Архетипы систем тема не новая, но почему-то о ней не так много говорят. Мне бы хотелось, чтобы, если вдруг вам она понравится, вы тоже рассказали своим коллегам, которым это может быть полезно.
В статье будем разбирать основы:
-
Что вообще такое архетипы систем, зачем они нужны и из чего они состоят. Почему они выглядят именно так, как они выглядят.
-
Рассмотрим на один архетип, но он суперуниверсальный и может вам помочь решить достаточно большое количество сложных задач. И на подумать, и на обсудить.
-
Обсудим составляющие. Есть такая составляющая как задержка, достаточно важная. Если мы ее не учитываем при анализе контекста, то мы склонны совершать резкие действия, которые не всегда приводят к положительным результатам.
-
Разберем такие понятия, как уравновешивание и усиление. Это два варианта обратной связи. Обратная связь - это не то, что руководитель дает сотруднику или мы даем коллегам, это немного другое в контексте архетипов систем. Об этом тоже в статье поговорим.
-
Ну и принцип рычага - это то, что необходимо, если вы хотите потренироваться решать сложные ситуации, прилагая минимальные усилия, получать максимальный результат. Это не магия, это просто работа с проблемами, работа с вариантами решений.
Итак, что нам нужно в первую очередь? В первую очередь нам нужно потренироваться искать циклически повторяющиеся структуры. Что это такое? Это когда у нас что-то из раза в раз повторяется, мы начинаем на это обращать внимание. И эти циклы они могут меняться либо в лучшую сторону путем нашей попытки что-то изменить, либо в худшую. То есть мы применяем какие-то корректирующие действия и либо видим, что цикл больше не повторяется и это здорово, мы довольны, либо видим, что что-то пошло не так. Вот эти истории, циклически повторяющиеся, как раз мы и будем анализировать в рамках работы с архетипами систем.
Скорее всего, вам привычнее думать о циклах как о чем-то, что, например, происходит в рамках бизнес-процесса. Но здесь совсем не так. Здесь нас вообще не будет интересовать бизнес-процесс, не будет интересовать начальное событие конечное событие. Здесь мы смотрим именно на повторяющуюся структуру. Почему так? Потому что архетипы систем нам помогают анализировать не бизнес-процессы, а контекст какую-то сложную ситуацию, которая произошла. И далеко не факт, что события, которые происходят в рамках этой сложной ситуации, как-то взаимосвязаны бизнес-процессами.
Далее разберем с вами на маленьком примере, как может выглядеть подобная циклически повторяющаяся структура.
Например, мы понимаем, что есть некоторый необходимый уровень компетенций, чтобы больше зарабатывать. Есть наш реальный уровень компетенций. И между ними возникает некоторый разрыв, который нужно устранить, чтобы перейти на следующий грейд или получить новую интересную должность. Мы с вами понимая, что этот разрыв существует, начинаем обучаться. Далее возникает та самая задержка, потому что мы с вами все прекрасно понимаем, если мы послушали какой-то доклад или просмотрели какой-то курс, то далеко не факт, что с первого раза у нас идеально начнет все получаться в реальных рабочих задачах. Нам потребуется некоторое время для того, чтобы вот эти приобретённые знания у нас превратились в наши навыки и стали нашим реальным уровнем компетенций.
Вот такая вот циклически повторяющаяся структура может нам помочь проанализировать любую другую ситуацию, где есть какое-то внешнее влияние, которое запускает этот цикл, с помощью чего возникает разрыв. И где возникает задержка.
Самое популярное объяснение этой задержки - это когда мы регулируем воду в душе, и у нас, например, не такая идеальная система водоснабжения, и горячая вода не сразу начинает течь. И самый неприятный спецэффект - это когда мы очень сильно торопимся отрегулировать воду, и температура воды начинает скакать. Мы повернули на горячую, она сначала лилась-лилась не той температурой, которой надо, мы стали слишком сильно поворачивать, и она резко стала горячей. Вот как раз вот эта история с задержкой необходима для того, чтобы мы в других ситуациях, как с регулированием воды, не совершали лишние действия, а подождали, когда наступит вот тот самый эффект, который мы ожидаем.
Уравновешивающая обратная связь и архетип «Подмена проблемы»
Следующий момент - уравновешивающая обратная связь. Рассмотрим, что она из себя представляет на примере одного из архетипов.
Посмотрим на архетип «Подмена проблемы». Мне он очень нравится, потому что мы его очень часто можем встретить в своей повседневной жизни. Как он проявляется? Есть некоторый симптом проблемы, то, что мы замечаем здесь и сейчас.
Например, стандартная ситуация, когда что-то обновили и перестали работать доработки.
Мы это обнаруживаем, и дальше у нас абсолютно естественно возникает желание проблему устранить. В данном случае мы устраняем симптом.
И этот цикл у нас может повторяться из раза в раз. В принципе, все здорово. Ничего плохого в этом нет. Но так как мы говорим об архетипе подмены проблемы, это нам автоматически говорит о том, что что-то еще скрывается за этой историей.
Скрывается то, что есть и альтернативный вариант, как мы можем посмотреть на эту проблему. А почему у нас вообще это возникает из раза в раз? А можем ли мы сделать что-то, чтобы у нас багов было меньше или они вообще не возникали? И здесь идет как раз ответвление в сторону устранения корневой проблемы.
Естественно, в сторону устранения корневой проблемы никто не идет сразу. Возникает та самая задержка. Почему? Потому что сначала нужно починить все, что сломалось, решить здесь и сейчас, потушить пожар, и только потом, может быть, мы начнем искать какое-то фундаментальное решение. И вот эти два цикла постоянно конфликтуют. И как раз архетип «Подмена проблемы» позволяет нам осознать, что мы можем направлять свои усилия на устранение симптомов, при этом мы можем постоянно игнорировать устранение корневой проблемы.
Как думаете, может ли это привести к чему-то неприятному?
Усиливающая обратная связь
Есть понятие схожее с эффектом снежного кома - усиливающая обратная связь. Она наступает в рамках появления побочного эффекта.
Побочный эффект может произойти, в принципе, какой угодно. Например, если у нас специалисты доступны не двадцать четыре на семь для исправления какой-то проблемы, все, мы оказываемся в зависимости. Руководитель начинает вызванивать нужных специалистов. Какой-нибудь опытный разработчик отдыхает на Бали, ему говорят: «Вася, срочно!» Он такой: «Я не могу, я на Бали».
Возникает последствие, которое, возможно, побудит решить корневую проблему. Но опять-таки это не точно. Есть люди, которые успешно справляются с тем, чтобы вызванивать Васю с Бали, мотивировать его починить и тем самым бесконечно устраняют симптом. Потому что так привычно. И возможно за это даже хвалят. Вот эта эмоциональная подпитка того, что ты молодец, ты снова потушил этот пожар как раз сбивает нас с того, чтобы все-таки обратить внимание на корневую проблему.
А почему? Почему мы постоянно тушим избы и ловим коней на скаку? При этом возникает не только одна проблема в рамках побочного эффекта. Их может быть большое количество. Да, потому что мы все работаем в сложном контексте. И, например, если мы подразделение в рамках какой-то компании или компания, оказывающая услуги заказчикам, если мы постоянно тушим пожары, мы в принципе в рамках своей деятельности не можем гарантировать работоспособность. К нам приходит заказчик и говорит: «Ребят, в понедельник будет работать?» Мы такие: «Ну, не можем обещать, но постараемся.»
И возникает такой неприятный эффект, как будто бы нам уже меньше доверяют. И как будто бы мы сами меньше в себе уверены. И это тоже не очень хорошо, потому что отсюда потом возникает ощущение, что мы не самые крутые специалисты, мы не самая крутая команда, мы не компания, которая может гарантировать результаты. Это все потому, что мы не смотрим в корневую проблему.
Еще одна неприятная история. Как вы знаете, есть такая вещь как сарафанное радио клиенты, которые общаются друг с другом, рекомендуют или не рекомендуют специалистов компаний. Это тоже один из возможных побочных эффектов. Мы один раз подвели, второй раз подвели, Вася не подключился с Бали, ему не нашлась замена. И получается, что все эти последствия возникают, по сути, из-за того, что мы остались в цикле устранения самого симптома.
Немножко грустная история, но есть и вещь, которая может нам помочь посмотреть в сторону того, а как мы можем двигаться в сторону устранения корневой проблемы.
Понятно, что мы не можем перестать оперативно чинить баги. Мы не можем сказать, что мы больше не тушим пожары, что мы остановим нашу деятельность и будем анализировать корневую проблему. Но мы можем начать думать в сторону того, а что мы можем сделать с этой ситуацией.
Принцип рычага
В контексте работы с архетипами систем мы можем рассмотреть понятие принципа рычага. Оно достаточно интуитивно звучит, то есть мы, прилагая какие-то небольшие усилия, можем достичь нужный нам результат. А можем и не достичь. Здесь тоже очень важный момент. Когда мы говорим про применение принципа рычага, это не как мы домкратом поднимаем автомобиль. Не то, что мы нажали, и точно получили результат. Это наша гипотеза о том, что мы предпримем это действие, и оно приведет к позитивному результату.
Второй важный момент. Когда мы говорим про эффект рычага, мы говорим о том, что мы провели анализ. Мы посмотрели на этот контекст, воспользовались ли мы архетипами систем, ментальными картами или каким-то другим инструментом анализа. Здесь важно, что мы проанализировали контекст и рассмотрели варианты. Это не первое, что нам пришло в голову, а то, что мы действительно проанализировали и подумали о том, как это работает здесь и сейчас, как это повлияет на ситуацию в перспективе и какие ресурсы нам для этого необходимы. Мы сравниваем варианты, что может послужить рычагом в данной конкретной ситуации, и выбираем тот, который, по нашему мнению, сейчас при минимальных затратах даст лучший эффект не только здесь сейчас, но и в долгосрочной перспективе.
Наверное, самый сложный момент, когда мы говорим про принцип рычага, если вы не являетесь собственником компании, вам нужно еще объяснить другим, а почему мы это сейчас должны делать, как это нам вообще поможет. Потому что зачастую эти действия вообще контринтуитивны или абсолютно непонятны людям, которые из года в год привыкли тушить пожар. Им нужно прямо объяснить, показать эту причинно-следственную связь. И здесь как раз возникает та неприятная ситуация, с которой, думаю, каждый из вас сталкивался. У вас в голове есть эта взаимосвязь, у вас в голове сложилось, почему так работает. Перенести это понимание в голову ваших слушателей достаточно тяжело. И здесь как раз мы можем применять те самые схемы, которые нам предлагает Питер Сенге - автор этого подхода.
С помощью картинок мы можем передавать достаточно сложный и запутанный контекст. При этом основное отличие от тех же нотаций в том, что для того, чтобы понять эту картинку, которую мы с вами смотрели, не нужно особых навыков. Это просто стрелочки иногда символ паузы и текст.
Если мы вернемся к примеру, который мы рассматривали с багами после обновлений, мы понимаем, что резко мы не откажемся от устранения симптомов. При этом нам нужно распределить наши усилия. То есть не все усилия бросать на тушение пожаров и с огнетушителем стоять и ждать, когда снова загорится, а вкладывать ресурсы для того, чтобы решать корневую проблему, выделять время.
Еще один важный момент связан с тем, что не все решения мы можем принимать самостоятельно. Мы все работаем в рамках отделов, в рамках компаний. У компаний есть свои собственные цели, есть стратегии, по которым они действуют. И далеко не всегда наши корректирующие действия идеально вписываются в эти стратегии. Не так давно я была на конференции для руководителей и я вам могу сказать, что там обсуждаются ровно те же самые проблемы, но с другой стороны. Там проблема в том, как донести цели, как донести стратегию до сотрудников. И здесь мне кажется очень важно понимать, что те предложения, которые мы выносим на обсуждение, например, с руководством - это такая же ситуация, где нам нужно синхронизироваться.
Здесь нужно себя настроить на то, что я вижу проблему, я вижу вариант решения, и мне нужно подобрать инструмент, с помощью которого мой руководитель увидит эту ситуацию так же, как и я, для того чтобы оценить, сходится ли это с нашей текущей стратегией, помогает это достигать целей или нет. И когда мы приходим с таким посылом, это дает нам большое преимущество в рамках нашего обсуждения. Поэтому, если вдруг решитесь попробовать этот инструмент, всегда помните о том, что у вашего руководителя тоже есть цель вам передать информацию о том, какие цели у компании, почему мы принимаем такие или другие решения. Просто не всегда у руководителя есть ресурс, не всегда есть время подробно об этом рассказать.
Еще один важный момент связанный именно с синхронизацией в рамках работы с проблемами, что все должны одинаково понимать, что устранение симптома это то, что мы делаем просто для того, чтобы дальше продолжить деятельность. Это не значит, что мы сейчас починили, залатали, и на этом мы можем остановиться. К большому сожалению, для многих это не очевидно. Особенно для тех, кто работает в авральном режиме, для тех, кто просто не может физически выделить ресурс на глубинный анализ. Те, кто спасают ситуацию здесь и сейчас, им правда тяжело думать о том, что нужно еще прикинуть, а что мы будем делать в течение года с этой проблемой, какие ресурсы под это нужны, какое совещание нужно собрать. Это действительно сложная работа, если человек и так загружен свой полный рабочий день, а может быть и больше.
Есть ли какие-нибудь примеры реальных кейсов, когда проблему зацикливания удалось решить?
На самом деле примеров очень много. У меня даже есть пример, когда не удалось решить. И я могу честно и открыто рассказать. Я попала в эту ловушку. Это был один из первых моих управленческих опытов. Мне постоянно звонили клиенты. Я заходила в офис, и каждое утро начиналось с фразы, которую я не буду говорить дословно, потому что это неприлично. Пусть будет «Маша, у нас проблемы, позвони клиентам.»
Со временем обзванивание клиентов по поводу того, что им что-то не так установили, что-то не так обновили, не так проконсультировали, не то сказали, стало занимать полдня, потом больше половины дня, а потом и весь день. И так, собственно говоря, моя руководящая деятельность превратилась в то, что я просто разбирала большое количество обращений от клиентов. Справилась ли я с этой ситуацией? Честно скажу нет. Я просто выгорела. Поняла, что я пока что не умею работать с таким сложным контекстом совмещать и работу с большим клиентским пулом, и работу менеджерскую. И просто пошла изучать инструменты для того, чтобы вернуться и когда-нибудь начать справляться.
А по дальнейшему опыту могу сказать, что и историй с позитивным финалом большое количество. И они часто связаны с применением правильных подходов и технологий. Например, когда мы начинаем внедрять какие-нибудь стандарты для документации, то это помогает нам уходить от состояния, что нам некогда это писать, нам некогда об этом думать, нам нужно срочно, мы горим, через объяснение того, в какую ситуацию мы попали в прошлый раз, и что мы приобретаем, когда мы начинаем инвестировать время, например, в написание той же документации.
Когда у нас есть готовая документация и мы делаем следующую доработку, нам не нужно писать все с нуля. Мы берем готовый документ, корректируем и вот у нас есть и хорошая документация, и минимальное время затрачено. То есть через проговаривание ситуации, неприятных последствий, которые у нас происходили в прошлый раз, и прогнозирования, а что у нас может начать получаться хорошо, чего мы начнем избегать, что мы начнем приобретать, когда введем какое-то изменение, вот через это как раз мы и двигаемся в позитивную сторону.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.