Модуль "Оргсхема, должностные инструкции и регламенты" для УНФ, УТ 10/11, КА, БП, ERP/УПП, АльфаАвто

Область применения

Модуль «Оргсхема, регламенты и должностные инструкции» можно встроить в вашу 1С или использовать как отдельную базу.

Модуль поможет вам:

• Выяснить, куда сливается чистая прибыль и исправить это
• Освободить время руководителя, которое тратится на пожары и принятие решений за сотрудников
• Посчитать, когда окупится автоматизация и стоит ли ее вводить
• Сократить время на обучение сотрудника за счет разработки полных должностных инструкций
• Сократить издержки на «закручиваем одну лампочку вчетвером» в ваших бизнес-процессах

Технические требования

Работа проверена на 1С:УНФ, УТ 10/11, КА, УПП, ERP, БП, Альфа-Авто. Модуль работает как на управляемых формах, так и на "старых" конфигурациях (например, "Управление торговлей 10.3") - если такая конфигурация запущена на платформе 8.3 в режиме совместимости.

Модуль создан на управляемых формах, но может быть запущен и в конфигурациях, где основной режим запуска "Обычное приложение".

Требования:

1. Платформа 1С не ниже версии 8.3.5
2. Конфигурация 1С
   1. Для работы "Персональной версии" основная конфигурация не требуется
   2. Для работы в режиме модуля к основной 1С ("Базовая" и "Проф" версии) потребуется любая конфигурация на 1С.

Код закрыт.

Функциональные возможности

Оргсхема из функциональных обязанностей, необходимых для получения прибыли в компании

Оргсхема должна быть не "дорогими обоями на стене". Схема показывает, как именно ваша компания получает результат, из чего он складывается и какая у него стоимость. Зная себестоимость процессов вы уберете издержки и проконтролируете, что сотрудники выполняют то, что от них требуется. 

Должностные инструкции для определения границ ответственности и база знаний для исключения «глупых вопросов» от сотрудников

Руководитель составляет такое описание должности, которое однозначным образом опишет результат работы сотрудника. По такому описанию сотрудник не будет допускать ошибок, руководитель получит точное понимание должности для найма и управления, а затраты на обучения сократятся в несколько раз

Временная и стоимостная оценка функций для контроля нагрузки на должность

Модуль покажет реальную ситуацию с загрузкой сотрудников, покажет, кто перерабатывает, а кто может делать больше, чем есть сейчас. Вы не будете раздувать штат - исполняемые обязанности будут под контролем

Расчет окупаемости от возможной автоматизации функций компании

Каждая доработка и внедрение смогут быть просчитаны заранее. Вы будете знать, когда окупится автоматизация и примите решение о ее необходимости. Затраты на бесполезные доработки будут сведены к нулю.

Запишитесь к нам на экскурсию в автоматизированную 1С - покажем, как все можно устроить. И бонусом дадим материал по составлению идеальной должностной инструкции, чтобы у вас не было шансов остаться наедине с бардаком

Запишитесь к нам на экскурсию

Как понять, поможет ли модуль в вашем случае

Представьте среднестатистического руководителя стандартной  компании. В штате 20-40 человек, перманентное чувство бардака вокруг. Спектр проблем обычно всегда один и тот же:

• Бизнес «тянется» в одиночку
• Сотрудники не выполняют поручения так, как нужно, нарушают сроки
• Нужно затыкать дыры то в продажах, то в производстве, то в финансах
• Все время уходит на работу

Из каждого утюга говорят про «систематизацию» - что это панацея от всех бед. Но кто это делать-то будет? И так все время уходит на «расскажи - объясни - реши вопрос». Получается замкнутый круг:

1. Есть тонна проблем - решаем, разбираемся
2. Все время уходит на эти проблемы
3. Решаем автоматизировать рутину - тратим время на изучение, подбор ПО
4. Накапливаются проблемы, никем не решаются - возвращаемся к пункту 1

Нужно спросить у такого руководителя - «какой план по выходу из этой ситуации?», «а можно ли расти, увеличивать прибыль, если мы на текущем объеме застопорились?», «а не провалится ли компания в минус, если взять еще одного сотрудника?». Скорее всего, ответы на вопросы больше эмоциональные, чем расчетные.

Пример "Как легко слить бюджет, когда это не нужно"

В качестве примера разберемся в ситуации: менеджеры жалуются, что заказов стало много и они не успевают их обрабатывать, из-за этого клиенты долго ждут и по итогу много отказов. В голову приходит два решения:

1. Нанять еще одного сотрудника, чтобы разгрузить отдел
2. Автоматизировать работу менеджеров, чтобы операции выполняли быстрее

Оба подхода решают проблему «можно обработать больше заказов», но есть пара нюансов.

Случай с наймом:

• Разовые затраты на подбор, обучение и ввод в должность. Если всплеск заказов сезонный, то можем получить готового менеджера уже тогда, когда он уже не нужен
• Постоянные затраты на ФОТ. Например, отдел продаж из 5 сотрудников делал прибыль 2 500 000 рублей. После увеличения штата на новенького перекинули «неудобные заказы», выручка возросла до 2 750 000 рублей. На первый взгляд - нормально. «Купили» сотрудника за +-55 000 рублей в месяц, добавили к выручке 225 000 рублей. Но нужно понимать, что 55 000 - это на руки, а с налогами это около 75 000 рублей. При этом эффективность «на сотрудника» стала меньше - 500 000 рублей вам приносил один менеджер до ввода должности и 458 333 рублей после. Раньше затраты на ФОТ отдела продаж были 5*75 000 = 375 000 рублей, то теперь 450 000 рублей. При 40% маржинальности имеем:
  • ДО ввода менеджера - маржа 2 500 000 * 40% = 1 000 000 рублей. Прочие расходы 150 000 рублей, ФОТ отдела продаж 375 000 рублей, прочий ФОТ 250 000 рублей, чистая прибыль 225 000 рублей
  • ПОСЛЕ ввода менеджера - маржа 2 750 000 * 40% = 1 100 000 рублей. Прочие расходы и ФОТ других отделов без изменений, ФОТ отдела продаж 450 000 рублей. Чистая прибыль 1 100 000 - 250 000 - 150 000 - 450 000 = 250 000 рублей.

То есть, мы проделали нехилую такую работу, взяли доп. риск по гарантии обеспечения лидами и т.д. ради 25 000 рублей в месяц. Получается, чтобы увеличить чистую прибыль за счет текущей модели продаж до 1 000 000 рублей, нам нужно около 40 менеджеров. Не очень круто :(

Случай с автоматизацией:

• Разовые затраты на автоматизацию, которые включают в себя время руководителя на постановку задачи, внедрение, затраты на оплату разработки. Если большая часть работы автоматизируется - то ситуация более радужная, время получится высвободить. Чаще есть вещи, как, например, «консультирование клиента», «подбор сложных аналогов», «запрос актуальных цен» и т.д., которые автоматизировать сложно или дорого и не получится высвободить значимую долю времени.
• Например, удалось сократить 20% от рутины времени менеджера. Потратили на автоматизацию 30 000 рублей. То есть, в идеале должны были получить 20% увеличение выручки. Но, скорее всего, в результате будет просто более размеренная работа отдела продаж при той же выручке. Этот эффект будет из-за того, что 80% сотрудников ориентированы на «среднюю» рыночную зарплату и не будут стараться заработать больше, чем сложившийся обычай. Тут оговорка - автоматизация не бесполезна, она «повышает прозрачность», «упрощает обучение и найм», «уменьшает риски», но редко напрямую влияет на чистую прибыль. Если у вас не так - автоматизируйтесь без оглядки как можно быстрее.

Руководитель считает «я сейчас автоматизирую и мы будем больше продавать - времени же больше». Сотрудник считает «я сейчас зашиваюсь с текучкой и выдохну как только автоматизируют, хоть на перекуры буду успевать ходить как раньше»

Как резюме зафиксируем:

1. Расширение штата требует постоянных затрат на обучение и периодических затрат на ФОТ. Такое решение должно быть подсчитано и спланировано, а не принято на эмоциях
2. Автоматизация и расширение штата напрямую НЕ влияет на чистую прибыль. В первую очередь подобными решениями высвобождается рабочее время сотрудников в смежных должностях (и занимается рабочее время в руководящих должностях)

А чего делать-то?

Придумаем третий вариант решения проблемы менеджеров «мы не успеваем обрабатывать заказы». Представим, что руководитель решил-таки разобраться, а почему этого времени не хватает.

В компании всего 35 постоянных клиентов со средним чеком 50 000 рублей в месяц и примерно 30 новых (или разовых) продаж с чеком 25 000 рублей в месяц. На одну сделку с постоянным клиентом мы тратим 5 часов чистого времени. С новым 10 часов при покупке и 8 часов, если не купил. Конверсия в нового клиента у нас 20% (150 лидов в месяц). Итого получаем:

• 5 * 35   = 175 часов на постоянных
• 10 * 30 = 300 часов на новых купивших
• 8 * 120 = 960 часов на новых некупивших

На самом деле, само «время на новых / постоянных» не важно - нас интересует пропорция. Из нее руководитель понимает, что больше 60% времени мы тратим на «новых некупивших». И его задача как руководителя как раз в том, как это время высвободить. Это сложнее, чем заказать автоматизацию или разместить вакансию. И в общей рутине дел как раз на такие «подумать» времени не хватает.

Вариантов высвобождения множество, приходите к нам на просмотр модуля, покажем, что именно можно делать.

Запишитесь к нам на экскурсию
 

Подумайте, если научиться думать не в ключе «я сейчас залью проблему деньгами», а «я разберусь, что не так, и оптимизирую это», насколько повысится КПД? Сколько чистой прибыли вы сможете высвободить? Будет ли компании проще вырасти? Сбережет ли это компанию от лишних расходов?

В каждой компании есть неоптимальные процессы - это нормально. Так получилось по воле обычая, который сформировался сам собой или который кто-то сформировал в других условиях. Например, раньше не было проблемы «мало времени на новых клиентов» - не было смысла «быть оптимальным» в обработке запросов от клиентов». В тот момент нужен был фокус на финансах, рекламе и т.д. А сейчас каждая такая неоптимальность покрывается временем руководителя и деньгами - либо постоянно «разруливать» проблему своими решениями, либо нанимать, автоматизировать и т.д.

Почему руководитель не сделал это еще вчера?

Обычно, руководитель говорит «мы пытаемся строить систему, но это дорого - обучение / автоматизация / заказ должностных (подставьте нужное) стоит больше 50 000 рублей, а мы и так на грани рентабельности». Но в итоге БЕЗ движения в сторону решения проблемы затраты гораздо больше.

Представим, что ЗП руководителя 150 000 рублей. Значит, его час стоит 938 рублей. В среднем, ежедневно 3 часа тратится на решения проблем, вызванные неоптимальными процессами в компании.

• Только босс согласует текст договора? Получай вопросы типа «а мы можем такой пункт оставить?»
• Только босс ставит админу задачи? Получай проблемы «а у меня компьютер не запускается»
• Босс отдал процесс продажи на откуп менеджеру? Получай консультирование клиентов и скидки ниже себестоимости вместо выгодной сделки

Все это разруливает руководитель. В день 3 часа - это 62 000 рублей ежемесячно и 744 000 рублей в год. Это при том, что в подавляющем большинстве случаев:

1. Штат и ФОТ компании раздут (можно делать больше текущим составом или можно делать то же самое меньшим составом)
2. Сотрудники делают не те действия, которые должны делать. Им просто не объяснили, как эффективно

И в заключении - почему считать часы и ФОТ полезно

Еще один пример. В компании есть кладовщик. В его функции входит:

1. Отгрузка товара
2. Приемка товара
3. Инвентаризация

Его ЗП 35 000 рублей. Вроде, все ок, оплата средняя по рынку труда. Но все немного сложнее

В заключении опишем ситуацию в «трех если». Ощущение бардака будет:

• Если руководителя не устраивает количество ежедневно решаемых им вопросов
• Если руководитель не понимает загрузку сотрудника, можно ли менеджеру дать еще 10 клиентов или он сломается,
• Если руководитель решает каждую проблему деньгами (автоматизация, найм) или своим временем («значит, делаем так»)

Самое интересное, что тут не нужно быть гением, чтобы постепенно это решить.

Запишитесь к нам на экскурсию в автоматизированную 1С - покажем, как все можно устроить. И бонусом дадим материал по составлению идеальной должностной инструкции, чтобы у вас не было шансов остаться наедине с бардаком!

Запишитесь к нам на экскурсию