Поколение Z: Инструкция по применению и взращиванию молодых специалистов. От джуна до мидла

Добрый день, меня зовут Маргарита Маковеева. Мой доклад посвящен работе с новым поколением, как его принято называть – поколением Z. И моему опыту по превращению из джунов в более опытных специалистов.

Сначала расскажу немного о себе, почему я считаю, что могу рассказывать эту тему.

• Во-первых, потому что я сама прошла весь этот путь от джуна до ведущего разработчика.

• Обладаю опытом работы со студентами в роли преподавателя.

• Обладаю опытом выращивания сотрудников, так как отдел, который я создавала, был выращен с нуля, и каждого я учила вначале самостоятельно, а потом они сами начали обучать остальных.

Мой доклад будет посвящен именно этой части моей жизни и тому, как всю эту историю с джунами поставить на поток.

 

Проблема поиска сотрудников в продуктовую команду

 

 

Давайте перейдем к тому, почему вообще я дошла до того, что мне понадобилось работать с джунами.

Сначала у меня была продуктовая команда, и нам нужно было больше сотрудников. Это стандартная история: задачи растут, людей нужно уже больше. Соответственно, нужно их нанимать.

 

 

Казалось бы, о чем тут может быть доклад? Просто возьми и найми нового!

 

 

Но, во-первых, у нас, как у команды разработки тиражного продукта, были довольно высокие требования. На слайде перечислен состав компетенций, которые требовались моей команде. Например, от разработчиков ожидалось:

• Хорошее знание стандартов разработки;

• Умение работать в продуктовой команде;

• Умение делать интеграции.

Плюс нам нужны были специалисты с опытом / знаний облачных технологий.

Я бы, конечно, хотела толпу кандидатов, но у рынка, к сожалению, отсутствуют такие кандидаты с нужным перечнем компетенций в большом количестве.

 

Во-вторых, не будем тешить себя иллюзиями, на рынке есть еще и другие стеки технологий. Т.е. те, кто вроде имеет опыт продуктовой разработки, не всегда 1С-ники.

 

 

И третья проблема – это утечка кадров в крупные города.

Она выглядела примерно так: Наташа растет, становится мидлом и улетает в Москву.

А с приходом удаленки и вовсе – мы учим человека, он становится мидлом, говорит нам спасибо и, сидя на том же диване, начинает работать на Америку, к примеру.

Постоянно где-то происходит хантинг наших сотрудников, потому что мы – самая успешная компания в регионе, которая фокусировалась на выращивании тех самых джунов.

 

 

Если предыдущие проблемы вам не знакомы, то на выращивание джунов был еще ряд причин:

• Обеспечение кадрового резерва

• И перечень задач, который я называю «Руки не доходят». Т.е. все то, на что вы не хотите тратить время сеньоров, вы можете передать это на более младших специалистов.

 

Выход есть: сотрудничаем с джунами

 

 

Если вам подобные истории знакомы, вы решили что да, можно попробовать поработать с джунами, будьте готовы, что сотрудничать нужно не только с джунами, но и их тараканами.

 

 

Казалось бы, тут тоже все просто – берешь джуна, и готово.

 

Однако для этого нужно пройти еще целый ритуал.

• Для начала мы отбираем кандидатов. Т.е. берем больше, чем требуется, чтобы на выходе оставить лучших.

• Затем из этой выжимки мы еще раз выжимаем самое лучшее.

• Затем – адаптируем их к среде, потому что ребята не знают корпоративные нормы. То, что для нас нормально, для них может быть неочевидно: «Мы этого не знали. Жаль, что вы нам не объяснили».

• И после итогового отборочного задания получаем пул кандидатов.

 

 

Думаете, все так просто? Просто берешь лучшего джуна, и готово?

Нет, на этом тоже не все.

Следует помнить, что, во-первых, средний возраст джунов – это где-то 20-22 года.

Второй момент, который следует учитывать при работе с джунами – это разница поколений. И сегодня я хочу как раз сфокусироваться на переходном состоянии из поколения Y в поколение Z. В том числе тоже на поколении Z.

 

 

Я говорю о тех ребятах, для которых:

• не так важна статусность;

• не так важно иметь место работы;

• которые не признают ваш авторитет только исходя из того, что вы – руководитель или что вы давно в этой сфере работаете;

• и самое главное – они не считают работу важным местом своего существования. Для них работа – это в первую очередь хобби.

Причем, для работы с джунами недостаточно понимать эту разницу, важно еще и быть готовым к тому, кто к вам придет.

 

Ищем «неограненный алмаз»

 

 

Потому что придут вот такие ребята, которые попали в ИТ просто потому, что мама им сказала: «Ты же мальчик, ты должен пойти в ИТ».

Некоторые собеседования с кандидатами реально заканчивались на этом вопросе: «Чем тебе интересно ИТ?» Глаза потухают: «Вы знаете, ничем, просто в ИТ же много денег. Мама говорит, там классно».

Собственно, во время найма будьте готовы, что у вас будет очень сильно пригорать. Но запасаемся выдержкой, потому что где-то между этим есть наш алмазик и бриллиантик.

 

 

Как можно его искать?

• Первое – это сотрудничество с вузами. Т.е. вы можете приглашать студентов на практику.

• Вы можете выдавать им тему диплома и таким образом на безопасном расстоянии смотреть на наших джунов, пока еще стажеров, как они обживаются – обучаемые они или нет.

• Другой вариант – это когда мы можем предложить изучить материалы самостоятельно и снова перепройти интервью. Это когда человек абсолютно не обладает стеком 1С. Виды работ, которые я даю в таких случаях, указаны в нижней строке слайда – они достаточно лояльные для вхождения в стек.

 

Но представим, что мы весь этот ужасный этап прошли и получили свой неограненный еще пока алмаз – Васю, которому 19 лет.

Вася нам нравится, вы Васе – тоже. Вы друг в друга верите, все замечательно.

 

Организационные моменты

 

 

Начнем с организационных моментов.

• Первое, что делаем – это все же фокусируемся на ученическом договоре, т.к. с ним проще расторгать отношения, как бы это грустно ни звучало. Это важно, потому что с ним нашим стажерам, потенциальным джунам, проще будет совмещать работу у вас с обучением. Т.е. необязательно искать джуна на полный рабочий день, можно искать на 0.5 – например, тех, кто еще учится. Вполне можно начинать искать стажеров со второго курса.

• Здесь у нас вступает в историю вместо зарплаты стипендия.

• И вместо каких-то четких должностных обязанностей фокус должен быть на график обучения.

 

 

График обучения вырабатывается через его стандартизацию.

 

 

Т.е. вы должны его корректировать по ходу работы, исходя из ваших потребностей – что должно быть по итогу.

Сначала мы, например, начинали с того, что нам казалось важным на выходе иметь подготовку на уровне 1С:Специалиста.

Потом поняли, что это вроде как неважно, и вместо сертификата 1С:Специалист просили подготовить проект с презентацией по реализации и представить его команде.

 

 

Также обучение должно быть контролируемым. Джун должен понимать, куда он идет, где его конечная точка, к каким срокам он что должен успеть и что изучить.

 

 

Важно, чтобы, когда он будет к этому приходить, все ваши просьбы, все ваши пункты графика были разложены на конкретные подпункты, на целые чек-листы.

 

 

Причем некоторые моменты, которые для нас кажутся обыденностью – допустим, как коммуницировать с коллегами – для них это не обыденность.

У нас было такое, что нам в чаты залетали люди с никами «Пахан228» или «Киберпреступник» и начиналось: «Эй, здорово всем!»

Понятно, что более взрослые коллеги, которые не относились к нашему подразделению, просто были в ужасе: «Что происходит? Это вообще кто?»

Поэтому – да, у нас даже в корпоративной базе знаний появилась статья, как нужно общаться.

Казалось бы, вроде очевидные вещи.

 

 

Если наш стажер превращается в джуна, то опять-таки мы стандартизируем обучение и раскладываем с джуна до мидла наш график и снова исходим из потребностей нашей команды – что нам нужно.

Мне повезло, потому что наше подразделение также совпадало по потребностям со всей компанией, поэтому мы выработали эти пункты всей компанией, и каждая из компетенций, навыков, еще и была завязана на финансовую мотивацию, в том числе.

 

 

Итак, с орг. частью разобрались. Теперь давайте перейдем именно к самой работе с джунами.

 

Особенности адаптации в коллективе

 

 

Первое, что нужно запомнить – нельзя просто посадить джуна и сказать ему: «Работай».

 

 

Потому что если вы так сделаете, то в тот момент, когда вы решите сказать: «Ребята, я поехал на конференцию» – джун просто не придет на работу. Вася подумает, что тут все как в универе – если препод предупредил, что его на паре не будет, и студенты не идут на пару. Здесь так же. Если вы куда-то уезжаете и пишете: «Ребята, я поехал», джун может просто не выйти на работу. Поэтому все такие вещи должны быть задокументированы – обрати внимание на это и т.д.

Другой момент, который вас очень может удивить – это то, что джуны очень боятся задавать вопросы, просить коллег о помощи. Они будут очень много гуглить самостоятельно, где-то залипать в видосы – в общем, делать все то, чего от опытных не ожидаешь.

 

 

Я даже как-то провела опрос, почему так происходит.

• Первое, самое очевидное – просто не сформирована культура работы. То, что для нас очевидно, для них – неочевидно, опять возвращаемся к этому термину.

• Другие моменты – это то, что во время обучения в институте или в любом другом учебном заведении у них формируется четкая установка. Им кажется, что задавать вопросы – это признавать, ты недостаточно умен, ты глупый.

• Если ты будешь кого-то спрашивать, значит, ты будешь их отвлекать. Ты всего лишь ученик, а там сидят взрослые важные люди, они заняты важными вещами, их нельзя отвлекать, нельзя быть таким плохим.

И это все, конечно, нужно ломать, и с этим нужно бороться.

 

Как ускорить процесс адаптации: менторы

 

 

Для начала приставляем наставника.

 

 

Но опять-таки и здесь не все так просто. Нельзя просто так тыкнуть пальцем: «Сегодня наставником будешь ты». Нужно посмотреть на свою команду и подумать, кто из них умеет объяснять сложные вещи простым языком.

 

 

Также этот человек должен обладать желанием курировать.

Он должен обладать терпением, потому что без терпения вообще никак

И должен обладать именно контролем – готовностью спрашивать: «У тебя все получается? Ты сейчас на каком моменте? У тебя нет ни с чем сложностей? Расскажи, что именно ты сейчас делаешь». Да, это немного микроменеджмент, но с джунами без него никак. При этом мы все равно держим в уме, что со временем мы должны такой микроменеджмент ослаблять.

И, конечно, иметь свободное время для консультаций, потому что я видела случаи, когда, например, мидлам или сеньорам дают в нагрузку джуна, оставляя тот же объем задач и говорят: «На, развлекайся». Конечно, мидлу в это время очень весело.

И в этого ментора вы должны еще верить.

 

 

Возникает вопрос – где взять столько менторов? Что-то очень много требований.

Этот лайфхак состоит в том, что ментором может быть не только сотрудник уровня мидл, но может быть любой средний джуниор, который не так давно прошел весь этот путь.

Плюсом будет то, что они будут с этим джуном как раз-таки общаться на одном языке, в одних терминах. По возрасту и по поколению тоже примерно совпадут.

 

 

Второй лайфхак заключается в том, что для одного джуна можно назначать разных кураторов. Как я к этому пришла? У меня команда не только разработчиков, там есть разные роли, и я дошла до того, что можно просто ввести вводную о том, как нужно коммуницировать, о том, где какие стенды находятся. Проверить понимание продукта вполне может любой аналитик. Необязательно для джуна-разработчика сразу ставить ментора-разработчика.

 

Как ускорить процесс адаптации: база знаний

 

 

Следующий прием – организовываем инфополе.

 

 

В базе знаний все должно быть очень упорядочено и без различных канцеляризмов. Например, когда я говорю фразу «Продуктовая разработка», большинство здесь понимают, о чем это я. Но если бы я сказала ее своей бабушке, она бы это не очень поняла.

 

 

Соответственно, у вас вся информация должна быть представлена структурировано, прозрачно и понятно. Даже касаемо чатов – не только базы знаний.

И важно при использовании чатов постоянно подталкивать джуна, чтобы он задавал вопросы именно там. Все почему-то очень любят писать в личку. Если отвечать ему в личку, так оно и продолжится. Поэтому здесь нужно это сразу пресекать и говорить – у нас есть такой-то чатик, задай вопрос туда, тебе ответят.

Это позволяет шарить знания, это позволяет потом, если что, кинуть ссылку на комментарий, если кто-то пришел позднее с тем же вопросом. И пользоваться поиском.

 

Как ускорить процесс адаптации: контроль

 

 

Также нужно как-то контролировать нашего джуна.

 

 

Нам нужно понимать, он растет или не растет?

 

 

Поэтому мы сначала понимаем отправную точку – как он справлялся со всеми задачами вначале.

Потом – что у нас получилось спустя месяц, два и т.д. по мере роста.

Здесь у меня указано соотношение плана к факту – это могут быть человеко-часы, это могут быть стори-поинты или еще что-то. Любая система оценки, которую вы используете.

 

 

Вначале я просила их писать отчеты о том, рассказывать, сколько времени уходит на ту или иную задачу. Конечно, это был не очень правильный подход, и со временем мы эту историю автоматизировали.

Но в истории про подобный контроль важно помнить и использовать тот момент, что даже если сейчас джуниор не умеет оценивать свои работы, вроде как и не должен – для этого есть более опытные люди. Но здесь важно просить его это сделать. Потому что на выходе из джуна в мидла важно получить того самого человека, который умеет оценивать задачи.

 

 

И с помощью подобных ошибок они как раз и учатся корректировать свои оценки в дальнейшем и понимать, где они недооценили или наоборот, переоценили свои задачи.

 

Как ускорить процесс адаптации: общение

 

 

И важно общение. Оно может быть в разном формате: 1+1, ретроспективы – любое, что дает понимание о дальнейшем росте и о том, что ты важен.

 

 

Несмотря на то, что наш джун – всего лишь джун, важно помнить, что это – только начало. И он тоже должен об этом знать и понимать.

В игре Uncharted есть фраза: «SIC PARVIS MAGNA» (Великое начинается с малого).

Здесь такая же история – становление вашего джуна начинается с малого.

 

 

Не следует относится к джуну как к опытному сотруднику, не следует давать ему большие задачи. Обязательно их детализируйте. Таким образом будет четче виден прогресс или наоборот, где у вас джун спотыкается.

Если ваш джун месяц провозится с большущей задачей, он будет чувствовать, что он ничего важного не сделал. Будет думать, что тянул очень много времени и ничего не успел. Будет грустить на ваших дейли. Поэтому обязательно давайте ему тоже мелкие задачи под его уровень.

 

 

И в коммуникациях позволяйте коллегам делится успехами и неудачами. Это для любого уровня применимо.

Если ваш джун видит, что другие делятся своими неудачами, он тоже спокойнее начинает к этому относиться. И тоже начинает честно признаваться, где он косякнул, понимает, что здесь за это не ругают, как могли бы ругать в универе, отправлять на пересдачу без обратной связи.

Поэтому показывайте ему две стороны медали.

 

Дружеская атмосфера

 

 

Очень часто в такие моменты, когда я говорю про коммуникации, про ретроспективы, про какие-то обсуждения, я слышу претензии о том, что в больших офисах, там, где есть конференц-залы – это все замечательно делать. А когда ты сидишь в каком-то подвале небольшой компанией, мы можем только мечтать о таком, чтобы где-то собраться – только если куда-то пойти. На самом деле, я сама вышла из маленькой компании. Здесь фотографии того, как выглядел кабинет. Мы начали его сами украшать. Я за свой счет купила пару пуфиков – стало дружелюбнее.

Но до этого я просто разворачивала монитор и говорила: «Сейчас будет ретро». И шесть столов – нас было тогда шестеро в одном кабинете. Конечно, это было не так, как в Яндексах или других крупных компаниях показывают. Но это позволяло обмениваться знаниями, поэтому не делайте из состояния офиса какую-то преграду для проведения подобных мероприятий.

 

 

Почему это важно?

Потому что, как я и говорила вначале, разница поколений задает такой тренд, что джуны ходят на работу не ради работы, а ради тусовки.

 

 

И даже если ваш офис – это не офис какого-то Яндекса, Сбера или суперкрупной ИТ-компании – вы можете все равно попросить их любимые вещи из дома, плакаты, подушки, фигурки – все что угодно.

 

 

Однажды у нас коллега принесла мопсика, и он сразу стал работником года.

 

 

Необязательно устраивать застолья, чтобы неформально пообщаться. Не воспринимайте рекомендацию про коммуникации и общение как то, что всем нужны тимбилдинги. Я очень часто, особенно от разработчиков, слышу ненависть к подобным мероприятиям. Они не любят в них участвовать, поэтому не заставляйте людей. Выберите те мероприятия, которые им больше по душе.

Например, у нас команда не любит физические активности. Им больше нравится собраться спокойно на пуфиках, с кальянчиком, обсудить тяжелый рабочий день.

Я не могу дать 100%-ный вариант для вас, потому что он индивидуальный. Но поищите то, что подходит большинству.

 

 

Если же кто-то (а такие люди будут) не захочет участвовать в каких-то общих сборах – уже неформальных – мы сейчас про неформальное общение – не давите на них, просто отпустите их с миром. Они посмотрят со стороны, поймут, что никто не кусается, возможно, посидят в углу. Пусть так.

Главное – не заставлять и не просить человека: «Ну-ка, давай, общайся с нами».

 

Но не все дойдут до конца…

 

 

Во всей этой истории дружелюбия и понимания стоит не забывать, что не все дойдут до конца.

 

 

Однажды у меня было минус пять человек за два месяца. Там правда половина ушла в армию, но не суть. Для меня суммарно это было очень тяжело.

 

 

Поэтому помните правило – не привыкайте к джунам.

• Кто-то не справится с обучением.

• Кто-то уйдет с работы вслед за другом. Да, для взрослых людей с ипотекой и серьезным образом жизни это кажется немыслимо. Но реально у меня был такой случай. Джуны не привязаны финансово ни к чему.

• Кто-то захочет просто сменить стек – это тоже нормально, если они поймут, что этот вид работы не для них. Не накручивайте себя.

• И кто-то – да, уйдет в армию или переедет и тоже решит сменить место работы.

Вы не виноваты. Это просто жизнь. Просто будьте готовы к этому.

 

Организуйте процессы

 

 

И помните о том, что если завтра всех уволить, то новый коллектив должен быстро понять, что и как делать.

А для этого нужно правильно вести вашу базу знаний, структурировать информацию и делать всю информацию доступной для всех.

 

 

Поэтому:

• Стройте процессы не от людей, а от ролей.

• Документируйте все изменения.

Помните о том, что люди приходят и уходят, главное – тот результат, который вы получаете.

Несмотря на расставания, сотрудники, которые выходили из-под моей руки, становились и архитекторами, и техлидами, и тимлидами. Причем, не только в разработке.

Поэтому я желаю вам, чтобы вы не разочаровывались от подобных вещей, чтобы джуны вам приносили радость и счастье в виде своего стремительного роста.

 

Вопросы

 

Вы сталкивались в своей деятельности с такой ситуацией, когда наставнику проще сделать за джуна его задачу, чем возиться и ему что-то объяснять? Если да, то как с этим боролись?

Это всегда так и работает. Кажется, что проще сделать все самому, чем все объяснять. Кажется, что это – трата времени.

Вопрос – что дальше. Готовы ли вы постоянно делать все сами? Либо хотите на выходе получить человека, который потом мог бы стать вашей правой рукой, а вы могли бы спокойно уходить в отпуск и не бояться, что без вас все развалится? Это обмен знаниями и шаринг ими.

Нужно ли контролировать мидлов?

На старте, если они не умеют выращивать новых сотрудников, то да, надо контролировать. Затем они обживаются, понимают, как это все работает. И уже не нужно.

Результатом моей деятельности стало то, что я сократила свой режим работы до часу в день. И спокойно перешла в другую компанию, не боясь, что все развалится без меня. Потому что все задокументировано, все знают, как работать и т.д.

Сейчас стало можно стать джуном в 50 лет. Сталкивались ли вы с таким? Есть ли какая-то серебряная пуля, как их научить, чтобы они научились?

Джуны в 50 лет отличаются от джунов в 20 лет, потому что у них уже четкое сложившееся видение, они уже идут зачастую именно за деньгами, а не за просто прикольной атмосферкой. Соответственно, их нужно уже по-другому мотивировать. Однако есть стандарты, которые остаются для всех. Это – документация информации, все должно быть доступно. За ними нужно меньше контроля как правило. Это зависит от того, откуда он пришел, но все же, как правило, корпоративной этикой они уже владеют.

Главный вопрос остается – это гибкость и обучаемость. Это то, в чем они могут проигрывать с возрастом. Но опять же, это для каждого индивидуально. Потому что есть и молодые джуны, которые необучаемы. Поэтому я предпочитаю тут все же не на возраст накладывать обучаемость, а на персоналии.

Как бороться с тем, что джуны будут уходить через полгода на зарплату x2? Заранее закладывать, что через какой-то период времени мы должны платить сразу рыночную зарплату?

А почему вы не можете им платить зарплату x2? Это особенность компании?

Наверное, можем. Вопрос в том, когда это нужно делать.

В зависимости от того, какую пользу приносит в компании у вас этот джун. Через полгода это все равно джун, который погружен в процесс. И вопрос в том, что он делает и какую пользу приносит. Я думаю, здесь индивидуально нужно решать, насколько ценен тот или иной сотрудник. Могут уходить на x2, если вы по рынку платите ниже, чем конкуренты.

Получается, что мы фактически за свой счет учим специалиста, и потом его спокойно теряем?

На этом можно сделать как раз-таки тот самый конвейер. Т.е. все то, что вам не жалко потерять, следующий джун должен подхватывать. Это как раз истории про автотесты, приведение в порядок стандартизации. Поэтому закладывайте такие вещи, заранее понимая, что он уйдет. С другой стороны, подумайте о том, как его удержать. Потому что действительно через какое-то время только атмосфера перестанет работать. И зарплата является важной. Я показывала вначале список компетенций и говорила, что они завязаны на финансовую мотивацию. Джуны должны понимать, как они финансово вырастут, оставаясь у вас.

Какое количество джунов на условного одного сеньора адекватно? И, во-вторых, как сеньору сохранить мотивацию чему-то кого-то учить, если они через полгода все равно уходят?

Я считаю, что сеньоры не должны учить, потому что это очень высокооплачиваемые сотрудники, как правило. Лучше поручить это мидлам. Соответственно, они менее оплачиваемые. На одного мидла я не стала бы ставить больше двух джунов одновременно. Зависит еще от того, когда пришли эти джуны – примерно в одно и то же время или в разное.

Как у людей, которые занимаются новыми сотрудниками, вообще сохранить мотивацию поддерживать этот конвейер, если они все равно уходят?

Так и мидлы уходят, и сеньоры уходят. Все когда-то уходят. Поэтому это просто как данность. Что касаемо мотивации, важно, чтобы ваш ментор обладал желанием курировать. Действительно есть те, кому неинтересно объяснять. В этом случае не нужно людей заставлять делать то, что они делать не хотят. Если вы навесите на него джунов, а он не хочет этим заниматься, он сбежит в другую компанию, и будет очень грустно. И да, можно поощрить его финансово, какими-то плюшками помотивировать. Например, если человек стандартно постоянно выступает ментором, можно ему давать надбавку за менторство.

Кого вы больше любите «готовить» – джунов после университета или джунов, которые переквалифицируются с другой профессии?

Наверное, после профильного ИТ-шного вуза, потому что они очень гибкие. Переподготовка – это, как правило, более взрослые люди со сложившимся бекграундом из другой сферы. Даже если эта сфера противоречит неким правилам ИТ. Все равно я считаю, что наша ИТ-шная сфера несколько уникальна. Мы во многом мотивируемся не на то, что нам руководство сказало, а больше на чувство своей ценности.

И хочется получать именно людей, которые ориентируются на свою ценность, на то, что они превносят в компанию, а не просто на то, что на работу нужно приходить с 10 до 18.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.