньги, и наши метрики с точки зрения бизнеса растут.

Какие ошибки объясняют, зачем нужно дискавери?

Расскажу об ошибках, с которыми я сталкиваюсь, когда внедряю дискавери.

• Многие считают, что дискавери – это просто исследование поведения пользователя, но это не так. На практике дискавери включает в себя исследование рынка, анализ конкурентов и поиск оптимальной стратегии выхода на рынок с учетом существующих игроков. Конкуренты есть у всех – у того же Мегаплана, помимо 1С и AmoCRM, есть конкуренты в виде Блокнота и Excel. Поэтому важно создавать продукт, который не просто превосходит текущие решения, но и обладает достаточной ценностью, чтобы пользователи были готовы за него платить, обеспечивая его дальнейшее развитие.

• Вторая ошибка заключается в том, что фаза исследований зачастую происходит в некотором вакууме. Все мои 40 кейсов в консалтинге были связаны с тем, что продакт-менеджмент был немного в вакууме. У большинства компаний нет четкой бизнес-стратегии и понятного вектора развития, и это как раз ошибка. Поэтому нужно активно вовлекать в процесс дискавери высший менеджмент (C-Level), чтобы они направляли продактов и исследователей, объясняя, куда именно и почему мы идем.

• Третья ошибка – многие думают, что Product Discovery очень затратно, но это не так. Это просто отсрочка релиза на месяц-два, но такая задержка все же лучше, чем потратить дополнительные месяцы и значительные ресурсы на разработку неэффективного решения. В 90% случаев эта инвестиция себя оправдывает.

• Не стоит сразу переходить к разработке – в процессе дискавери мы можем найти более бережливые продуктовые решения, которые в итоге сократят общий срок разработки. Условно говоря, до дискавери продукт требовал 9 месяцев разработки, а после – трансформировался в более компактное решение, которое можно выпустить на рынок уже через 3 месяца.

• И последняя ошибка – когда в дискавери ценность бизнеса ставится выше пользовательской ценности. Но в классическом продакт-менеджменте подход строится иначе: мы должны отталкиваться от связки «сегмент-потребность-решение», анализировать проблемы и потребности пользователя, искать для них возможные решения, и только потом решать, как на этом можно заработать.

Модель зрелости дискавери

Опираясь на свой опыт консалтинга и общения в среде продактов, я сформировал модель зрелости дискавери, где разделил эту исследовательскую работу на шесть уровней – об этом выходил короткий подкаст для платформы Make Sense.

В этой модели я описал данные, которые мы собираем на каждом этапе:

• количественные данные – конкретные разрезы аналитики;

• качественные – портреты целевой аудитории, то, что мы знаем о потребителях с точки зрения паттернов поведения, их потребности и боли;

• как именно выглядит процессный флоу дискавери на том или ином уровне с точки зрения общего процесса: кто вовлечен, сколько людей в команде при этом, как у них выглядит доска, как именно они распределяют задачи;

• и ключевые артефакты – на что мы опираемся в рамках каждого уровня зрелости дискавери.

Практика показывает, что при проведении дискавери надо двигаться снизу вверх, постепенно обогащая свое понимание продукта информацией – осознавать, какие именно данные необходимо собирать на каждом этапе, чтобы продвигаться дальше. Такой подход помогает глубже погружаться в новые гипотезы, находить дополнительные точки роста, минимизировать ошибки и, в конечном итоге, повышать доходность продукта.

Поэтому всегда, когда мы только начинаем какой-то продукт и проводим первичное дискавери в компании, мы, как правило, всегда начинаем с опросов и изучения отзывов, проводим проблемно-решенческие интервью – классика кастдевов. И ключевой артефакт для нас – это так называемая «первая продажа», то есть продуктовое предложение.

А дальше мы идем вверх в сторону усложнения артефактов, об этом я тоже расскажу.

Артефакты для дискавери

Ключевой артефакт, от которого многое зависит, находится на втором уровне – когда мы идентифицируем, кто мы, и что собой представляем. Основой этой фазы становится Lean Model Canvas – упрощенная схема бизнес-модели продукта, где мы описываем бизнес-процессы, нечестные преимущества, сегменты аудитории, ключевые решения, каналы взаимодействия и источники доходов. Подробнее о Lean Model Canvas можно прочитать в одноименной книге Остервальдера.

Еще одним ключевым артефактом на первых фазах дискавери является User Stories Map – инструмент, который помогает понять, что именно и зачем мы создаем. Такая декомпозиция функциональных требований позволяет определить горизонт планирования, чтобы эффективно приоритезировать дальнейшие задачи – что и к какому времени мы должны исследовать и релизить.

Также на этапе рождения модели мы формируем такой артефакт, как User Flow. Он помогает определить, как именно пользователь будет взаимодействовать с интерфейсом нового продукта. Это наглядная схема, отражающая логику работы продукта и пользовательские сценарии. Опираясь на нее, можно точнее определить, какие аспекты необходимо исследовать и почему.

И последний артефакт, который формируется на втором уровне – это Customer Journey Map, карта коммуникации клиента с продуктом. Она представляет собой наглядную схему, отражающую все возможные точки контакта пользователя с продуктом через различные каналы. Этот инструмент помогает выявлять новые инсайты, правильно расставлять приоритеты в процессе дискавери и глубже понимать продукт, обогащая знания о его использовании.

Что входит в основу дискавери?

При переходе с первого на второй этап модели (с этапа рождения на этап идентификации) у нас начинает формироваться Product vision, видение продукта. Оно складывается на пересечении трех ключевых метрик – так называемых «составляющих счастья»

• счастья бизнеса;

• счастья пользователей;

• счастья платформы (возможностей команды разработки).

Видение продукта и стратегию по его продвижению мы формируем на пересечении финансов, бизнес-процессов, клиентов и наших возможностей.

Я уже говорил, что нельзя начинать что-то исследовать без стратегии и без учета наработок. Здесь та же ситуация – мы должны сформулировать свою стратегию и видение продукта как можно раньше, возможно, даже до дискавери, чтобы они стали отправной точкой для исследований и дальнейшего развития продукта.

Одним из ключевых артефактов дискавери становится формирование Roadmap – дорожной карты продукта, которая декомпозирует дальнейшие шаги развития продукта, помогая определить, в каком направлении нам следует идти.

Есть менее значимые артефакты – например, Tech audit, технический аудит. Это то, что именно мы реально можем сделать в продукте относительно конкурентов или с точки зрения возможностей платформы.

И нефункциональные требования – некоторые рекомендации относительно возможностей и ограничений продукта, которые задают общие рамки наших возможностей внутри продукта. Это тоже некая общая вводная составляющая.

Чтобы дискавери прижилось в компании, нужно развивать UX-экспертизу – формировать глубиное понимание клиентов: кто они, почему выбирают продукт, какие сценарии взаимодействия в продукте они предпочитают, какой интерфейс для них удобнее, как должны выглядеть механизмы вовлечения в ту или иную функциональность.

Как устроен процесс дискавери? Отдельная доска, правила, тикеты

Теперь о том, как должен быть организован процесс дискавери.

Как правило, при его внедрении в компании, я выстраиваю работу по гибким методологиям. И, что важно, сам процесс дискавери выделяется в отдельную активность.

В некоторых случаях это может быть отдельная лаборатория внутри компании – например, такие подходы применяются в «Авито» и в «Альфа-Банке», где для этого создаются целые департаменты.

Но чаще всего в рамках текущих ресурсов просто создается дополнительный KPI или OKR, в рамках которого команде нужно достигать успеха еще и по дискавери.

В любом случае, это самостоятельная активность, которой соответствует отдельная доска задач, охватывающая весь путь продукта от идеи до дизайна. На ней мы фиксируем все идеи и гипотезы в понятном формате Jobs To Be Done или в формате «сегмент-потребность-решение», а затем, следуя классическим Аgile-подходам, планируем спринты и последовательно работаем с текущими гипотезами и проблемами.

Как правило, у процесса дискавери есть некий вики-манифест с правилами, где описаны:

• используемые на доске статусы;

• график регулярных встреч – планирование, демонстрации результатов, ретроспективы;

• размер спринта.

Минимальный размер спринта – 2 недели, в которые мы должны сделать как минимум две задачи. Почему минимально 2 недели? Потому что есть такой этап как сбор данных – мы можем запустить опрос, но неизвестно, как долго мы будем собирать данные. Или можем запустить A/B тест, но тоже неизвестно, сколько времени может уйти, чтобы полностью собрать данные.

На слайде показано, как может выглядеть тикет на дискавери. Как я и говорил, это:

• описание идеи в формате «сегмент – потребность – решение»;

• история, связанная с описанием идеи;

• ключевые метрики, на которые мы влияем;

• а также возможные инструменты исследования.

Как правило, в рамках исследования мы используем те инструменты, которые нам доступны в рамках текущего уровня дискавери зрелости.

• Если мы пока еще на этапах рождения или идентификации, то мы используем интервью и мозговые штурмы. Или есть еще такая тема как догфудинг, когда мы сами пользуемся своим продуктом и смотрим, что мы можем сделать.

• На более зрелых фазах уже используются несколько иные инструменты.

Как ускорить дискавери в 3 раза?

За время практики я наработал некоторые хаки, которые позволяют ускорить дискавери-процессы примерно в 3 раза:

• Нужно брать по 2 гипотезы на 2 недели спринта, потому что мы будем еще собирать данные и на это еще какое-то время уйдет.

• Нужно дробить дискавери на некоторые зоны ответственности – доменные зоны. Например, в интернет-магазине можно выделить три ключевых домена: домен корзины, домен личного кабинета покупателя и домен карточки товара. Каждый из них требует отдельного подхода, и их исследованием могут заниматься разные специалисты. Такой подход ускоряет процесс, поскольку каждый член команды будет глубже погружаться в свою область и принимать более точные решения. А за счет того, что у них разная ответственность, мы тоже будем быстро ускоряться. Как правило, дискавери пытаются вести централизованно, с одним ответственным, но распределение ответственности между экспертами позволяет значительно повысить эффективность и скорость работы.

• Можно назначать внутри команды дополнительных стейкхолдеров, которые будут проверять задачи, оперативно давать обратную связь и ускорять продвижение тикетов по доске. Это отлично работает. И вообще вовлечение сотрудников в дискавери – важная и необходимая практика. Во многих компаниях процессы идут на автопилоте: люди просто выполняют свою работу, не задавая лишних вопросов. Но когда команда активно взаимодействует с клиентами, проводит исследования, запускает эксперименты и обновляет ключевые артефакты – например, бизнес-модель с сегментами аудитории или финансовую модель с анализом объема трафика – это приносит пользу всем. Чем лучше мы поймем реальные потребности пользователей, тем качественнее будет продукт и эффективнее работа всей компании.

• Можно сразу привлекать технических лидов, которые могут предупредить, что наша идея нереализуема и очень сложна. Привлекать юристов, чтобы они сразу подсветили нам потенциальные юридические риски и помогли нам избежать нарушений. И привлекать маркетологов для обсуждения демо дискавери.

• Можно использовать методологии креативности: CRAFT, креативность от школы «Икры», дизайн-мышление для дизайн-спринта, для быстрой проверки гипотезы.

• Организовать регулярные демо, чемпионаты, рейтинги.

• Обязательно фокусироваться на дискавери.

Вопросы и ответы

С какой самой сложной историей внедрения дискавери вы сталкивались?

Основные сложности в таких проектах, как правило, возникают либо из-за банальной лени, когда кто-то не хочет докопаться до истины, либо из-за особенностей B2G-сегмента, где коммуникация со стейкхолдерами крайне затруднена. Там достучаться до «небес» и получить обратную связь практически невозможно, и основную информацию о продукте я узнавал уже во время защиты результатов исследования – уже на этапе пост-дискавери.

Бывали и другие сложные кейсы с точки зрения сбора информации и вовлечения аудитории – например, история, связанная с микрокредитованием. Там люди в целом внутренне не поощряют эту историю и не хотят делиться информацией о том, что у них болит по части микрозаймов.

А если говорить о корпоративных структурах, то здесь все решаемо: «вода камень точит», и спустя 3-4 потока дискавери уже становится понятна его рентабельность, а команда начинает включаться в процесс.

По моим наблюдениям, которые основаны больше на нетворкинге и быстрых диагностических оценках компаний, дискавери-спринты и сам процесс дискавери активно применяют не более 2% компаний в России.

Вы показывали слайд с тикетом – какой продукт вы используете для проведения дискавери? На Jira не очень похоже. Или это просто слайд, нарисованный вручную?

Это Notion. Почему именно Notion? В целом дискавери – это про инновации и развитие продукта. Здесь важно генерировать идеи, придумывать что-то новое, а значит, нужен инструмент, который вдохновляет. Для этого отлично подходит Notion или, например, доски Miro. А вот в Jira уже хочется фокусироваться на деливери – выпуске релизов и создании готовых продуктов.

Получается, что в вашей концепции для дискавери используются более творческие инструменты – Notion, Miro и так далее, а для деливери уже подключается второй инструмент – Jira и YouTrack и остальное?

Да, верно, потому что в дискавери ключевая метрика – это то, сколько мы сэкономим и сколько мы заработаем на фиче, а в деливери – это time to delivery, как быстро мы это запустим. И там действительно нужны инструменты, которые не сильно отвлекают от сути, от коммуникации. Поэтому, да, я эти вещи разделяю.

Целесообразно ли разрабатывать продукт сразу на несколько сегментов? Если да, то как лучше подойти к этому вопросу? Сначала сделать основную функциональность, которая базовая для всех сегментов, а потом дополнять ее для отдельных сегментов? Или же имеет смысл разрабатывать отдельные продукты или подпродукты в рамках единого бренда?

В классическом продакт-менеджменте есть два подхода – User Stories и Job Stories.

• В User Stories ключевой фокус на пользователе. Мы пытаемся найти сегмент, в котором определенная потребность наиболее выражена, и где потенциальный чек или метрика Lifetime Value (LTV) максимальны. В таком подходе действительно имеет смысл проверять гипотезы сверху вниз – начиная с наиболее прибыльных сегментов и анализируя, где проблема наиболее острая, и какое решение принесет наибольшую ценность.

• А когда мы говорим про Job Stories, то здесь единицей анализа становится не клиент, а объем процессов и проблем на рынке. И тут вместо фокуса на конкретных сегментах мы изучаем скорее частотность проблемы и то, как она проявляется в различных процессах. Тут мы идем немного по-иному и пытаемся охватить как можно больше сегментов, обнаружить как можно больше первых последователей и сделать универсальное решение, подходящее сразу для нескольких категорий пользователей.

Оба подхода имеют право на существование, но приоритизацию всегда определяет рентабельность того или иного продукта – необходимые вложения и скорость разработки за эти вложения.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART Анализ & Управление в ИТ-проектах.