Infostart Event 2013 Revolution, вдогонку к докладу…
Ну что же, вот и закончилась конференция, доклады публикуются, идет голосование…
Меня зовут Мищенко Лилия и мой доклад был посвящен тому, как можно с помощью автоматизации построить эффективный управленческий учет в единой базе в режиме on-line. Выступала я во второй день в первой секции и скачать мою презентацию можно вот здесь //infostart.ru/public/237103/, а искать по видео можно вот так http://event.infostart.ru/november2013/online/. А вот и сам текст моего доклада (даю его без изменений и дополнений):
"Всем добрый день!
Меня зовут Мищенко Лилия и цель моего доклада показать Вам, как с помощью автоматизации можно построить эффективный управленческий учет.
Прежде, чем приступить к докладу, хочу Вам сказать, что доклад устроен таким образом, что бы Вам было удобней записывать вопросы по слайдам.
Для этого просто выпишите номер слайда и пункт, по которому у Вас возник вопрос.
Итак, начнем. Все знают то, что вести учет хозяйственной деятельности предприятия можно разными способами - можно в тетрадке, можно в Excel, можно в программе. Как обычно, это либо бухгалтерский учет, либо бухгалтерско-управленческий учет. Но, как показывает практика, не все управленцы, не говоря уже о простых предпринимателях, могут понять и воспринять бухгалтерскую терминологию и принципы ведения учета в бухгалтерии. Поэтому я хочу остановиться на чистом управленческом учете, который может вести любой предприниматель. Ведь даже тому, кто сам торгует на рынке, будет понятно, что такое Статья Движения Денежных Средств «Оплата поставщику», в народе Статья ДДС, а не Счет 63 («Расчеты с поставщиками») в бухгалтерии, что такое Приход/Расход, а не Дебет/Кредит.
Но, прежде чем перейти к самой сути доклада, давайте вспомним, что же такое Управленческий учет, его цели и задачи.
Предметом УУ являются затраты и результаты деятельности организации, ее структурных подразделений, а если точнее, то это контроль и управление.
Управленческий учет представляет систему управления организацией такой, какой ее обычно хотят видеть управленцы – без специфических терминов, прозрачную, с кнопкой «покажи прибыль» и «кого уволить в этот раз». С помощью управленческого учета руководящий состав должен увидеть результаты так, что бы глядя на них, они сразу поняли – есть ли смысл планировать следующий год, или уже можно сворачиваться. Поэтому, управленческий учет по своему содержанию и назначению ориентирован больше на будущее. Так же он может послужить хорошей основой для планирования, прогноза, принятия решений, ну и, конечно, анализа предыдущих решений в доступной форме – «моя идея сработала и принесла такую-то прибыль» или «надо уволить того аналитика, ибо он не смог мне сказать что я (или он) ошибся в самом начале».
Почему все-таки автоматизация?
Да потому, что в условиях рыночной экономики управленцы чаще всего самостоятельно решают как текущие вопросы, так и определяют стратегию своего развития. А эффективные управленческие решения можно принимать только на основе полной и достоверной информации, либо «гадать на кофейной гуще». Так же рационально управлять информацией минувших дней - уже не актуально. В наше время важно «здесь и сейчас» или «еще вчера». А для того, чтобы сделать полный анализ и принять правильное решение необходимо обработать огромное количество информации, важной для организации, независимо от того поддается эта информация количественной оценке или нет. А что нам в этом может помочь? Я думаю, что Вы со мной согласитесь, что либо можно нанять кучу аналитиков, что приведет к дополнительным ежемесячным затратам, либо автоматизировать этот процесс, заплатив один раз.
Многие предприятия ведут свой учет на базе 1С. Начинают с малого, но, в конце концов, хотят полностью автоматизировать как товарный, так и финансовый учет.
В своем докладе я хочу поделиться опытом внедрения ведения управленческого учета в единой базе 1С в режиме on-line.
Давайте теперь рассмотрим, как происходил процесс автоматизации УУ на живом примере конкретного Заказчика.
Итак, появился у нас заказчик – розничная сеть по торговле обувью, довольно крупная. Начинала она с десятка магазинов, но за короткий срок количество магазинов увеличилось на порядок.
Это торговое предприятие, которое
- работает в распределенных базах конфигурация «Управление торговлей 2» (аналог УТ10) , платформа 8.1. Причем в промежуточной базе и в базах регионов ведется учет товарных запасов по характеристикам, а в центральной базе нет.
- каждая база это региональный сервер, на котором работают от одного до 3 регионов (всего 18), в каждом из которых от 1 до 5 магазинов (всего 70);
- в каждом регионе есть свой директор региона, который подчиняется головному офису.
- товарный и финансовый учет ведутся в разных базах (центральных).
Так как розничная сеть быстро разрасталась, то старая система как товарного, так и финансового учета перестала справляться с удовлетворением потребностей руководящего состава в контроле и оперативной аналитике. И у них появился ряд проблем.
А столкнулись они со следующими основными проблемами, с которыми, наверное, сталкиваются все:
- Надо оперативно управлять продажами (ценами, скидками, акциями, товарными запасами), но из-за тонкостей настройки обменов получить информацию здесь и сейчас не могут.
- Надо делать заказ поставщику, но построить достоверную аналитику оперативно не могут.
- Должен быть жесткий контроль над всем – над товарными запасами, над продажами, над затратами и т.д. А его нет…
- Как снизить затраты на содержание бухгалтерии, аналитического отдела, IT-отдела?
- Как проконтролировать работу персонала?
- Как оперативно контролировать и отслеживать выполнение планов и соблюдение бюджета?
Все понимают, что это дает огромные возможности для различных махинаций с продажами, остатками, как на складах, так и в кассах, таких как подмена чеков, спекуляция дисконтными картами. Да, одним из методов борьбы с ними могут послужить постоянные ревизии от центрального офиса, как товарных запасов, так и денежных средств, «образцово показательные выступления» в виде больших штрафов и увольнений. Но, опять же, «не пойман – не вор». Так же мы увеличиваем расходы на командировки. Так что это не самый оптимальный выход.
Так что же отсюда вытекает? А вытекает из этого следующее – у заказчика возникла необходимость оперативно контролировать и управлять, при этом ему не сильно хотелось расширять штат.
Давайте дальше рассмотрим, как же с помощью автоматизации мы эти проблемы решали.
Первая проблема – это контроль и управление товарными запасами и закупками.
Как было показано на третьем слайде, чтобы собрать всю необходимую информацию для отчетности и аналитики в одной базе, нужно было сделать два двухсторонних обмена, а потом обмен с финансовой базой.
Поэтому, первое, что мы сделали – это ушли от распределенных баз. Все регионы были переведены в единую базу с ведением товарного учета по партиям по складам и характеристикам (ФИФО). Остается только один обмен между базой товарного учета и финансовой базой.
У всех сразу же возник вопрос – «А как же проблема, если пропал интернет в регионе? А если нет света или нет интернета там, где находится сервер с центральной базой?». Ответ довольно банален – для магазинов в регионах это 3G модемы + бензиновые генераторы, а для центрального сервера это военный аккумулятор + запасной спутниковый интернет. Но тут мы столкнулись с большой проблемой – это торможения в работе базы при проведении чека ККМ в случае плохого соединения и частое попадание в блокировки. Решили мы эту проблему путем перехода на Платформу 8.2 и переводом работы магазинов на тонкий клиент (все работают через терминал, от доступа к базе по HTTP заказчик отказался по неведомым нам причинам).
Хочу отметить, что партионный учет по складам и характеристикам служит отличным индикатором. Например, он четко показывает, продавал ли эту характеристику магазин или нет при возврате товара от покупателя, пытается ли с помощью возврата/продажи продавец сделать пересорт моделей, характеристик, дабы избежать оплаты разницы в цене. Так же партионный учет по складам и характеристикам позволяет четко определять стоимостную оценку склада, когда один и тот же товар, но из разных партий по разной цене на одном складе. Но, при этом, в случае повтора моделей в новом сезоне, тяжело отследить стоимость и количество товара прошлого сезона и нынешнего. На данный момент мы пытаемся решить эту проблему путем отказа от иерархии сезонов в справочнике номенклатуры и привязки партий к сезонам.
Так же были установлены четкие правила ведения товарного учета – были написаны инструкции по необходимому документообороту в базе для метода оценки себестоимости по ФИФО, выработаны регламенты по приемке и отправке товара, были установлены сроки по инвентаризации товарных запасов в разрезе характеристик.
Далее, жестким административным решением был установлен контроль по соблюдению выполнения этих правил – закрытием периода каждый вечер и запретом корректировки документов задним числом. Стало действовать правило – «не работал сегодня головой – завтра работаешь ручками».
Так же при переводе всех в единую базу мы столкнулись с проблемой - как одним махом обучить всех и не по схеме «Телефон + TeamViewer + Skype», как уйти от бесконечных ответов по телефону и повысить работоспособность? Так родился и был реализован параллельный проект «Чат + Новостная лента», который в результате стал выполнять не только функцию «оперативное общение», но и такую функцию как «мелкий задачник», и проект «Рабочий стол», который выполняет функции контроля работы сотрудников, контроля открытия/закрытия магазинов, а впоследствии и многое другое.
Так же, для оперативного управления товарными запасами был реализован проект «Биржа». В нем сами директора регионов могли производить досортировку вверенных им магазинов с других регионов согласно спросу покупателя на основании нескольких показателей, таких как последняя дата прихода товара на магазин, дата последней продажи, заполнение магазина в разрезе модельного ряда и характеристик, коэффициента оборачиваемости модели в конкретном магазине. Основной принцип работы «Биржи» - «дорога ложка к обеду» или «кто первый встал, того и тапки», потому что основной целью является продать как можно больше товара по первым ценам, что дает возможность получить максимальную прибыль.
А для оперативного управления закупками был реализован проект «Стол заказов», который позволил на основании статистики продаж в прошлых периодах отдельно по магазинам создавать заказы поставщикам на основании одного отчета в базе 1С в разрезе видов, типов, сезонов и поставщиков изделий.
Что это нам дало?
Контроль учета товарных запасов в режиме on-line – Да.
Возможность оперативного построения аналитических отчетов по продажам и для закупок – Да.
Возможность оперативно принимать управленческие решения, связанные с управлением товарными запасами – Да.
Почему? Потому что все работают в одной базе, остатки показываются достоверно, партионный учет по складам и характеристикам контролирует соответствие этих данных действительности.
Так же руководство, директор региона или администратор магазина видят одну и ту же картину. А самое главное – это то, что персонал доверяет программе и данным в ней, потому что установка прав, ограничивающих доступ к данным – должна быть у всех. Мало того, периодически надо закрывать «нужный доступ» некоторым людям, что бы они писали об этом в чат и все это видели. Например, нельзя безнаказанно изменить документ, даже если ты сотрудник ЦО, а создал этот документ продавец, так как есть система логирования, доступная всем, и все всегда могут просмотреть – кто и когда что-то изменил. Люди должны бояться без согласований и веских причин что-то менять.
Но, как все понимают, этого не достаточно - нужно еще контролировать продажи. А именно - соответствие продажной цены, скидок и акций установленным в базе.
Для контроля и управления продажами были установлены и разделены по пользователям права на редактирование данных в чеках ККМ, ОоРП.
Попутно внедрена схема нумерованных фирменных товарных чеков, на случай, когда база не работает. Учет этих чеков построен по принципу бланков строгой отчетности (доверенности).
Так же каждый чек или фирменный товарный чек имеет штрихкод, который исключает возможность махинаций с продажами и возвратами. Для проведения возврата товара от покупателя достаточно его отсканировать и программа сама внесет в чек возврата артикул, характеристику, цену, скидку, продавца и документ основание.
Так же был дописан и переработан сам механизм 1С по ведению учета продаж по терминалам, а именно – продажи по нескольким терминалам + смешанные продажи (нал + терминал).
Дальше, с переходом в единую базу мы получили возможность не только устанавливать цены и скидки в режиме on-line, но и устанавливать скидки и акции на отдельно взятый склад (магазин).
Как известно, при продажах очень многое зависит от самих продавцов. А лучшего стимула, чем «собственный карман» я еще не встречала. Поэтому, как дополнительный метод мотивации, был реализован проект «Начисление ЗП в УТ 8.2». Был написан табель ведения учета рабочего времени, документ «Формат начисления ЗП» и сам документ начисления ЗП. В результате каждый продавец в конце дня мог посмотреть «ленточку», где четко будет расписано, за что и сколько он сегодня заработал.
Ну, и все так же, продолжает развиваться проект «Рабочий стол». В нем уже есть разделение по отделам. Были выделены отчеты с быстрым доступом - «Выторги», «Распоряжения», которые так же были реализованы на базе мобильных приложений (не мобильная платформа 1С), что позволило руководящему составу, отсутствуя на рабочем месте, оперативно владеть ситуацией и своевременно принимать управленческие решения и оперативно доводить их к сведению персонала.
Что же в результате этого мы получили?
И снова, работа в единой базе + партионный учет + ограничение прав дало нам возможность оперативно контролировать правильность продаж.
Реализация новых механизмов по терминалам дала возможность четко понимать, сколько на сегодняшний день у нас выручки и остатков по налу и безналу. А так же строить аналитику в различных разрезах по выторгам.
А управленческий состав получил возможность анализировать эффективности акций, скидок с момента их запуска, до окончания, что позволило своевременно принимать необходимые решения об их продлении или прекращении, о расширении или уменьшении модельного ряда, участвующего в акции, об изменении цены или % скидки.
И, самое важное, в результате всего этого мы смогли предоставить руководящему составу возможность получать аналитику продаж (товарооборот, себестоимость, валовая прибыль) в режиме on-line. Идем дальше – мы уже можем контролировать и оперативно управлять товарными запасами, продажами и закупками. Остался еще один важный пункт – это затраты.
Как вы заметили, товарный и финансовый учет все еще ведутся в разных базах, что затрудняет построение полной аналитики по финансовому состоянию организации в оперативном режиме. Поэтому, Заказчиком была поставлена задача, объединить эти две базы с сохранением всей истории финансового учета.
При переносе данных мы столкнулись с такими проблемами:
Как учитывать расходы, которые упадут на затраты в будущих периодах? Ведь, например аренду или оплату интернета можно заплатить и на месяц, а то и больше, вперед.
Как разделить затраты?
Огромное количество документов ПКО и РКО.
Как обучить людей заполнять документ Авансовый отчет и учесть расход подотчетных денег в расходах?
То есть перед нами стояла задача привязать все финансовые документы к периоду, добавить в ПКО и РКО операции - оплата на затраты и возврат на доходы, привязать оплату аренды к статье ДДС, так как учет оплаты аренды велся через поступление услуг.
Но мы пошли другим путем:
- решили объединить все, что касается ДР в одном документе, таким образом, облегчив себе жизнь по доступу к данным и снизив количество документов,
- написали отдельный документ «Финансовый расход» на управляемых формах с необходимыми операциями – Приход, Расход, Выдача ДС подотчетному лицу, Возврат ДС подотчетным лицом, Оплата Аренды, Аванс, Затраты на открытие, Списание затрат на открытие, который делает движения по необходимым нам регистрам. Его можно создавать на одну операцию один за день, потому что в нем есть табличная часть, в отличие от ПКО и РКО, где одна статья = один документ. Этот документ стал существенным дополнением к существующим «ПКО», «РКО», «Внутреннее перемещение ДС». Мы ушли от довольно сложного документа «Авансовый отчет». Так же в нем мы добавили поле тип расхода – это расходы магазина, расходы ЦО региона или расходы ЦО розничной сети. В нем 2 даты – в шапке документа это дата фактического расхода ДС (по ней берется курс валют), а в табличной части документа дата периода, на который упадут эти расходы. Так же там есть ответственный за расход помимо того, кто создал документ. Например, Вы сегодня оплатили услугу по вывозу мусора за год. В нашем случае, это один документ, в шапке которого будет стоять сегодняшняя дата. А в табличной части будет 12 строк, каждая из которых соответствует одному месяцу, на который упадут расходы по вывозу мусора. То есть, уплаченная сумма сегодня снимется с остатка в кассе, но на расходы в этом месяце упадет только 1/12 от нее. С помощью специального отчета можно отследить, дублировался ли расход или его вообще забыли произвести, увеличилась или уменьшилась сумма расхода по конкретной статье.
Точно так же, как и для товарного учета, были установлены запреты периода внесения затрат, а именно запрет на создание и проведение финансовых документов (дата запрета для даты в шапке документа) и запрет для даты, на который должны упасть расходы (дата в табличной части документа).
Тут же встал вопрос о том, как учитывать ОС и малоценку в УТ? Ведь не правильным же будет списывать сразу всю сумму покупки дорогостоящего оборудования на расходы. А как узнать, что надо производить замену оборудования? Справиться с этой задачей нам помог проект «Амортизация», который позволил вести учет ОС и малоценки по количеству как учет обыкновенного товара, а амортизацию списывать по сумме привязавшись к правилам в бухгалтерии.
Все продолжает развиваться проект «Рабочий стол», в который была добавлена вкладка «Кассы», позволяющая контролировать и оперативно отслеживать остатки ДС в регионах во всех кассах. И все так же этот отчет был реализован на базе мобильных приложений для управленческого состава. Но вот с обучением азам управленческого учета «Чат+Новостная лента+рабочий стол» нам не очень помог. Нам пришлось использовать проверенный метод - выбирали пару быстро обучаемых регионов, обучали их. Потом к этим регионам прикрепляли 2-3 других региона для обучения. В результате этого мы стали только контролировать и решать, в основном, сложные проблемы, чем освободили себе время для оперативного внедрения других проектов.
В связи с тем, что сейчас реализуются проекты на базе мобильной платформы 1С, мы вынуждены были перейти на 8.3.
Но это еще не все.
Объединение баз позволило нам пойти дальше и предложить заказчику реализовать другое распределение затрат между ЦП - распределять такие затраты как затраты региона в общем, затраты центрального офиса не только на основании удельного веса в товарообороте, а по более справедливому способу на основании четырех показателей:
- удельному весу товарных остатков по количеству;
- удельному весу товарных остатков по стоимости;
- удельному весу товарооборота;
- удельному весу расходов.
По этим коэффициентам вычисляется коэффициент распределения затрат. Для каждого типа расходов он свой.
ВДавайте теперь остановимся на том, что в результате мы получили?
Первое, перепоручив внесение расходов директорам регионов, мы ушли от отчетности в Excel, отправки этой отчетности по почте и последующим ее внесением в базу.
Второе, обучив персонал азам ведения УУ, мы, таким образом, убили двух зайцев – получили сотрудников, которые могут активно участвовать в оптимизации финансовых результатов деятельности организации и ушли от увеличения штата.
Третье, имея один документ с разными операциями и табличной частью, который отвечает только за те движения ДС, которые падают на расходы, и в котором есть вся необходимая информация для анализа и контроля затрат, мы ушли от огромного количества документов ПКО и РКО и получили возможность контролировать своевременность и правильность внесения затрат, сведя к минимуму ошибки, которые возникают вследствие «человеческого фактора». А, привязав к этому документу фотокопию подтверждающего затраты документа, мы получили возможность оперативно просматривать когда, на что и сколько было потрачено ДС в любом периоде.
Внедрение проекта «Амортизация» позволило нам устанавливать свои правила по амортизации ОС и малоценки и не так строго привязываться к правилам амортизации в бухгалтерии.
Так же Заказчик получил возможность контролировать в режиме on-line остатков ДС в кассах регионов и самих затрат из этих касс, что немало важно.
Объединение баз товарного и финансового учета позволило оперативно получать такую информацию, как ДДС, ДР, рентабельность деятельности, как самой организации, так и в разрезе подразделений и магазинов в единых отчетах, возможность построения оперативной финансовой аналитики в любых необходимых разрезах. И, самое главное, управленческий состав может строить отчеты по чистой прибыли хоть каждый день.
Мало того, мы смогли объединить в единый отчет такие стандартные отчеты 1С как «Валовая прибыль», «Закупки» с учетом ТЗР, «Стоимостная оценка склада», «Взаиморасчеты с поставщиками» + точка безубыточности товара и прибыль. Этот отчет строится как в разрезе сезонов, так и в разрезе поставщиков с удельным весом каждого из показателей.
Ну что же, ведение товарного и финансового учета в единой базе, оперативность и достоверность внесения первичной информации, оперативность построения аналитических отчетов в любых разрезах позволяет нам приступить к автоматизации процессов планирования и бюджетирования в этой же базе.
Автоматизация бюджетирования позволит установить контроль самой базой 1С над перерасходами установленных лимитов по конкретным статьям затрат, а контроль за выполнением планов по различным показателям позволит оперативно анализировать эффективность деятельности самой организации в разрезе подразделений, магазинов и сотрудников.
А заключительным этапом внедрения и автоматизации УУ у заказчика планируется внедрение новой модели оплаты труда, который будет основываться на коэффициенте эффективности – зарплата каждого сотрудника будет зависеть только от тех показателей, на которые он может влиять. Что может послужить хорошей мотивацией для повышения эффективности работы организации в целом. (Идея взята из разработок Системы "ТРИЗ-ШАНС")
Подробно на этих пунктах останавливаться не буду, потому что эти проекты сейчас находятся на стадии разработки и согласования.
Итак, давайте подведем итоги.
Обобщив все вышесказанное, можно сделать вывод, что комплексная автоматизация бизнес процессов может быть эффективным способом решения всех задач УУ. В результате ее внедрения, управленческий состав получает инструмент, который позволяет ему оперативно контролировать, управлять, анализировать и принимать своевременные управленческие решения. Помимо этого, без значительных дополнительных капиталовложений заказчик получает эффективную систему управления организацией. Да, он платит за внедрение УУ, но главное он:
Первое - экономит в будущем на постоянных расходах в виде оплаты труда дополнительных штатных единиц в бухгалтерии и аналитическом отделе.
Второе - экономит на затратах IT-отдела (практически все расходы становятся единоразовыми).
Третье - получаем обученный руководящий состав, который может оперативно влиять на эффективность деятельности организации. Ну, и в заключение, исходя из нашего опыта внедрения и автоматизации, хочу сказать, что не стоит забывать про наш менталитет. Поэтому при внедрении, по большей части применялось следующее:
- прежде, чем что-то новое предлагать Заказчику, будь уверен, что оно сработает (должно быть веское обоснование того, что это действительно Заказчику нужно и что он с помощью этого сможет контролировать и чем управлять).
- нет лучшего мотиватора для персонала, чем «собственный карман» + правило «трех китайских предупреждений» (убедились на личном опыте, что, сколько не пиши инструкций, их все равно либо не читают, либо читают через строчку). Поэтому, вместе с Заказчиком, было разработано следующее – мы докладываем, обосновываем, а он принимает меры.
- «сарафанное радио» еще никто не отменял. Хотите застращать народ? Объясните самому говорливому, что его ждет за нарушение правил ведения документооборота и сроков внесения информации в базу, ну, например, погашения упущенной выгоды из-за его неповоротливости, и через пару дней весь персонал будет об этом гудеть. 
- «всему свое время». Автоматизация УУ процесс не быстрый. Заказчик не всегда по достоинству сразу может оценить идею – обычно это происходит только после ее внедрения. Иногда, понимая, что без какого-то проекта нам не продвинуться дальше, мы его запускали без согласования и показывали результаты Заказчику. Основная часть таких решений была одобрена, но, к сожалению, не все. Например, проект «-1». При отсутствии какой либо модели определенной характеристики на магазинах продавец должен был внести это в определенное поле в базе на рабочем столе. В дальнейшем эта статистика должна была бы использоваться при досортировке или заказе поставщику. Так как заказчик счел эту статистику недостоверной, потому что не доверял внесенным данным от продавцов, этот проект «умер» на начальной стадии. Ну что ж, мы остались без денег, но зато набрались опыта.
Ну, и от себя лично, как известно, стандартная конфигурация 1С не всегда соответствует требованием конкретной организации. Для себя я сделала такой вывод – или учись программировать или такому внедренцу как я, который понимает язык программирования, но сам не программирует, а просто является очень опытным пользователем 1С, просто необходима команда хороших программистов 1С. Под словом «хороших» я подразумеваю специалистов, которые не только буквально выполняют ТЗ (что заказали, то и сделали, пусть даже и на «отлично»), но и продумывают наперед, что еще может потребоваться от программы в дальнейшем (в каких разрезах аналитика, какие механизмы контроля и т.д.). То есть, для того, чтобы достичь эффективного управленческого учета на базе 1С команда, состоящая из внедренца УУ и программистов, должна всегда быть как минимум на 2 шага впереди от желаний заказчика. Мне, можно сказать, крупно повезло – я пошла по второму пути.
И перед тем, как попрощаться, хочу перед Вами поставить вопрос:
А как можно определить – успешно внедрен управленческий учет или нет? Есть куда еще развивать, или нет?
Я готова Ваше мнение выслушать, а так же обсудить его на круглом столе.
Благодарю всех за внимание!"
Скачав слады по указанной выше ссылке, Вы можете объдинить их с текстом доклада, что позволит Вам получить целостную картинку.
Как и все докладчики, я, конечно же, переживаю... Ведь выступала то в первый раз на таких мероприятиях. Очень сильно переживала по поводу того, вписывается ли моя тема в идеологию конференции, будет ли интересна слушателям? И, как оказалось, напрасно . Судя по реакции зала, который, слушая мой доклад, кивал головами и где-то посмеивался, а где-то поддакивал, тема внедрения управленческого учета актуальна и наши методы, которые мы использовали, интересны. К сожалению, мы, докладчики, были ограничены во времени регламентом, а рассказать есть что, да и поделиться опытом хотелось, поэтому приходилось ужимать по максимуму раскрытие многих вопросов своего доклада, ну и не хватило времени, чтобы ответить на некоторые вопросы подробно. Но это не беда, все с лихвой компенсировалось после, во время обеда и когда тебя ловят в коридоре. Правда, слышали ответы только те, которые задавали вопрос, поэтому я и решила написать эту статью и назвала ее так.
Как я отметила в своем докладе я не программист, а внедренец, поэтому скажу сразу, что вопросы разделились на 2 части – на те, что могу ответить сразу и на те, подробный ответ на которые могли дать программисты, с которыми я работаю. Итак, о чем же спрашивали в кулуарах и, на что я не успела ответить во время доклада?
1. Почему не дано определение управленческого учета?
Даю самое короткое определение управленческого учета, которое нашла:
Управленческий учет - это процесс идентификации, измерения, сбора, анализа, подготовки, интерпретации и передачи управленческому персоналу информации, необходимой для планирования, контроля и управления текущей производственно-коммерческой деятельности предприятия.
Если порыться в просторах интернета, то можно получить более подробную информацию, но я думаю, что для начала автоматизации достаточно и этого. Да и вообще, что такое управленческий учет можно дискутировать долго и много. В моем понимании это правильно построенная система как товарного, так и финансового учета, с помощью которой можно оперативно управлять, планировать, анализировать и оперативно принимать правильные управленческие решения. Мало того, с помощью управленческого учета все бизнес процессы организации должны быть построены так, чтобы ее работа была похожа на работу хорошо отлаженного механизма. И, если этот механизм дает сбой, то можно было бы своевременно произвести его отладку. Но, это мое видение… Если Ваше отличается от него – пишите, обсудим.
2. Сколько человек занималось внедрением?
В команде внедрения у нас было 3 человека – консультант - внедренец + 2 программиста-разработчика. В зависимости от поставленной задачи руководителем проекта мог быть как консультант - внедренец, так и один из программистов-разработчиков.
3. Как был организован процесс внедрения новых доработок в конфигурацию? В центральной базе это делать довольно сложно, особенно (тем более) в рабочее время, т.к. в данном случае остановка базы приводит к тому, что вся сеть вообще должна будет ждать окончания проведения регламентных работ?
Все доработки делаются на свежем бэкапе до полной готовности. Потом в тестовой базе тестируются, а ночью обновляется конфигурация и уже в центральной базе проверяется. В случае острой необходимости, возможно обновление конфигурации во время работы в течение дня. Но, опять же, все доработки ведутся по большей части в тестовой базе, а потом переносятся в основную базу, что сокращает время простоя до минут 20.
4. Кто занимался поддержкой проекта, когда основные блоки были внедрены, но еще продолжалось внедрение других блоков? Та же команда, кто и внедряли? Кто осуществляет поддержку сейчас? Есть ли у Вас другие клиенты?
Все делает та же команда. Поддержкой проекта и новыми внедрениями занимаемся все вместе в зависимости от возникающих проблем и поставленных задач.
Да, у нас есть другие клиенты, в том числе и на УТ11.
5. Как можно понять из доклада, Заказчик был активно вовлечен в процесс внедрения, причем не только на уровне исполнителей, но и на уровне руководства, и как я понимаю - на уровне руководства особенно. По вашему мнению активное участие руководства Заказчика - являлось одним из ключевых факторов успеха этого проекта, или можно было бы и без них обойтись?
Вы совершенно правы, но с маленькой поправкой – да, руководство принимало самое активное участие, но не в начале проекта. Активные действия с его стороны начались только тогда, когда мы перевели всех в единую базу товарного учета и руководящий состав смог осознать, какой инструмент для контроля и анализа он получил. До этого момента было сложно. Приходилось долго на пальцах объяснять что, как и зачем это им нужно. Переломным моментом стало ТЗ, в котором они захотели увидеть средневзвешенную себестоимость остатков товара в магазинах. Как выяснилось, на тот момент это было просто невозможным, потому что партионный учет велся через пень-колоду. Вот с этого момента и пошла жара . Ну, и как я уже говорила в докладе, в дальнейшем нам очень часто приходилось внедрять разработки, а потом уж показывать Заказчику, что он с этого получает. Скажу одно – не выстрелил только проект «-1». Механизмы по товарному учету и продажам работают без сбоев уже 2,5 года, а механизмы по финансовому учету работают больше года и все без каких-либо серьезных доработок. В основном наводим «рюшечки» и ужесточаем контроль.
Да, по моему мнению, руководство должно принимать активное участие в разработках. Почему? Да потому, что я считаю, что любой руководитель должен знать работу своих подчиненных и понимать, что и как происходит. Бывают разные моменты – иногда требуется административное решение, которое не обсуждается, а просто выполняется, а иногда нужно просто уладить конфликт между сотрудниками или сотрудниками и внедренцами, возникший в результате непонимания или простого сопротивления нововведениям.
6. Сколько всего длился проект (от старта до текущего состояния)?
Проект был запущен в июле 2010г. Центральная база была переведена на учет товарных запасов по характеристикам в августе и с сентября этот учет начал вестись полным ходом. Из-за неторопливости айтишников и не очень сильного желания Заказчика (то сервер не куплен, то работа в единой базе это бред, то ведение партионного учета по складам и характеристикам не реален, то время отпусков и праздников, ну и в том же духе) магазины были переведены в единую базу за период апрель-май 2011.
После перевода осталась одна проблема, которая о себе напоминает до сих пор – это учет товарных запасов в центральной базе товарного учета до сентября 2010г. без характеристик, а после – по характеристикам. До сегодняшнего дня, при построении отчетов, надо помнить об этом. Так же первое время были трудности с возвратами от покупателей и поставщикам – модель была продана или куплена без характеристики, а возвращается с ней. Приходилось решать это с помощью «костылей» и документов списания/оприходования и корректировки долга. Слава богу, это длилось не долго – только в течение гарантийного срока.
Дальше стало легче . Руководство, получив в руки мощный инструмент контроля и управления, «проснулось» - начались сыпаться ТЗ по написанию механизмов скидок, акций, контроля по работе магазинов, выполнения планов, загрузки магазинов. Так же в этот период был реализован проект по ЗП. И самое интересное – все им нужно было «еще вчера». Когда все это было практически налажено, они поставили перед нами задачу перенести финансовый учет с сохранением четырехлетней истории в центральную базу с товарным учетом. Приступили мы к написанию механизмов и переносу данных в сентябре 2012г. В феврале 2013г. вся сеть уже начала вести товарный и финансовый учет в единой базе. Обучение персонала азам УУ заняло 2 месяца – декабрь 2012 и январь 2013. С февраля 2013 и по сей день, мы производим только поддержку внедренных механизмов и пишем отчеты для различного анализа. Так же на данный момент ведутся переговоры о внедрении планирования и бюджетирования с оглядкой на новую модель оплаты труда.
7. Работа с заказами поставщику это целая история. Как можно делать заказ на основании одного отчета и статистики продаж?
Этот вопрос возник, скорее всего, по моей вине. Из-за того, что сильно волновалась, я, возможно, резко перешла к этому пункту и слушатели не сразу уловили смысл (или вообще потеряли его ). Перед тем, как сказать о проекте «Стол заказов», я рассказывала о проекте «Биржа», где говорила про несколько коэффициентов и показателей, используемых для автоматической (или полуавтоматической) досортировки магазинов. Эти же показатели используются в обработке «Стол заказов» плюс сроки поставок (ориентир – начало продаж товара какого-либо типа или вида в магазине или регионе в целом) и средняя цена продаж данного типа изделия. При этом благодаря общей картине в одном отчете, можно сразу понять что, на когда, сколько и на какую сумму нужно заказывать. Конечно, программа дает только рекомендации, а не руководство к действию. Но, согласитесь, вы получаете все и сразу и без кропотливой работы ручками. Вы получаете готовый отчет, который потом спокойно садитесь и анализируете, корректируете и принимаете решение.
8. Данные по зарплате обрабатывались потом непосредственно в УТ или же выгружались в ЗиУП?
По ЗП было написано 2 документа (управляемые формы) – Формат начисления ЗП и сам документ начисления ЗП. ЗП начисляется на основании табеля, написанного на тех же управляемых формах. Все это делается в одной базе, только в тонком клиенте. Мы, вообще, от какого либо переноса документов ушли. Все разработки ведутся на 1С для единой базы.
Ну что же, это как раз те вопросы, на которые я могла ответить сразу. Но была еще порция вопросов технического характера, связанная конкретно с программированием. По этим вопросам следует обращаться к моим программистам, написав соответствующие комментарии к данной статье. Я думаю, что они более квалифицировано Вам на них ответят.
Опять же, из-за регламента, не было возможности рассказать подробнее о наших внедренных проектах таких как:
1. Проект «Чат + Новостная лента + Рабочий стол». Суть этого проекта заключается в оперативном общении, оперативном решении мелких задач, оперативном оповещении всех сотрудников о каких либо изменениях.
2. Вкладка «Распоряжения». Предназначена для оперативного донесения информации, которая заключается в распоряжениях, как до всего персонала, так и до отдельных магазинов или отделов.
3. Вкладка «Выторги». Отчет с быстрым доступом к такой информации как:
- в сети магазин или нет;
- количество и сумма продаж, возвратов, итого на конкретный момент по каждому магазину в отдельности;
- % выполнения плана за день, месяц;
- % загруженности магазина или склада по моделям и характеристикам;
- погода.
1. Проект «Биржа». С помощью обработки сами директора регионов могут производить досортировку вверенных им магазинов с других регионов согласно спросу покупателя на основании нескольких показателей, таких как последняя дата прихода товара на магазин, дата последней продажи, заполнение магазина в разрезе модельного ряда и характеристик, коэффициента оборачиваемости модели в конкретном магазине.
2. Проект «Фирменные товарные чеки». Учет этих чеков построен по принципу бланков строгой отчетности (доверенности). Так же каждый фирменный товарный чек имеет штрихкод, который исключает возможность махинаций с продажами и возвратами.
3. Проект «Продажи по терминалам». Была реализована возможность продажи по нескольким терминалам + смешанные продажи (нал + терминал).
4. Проект «Начисление ЗП в УТ (единая база)». На управляемых формах написан табель учета рабочего времени, документ «Формат начисления ЗП», документ «Начисление ЗП», в котором на основании данных табеля и данных в документе «Формат начисления ЗП» производится само начисление ЗП в разрезе дней и статей начисления по магазинам и сотрудникам этого магазина.
5. Проект «Финансовый документ УТ (единая база)». Отдельный документ «Финансовый расход» на управляемых формах с необходимыми операциями – Приход, Расход, Выдача ДС подотчетному лицу, Возврат ДС подотчетным лицом, Оплата Аренды, Аванс, Затраты на открытие, Списание затрат на открытие, который делает движения по необходимым регистрам в зависимости от вида операции.
6. Проект «Амортизация в УТ (единая база)». Позволил вести более гибкую систему начисления амортизации, не такую строгую, как в бухгалтерии.
7. Проект «Распределение расходов по 4 показателям (единая база)». Распределение расходов не только по количеству и товарообороту, но и по другим показателям, которые являются дополнительной мотивацией для руководящего состава регионов.
8. Мобильные приложения для управленческого состава – Проект «Где? Сколько? Почему?». Такие отчеты, как «Выторги» (см. пункт 3.) и «Кассы» доступны руководящему составу на мобильном телефоне.
Возможно, кого-то заинтересовали эти проекты. Тогда выбирайте, пишите комментарии – мы ответим и развернем все подробно.
И, в заключение, хочу поделиться своим опытом докладчика-новичка с такими же докладчиками на следующей конференции.
Уважаемые будущие докладчики-новички, самый главный Ваш враг – это СТРАХ!
Страх перед аудиторией, в которой сидят спецы своего дела и могут тебя подловить на любом слове так, что мало не покажется.
Или Страх в таком виде – «И куда я лезу со своей темой и совсем не программист?».
А может Страх чего-то забыть и не рассказать?
Страх не правильно все сделать или глупо ответить на вопрос…
Забудьте про СТРАХ! Помните главное – то, о чем Вы будете рассказывать, Вы знаете досконально. Вы же собаку на этом съели . Презентацию стройте так, чтобы слайды были подсказками. Потому что я на середине доклада поняла, что полностью забыла текст и, только благодаря пунктам на слайдах, смогла рассказать все. Аудитории не бойтесь, ведь, отвечая на вопросы или выслушивая мнение слушателей, Вы можете понять в правильном ли направлении идете. А может, есть решения получше Вашего? Так же выясняется, что Ваша тема интересна, пусть и не многим. На своем докладе я заметила, что никто не вышел из слушателей (как и не зашел ). Значит, была моя аудитория.
Так же выбросите из головы мысли о том, чтобы уйти с дистанции на полпути. У Вас есть модераторы, которые Вам помогут. И, пользуясь случаем, хочу выразить огромную благодарность модератору нашей секции Александру Кунташову (kuntashov) за помощь в написании доклада и поддержку в трудные минуты, своевременную критику. Благодаря ему я смогла заранее продумать ответы на вопросы (кстати, большинство вопросов из этой статьи как раз и были им изначально заданы до конференции, а потом задавались уже слушателями).
Так что, отбросьте все страхи и сомнения – двигайтесь вперед, повышайте свой профессиональный уровень, знакомьтесь с новыми людьми, расширяйте свой кругозор!
Удачи Вам на будущей конференции!
P.S.: Отдельная БОЛЬШУЩАЯ благодарность организаторам конференции за возможность выступить с докладом человеку, который еще не успел заработать статус на infostart.ru! Благодаря этому я смогла, как говорится в народе, «и себя показать, и на других посмотреть», познакомиться с интересными людьми, узнать в одном месте за короткий промежуток времени много новой, интересной и полезной информации. Уже в планах приезд на следующую конференцию.
****************
Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2019 INCEPTION.
