Тут такое дело... Мне часто говорят, что в моих текстах много воды. Согласен. Я и сам ненавижу писать длинные тексты. Но приходится.
Дело в том, что на ИС не платят за текст, если в нем менее 10 тыс. знаков. А писать текст, за который не заплатят, не айс - хотя бы потому, что написание текстов приносит хороший - очень хороший доход - если считать эффективность, т.е. делить доход на потраченное время. Пишу я не хуже, чем заправская машинистка, поэтому конверсия времени в деньги получается чертовски неплохая.
Так вот, я давно пишу короткие тексты. Просто не публикую их на ИС, потому что лень сидеть и наливать в них воды - это, как раз, экономически не выгодно.
Поэтому, попробуем новый формат - журнал. Беру свои короткие тексты, компоную в статью, чтобы было не меньше 10k букв, и публикую. Сегодня первый выпуск.
Как писать лёгкие тексты
Я пишу много текстов, в основном всякую чушь, но, обычно, даже хейтеры говорят, что текст читается легко. Если хотите сделать свои тексты (письма, например) легче, бегом сюда.
Тут я ничего не придумывал, всё из книжки «Слово живое и мёртвое» Норы Галь, советского переводчика, редактора и критика.
Правила два: глагол и без канцелярита.
Глагол – это действие. Глагол делает текст динамичным, интересным, живым. Больше никакая часть речи так не умеет.
Антоним глагола – отглагольное существительное. Это – самое поганое зло. Отглагольное существительное – это существительное, образованное от глагола.
Например: осуществление, реализация, планирование, имплементация, применение и т.д.
Поганее отглагольного существительного только цепочка отглагольных существительных. Например, осуществление планирования, реализация применения имплементации.
Правило простое: там, где можно, заменяйте отглагольные существительные глаголами. Или нормальными существительными, у которых нет глагола-синонима.
Теперь про канцелярит. Чтобы узнать, а точнее – вспомнить, что такое канцелярит, почитайте какой-нибудь закон, положение (в т.ч. внутренние документы компании), или свой диплом.
Канцелярит – это искусственное усложнение текста, чтобы он казался умным или вписывался в какие-то рамки (деловой, научно-публицистический стиль и т.д.).
Говоря проще, если вы пытаетесь казаться умнее, чем есть, когда пишете текст – вы плодите канцелярит.
Применение отглагольных существительных – это тоже канцелярит. Деепричастные и причастные обороты – признак канцелярита. Особенно, когда идет цепочка оборотов, дополнений, сложносочиненных и сложноподчиненных предложений (давайте, вспоминайте школьную программу).
Деепричастные и причастные обороты отличаются тем, что у них есть, скажем так, слово-основание. Например: Ирина, решающая задачу. Уже звучит немного гадко, но, при желании, можно сделать вообще нечитаемым.
Ирина, решающая задачу, напоминает маленького, ничего не понимающего ребенка, который, думая, что чего-то знает об этой, неизвестно откуда взявшейся на его голову, жизни (так, сам запутался уже…), искренне верящего, будто компьютер, принадлежащий ему по праву, будет вечно сносить и терпеть, молча, ни разу не оскалившись, будто пёс, смердящий от прошедшего вчера дождя (блин, что я хотел сказать-то этим предложением…).
С одной стороны, можно закопаться и разобраться в этих правилах и писать, как Лев Толстой, предложения длиной в страницу. Чтобы потом школьники мучились.
Но есть простой выход, который не даст вам испортить предложение. Делайте предложения короткими. Не «Вечерело.», конечно – думаю, достаточно будет предложений длиной в одну-две строки, не больше. Соблюдая это правило, не запутаешься.
Да, и абзацы лучше делать маленькими. В современно мире имеет место т.н. «клиповое мышление» — человек не способен усваивать большие куски информации. Нужно, как ребенку, делить котлету на маленькие кусочки, чтобы он мог их кушать сам, своей вилкой. А если не поделить, то придется сидеть рядом и кормить.
Ну а дальше просто. В следующий раз, когда напишете текст, перечитайте его перед отправкой, и найдите: отглагольные существительные, причастные и деепричастные обороты, предложения длиной больше одной строки, абзацы толще пяти строк. И переделайте.
Проклятье второго месяца
У организационных изменений две ключевые проблемы – начать и не бросить. Причем, как ни странно, не бросить – сложнее, чем начать.
Начать сложно, если изменения запланированы большие. Решается эта проблема просто – надо начать понемногу, кусками. Для знатоков напомню – это называется agile, а еще – fail fast, fail cheap. Сделал шажок, оценил, либо выкинул, либо оставил, и делаешь следующий. Людям с более серьезным образованием скажу, что это – банальный цикл Деминга, а не модная хипстерская выдумка.
Но потом изменения затухают. Энтузиазм пропадает, новые шажочки не делаются, и даже не придумываются. Постепенно откатываются и те изменения, которые были сделаны. И всё возвращается на круги своя.
По моим наблюдениям, «бросание» почти всегда случается на второй месяц.
Из жизни завода я помню, что там происходила такая же фигня. Первый месяц – э-ге-гей, все бегают, суетятся, выдают эффективность, энтузиазм фонтаном, «ну теперь-то всё будет по-другому!».
А на второй месяц почти всегда происходит провал. Показатели неуклонно скатываются вниз, к прежним значениям. Энтузиазм угасает, происходит выгорание, все ругаются, матерятся и дружно бросают начатые изменения. К радости критиков и наблюдателей. Разумеется, инициаторы изменений, впоследствии, больше подобной ерундой не занимаются.
Это и есть проклятье второго месяца. Из-за него изменения прекращаются. Но, самое поганое, участники изменений отказываются не только от того, что делали в первый месяц, но и вообще от идеи каких-либо изменений. Вплоть до того, что переходят в ряды критиков и наблюдателей («у меня не получилось, значит и ты не лезь»).
На самом деле, никакого проклятья нет, если разложить его по полочкам. Попробуем.
Первое – откуда вообще взялся месяц? Тут всё банально – у большинства компаний традиционная, месячная отчетность. Цель изменений ставится на месяц («в этом месяца нам надо…»). Преодолевается легко – работать неделями (мы так на заводе делали), декадами (так одна фабрика знакомая работала), или использовать спринты подходящей длины.
Второе – старт изменений «руками». В первый месяц еще не выстроились процессы, система, инструменты. Всё делается пешком, быстренько, простейшими методами, «давай-давай» и т.д. Результат получается быстрый, но не системный. Реальная перестройка еще не произошла, просто все сжали булки и побежали к финишу.
На второй месяц приходит осознание, что бегать со сжатыми булками неудобно. Хочется системности, порядка, понятности и прозрачности. Причём, хочется всем. Инициатор изменений устал бегать в мыле, заниматься микроменеджментом, следить за всеми задачами и подпрыгивать из-за любого отклонения. Люди устали от постоянной смены курса, ежедневно меняющихся правил, постоянного давления и понукания.
Третье – некоторые методы первого месяца приходится выкидывать. К сожалению, зачастую это методы, дававшие существенную прибавку к результату. В короткой перспективе они были действенными, но на постоянной основе их применять невозможно.
Всё это вместе складывается в проклятье второго месяца. Появляется выбор: дальше бежать с шилом в тылу, или остановиться, подумать и систематизировать деятельность. Несложно догадаться, что люди выбирают.
Но тут случается новая неприятность – оказывается, систематизировать опыт бега с препятствиями не так-то просто. Одно дело – нарисовать процесс, дающий эффективность. Совсем другое – самому быть этим процессом. Это часто называют «быть погруженным в операционный менеджмент».
Пока ты бегаешь и раздаешь подзатыльники, всё работает. Как только ты ушел в отпуск, или присел отдохнуть, люди перестают работать с прежней отдачей. Потому что нет процесса, инструкции, методики, как надо действовать. Есть только ты со своими подзатыльниками, уговорами и помощью.
И чего делать? Принять проклятье второго месяца, как неизбежное зло. Постараться, конечно, не провалиться, или провалиться не слишком сильно.
Но главное – превратить опыт первого месяца в систему. Первый месяц для этого и нужен – эксперименты, проверка гипотез, тот самый agile и fail fast, fail cheap. Его цель – быстро понять, какие методы работают, а какие – нет. Не тратить много времени и денег на автоматизацию, технические средства, разговоры. Составить слепок, образ работоспособного процесса.
А во втором месяце превратить его в систему. Не парясь на счет того, что результат просядет.
Правда, есть ведь и вторая сторона – заказчики изменений. Ты вроде понимаешь, что во втором месяце будет провал, надо всё устаканить и поставить на рельсы. А заказчики не знают и требуют нового роста.
Дай им, заказчикам, почитать этот текст. Если они хотят мгновенного результата и высоких потерь, то продолжат на тебя давить. Если они хотят устойчивого роста, то дадут тебе время на систематизацию изменений.
Правда, не забудь, что проклятья третьего месяца не существует.
Давайте решим несколько денег
Мысленно оторвитесь от привычного взгляда на работу – свою и компании. Я предлагаю вам подумать о пути денег в компании. Я, вы, ваши соседи, ваш начальник – все мы стоим на пути денег.
Мы привыкли видеть деньги в виде задач. Вы, возможно, и не думаете о них, как о деньгах.
Если вы – программист, то видите требования, используемые технологии, сложность клиента, оценку в часах или попугаях.
Если вы – менеджер, то видите в задаче кусок выполненного плана, геморрой с выбором аналитика и исполнителя, прикидываете свой процент с выручки.
Но вы не смотрите на задачу, как на деньги. А сейчас попробуйте. Вот прям так: задача – это деньги. Представьте, что к вам в офис пришел клиент, и принес пачку денег – хочет их вам отдать. Не просто так – он же не дурачок, это нормальный, адекватный человек с пачкой денег. Каков будет путь этого человека и его денег?
Подойдет, наверное, к менеджеру – программисты ведь не очень любят с клиентами разговаривать? Поговорят, менеджер запишет в блокнот хотелку, и пообещает решить проблему клиента.
Клиент в нетерпении – он хочет отдать деньги. Но пока – некому, и не за что. Теребит менеджера за плечо – ну, дружище, кому деньги-то отдать? Нет, отвечает менеджер, погоди, рано еще.
Клиент вздыхает и присаживается на стульчик в уголке офиса, сложив пачку денег на коленки. А менеджер идет на следующую встречу, или разговаривает о чем-то с другими менеджерами и программистами. А деньги лежат на коленках.
Так проходит день (ну, представьте, что вот такой вот клиент попался, как бабушка в Собесе). Лишь слезки роняет на свою пачку денег, и ждет, и ждет, и ждет…
Менеджер иногда вспоминает про задачу, но пока не понимает, что с ней делать. Надо бы самому немного структурировать информацию, провести хотя бы поверхностный анализ, а то программисты не возьмутся. Так некогда ведь… Пусть клиент еще подождет, а деньги – полежат.
Наконец, клиент не выдерживает, подходит к менеджеру и кричит – кому отдать деньги??!!.. Сейчас-сейчас, отвечает менеджер, и, так и не структурировав задачу, идет искать исполнителя. Клиент, удовлетворенный хоть каким-то движением, опять садится на свой стульчик. Деньги ждут.
Выбор исполнителя не проходит гладко. Никто не хочет помочь клиенту расстаться с деньгами. Одни говорят – уточняй постановку, ничего не понятно. Другие говорят – нужен аналитик. Третьи говорят – я занят. Так проходит несколько дней. А деньги ждут.
Наконец, с горем пополам, исполнитель находится. Встает со стула, подходит к клиенту и заново выясняет все подробности задачи. Клиент еще раз переспрашивает – кому деньги отдать? Рано – говорит программист. Посидите, мужчина.
Несколько дней пачка денег проводит в очереди. Порядок в очереди никому не известен, даже программисту. Периодически возникают простои. Например, когда что-то не понятно, а спросить – совестно, ведь поймут, что не рубишь в теме. Да и послать могут, пусть и завуалированно.
Иногда программист ждет до последнего – пока клиент опять не вспылит, не прибежит и не даст по макушке своей пачкой денег. Эта пачка уже обжигает ему руки, он от всей души хочет избавиться от тяжкой ноши. Но не может – так и не нашлось человека, которому эти деньги нужны. Все бегают от них, как от чумы.
И вот, наконец, чудо свершилось! Задача решена! Клиент бежит, как ужаленный, отдавать деньги!
Тут же свершается другое чудо – все участники процесса, как по мановению волшебной палочки, тоже увидели деньги! Пока деньги были в руках клиента, и назывались «задача», их никто не замечал. Когда же приятно зашуршали купюры, все вспомнили, зачем пришли на работу.
Думаете, враньё? Так есть же статистика, которую далеко не все считают – время жизни задач, особенно в пересчете на деньги. Обычно довольствуются какими-нибудь SLA, или объемными показателями – сколько задач выполнили, сколько из них в срок и т.д.
А что тут интереснее? Реальной работы по задаче может быть всего на пару часов. На два часа работы может уходить неделя, две или месяц. Все задачи торчат в длиннющих очередях, как бабушки в поликлинике. Вокруг нас, по всем нашим офисам, развешаны пачки денег, которые нам не нужны. Деньги торчат изо всех щелей, плавают в раковинах, свисают с потолка, мотаются от сквозняка по полу. Мы боимся этих денег, откладываем их на потом, футболим друг другу, прячем с глаз долой под сукно, не даём им жить полной жизнью.
Немного напоминает советский анекдот:
Приходит шпион на Лубянку сдаваться, а у него спрашивают: «Из какой страны?»
— «Из США».
— «Тогда вам в пятый кабинет».
Там интересуются: «Оружие есть?»
— «Есть».
— «Тогда вам в седьмой».
Там спрашивают: «А средства связи есть?»
— «Есть».
— «Тогда вам в десятый».
— «Ну а задание у вас есть?»
— «Разумеется, есть».
— «Тогда идите и выполняйте его и не мешайте работать».
Попробуйте смотреть на задачу, как на деньги. Попробуйте поставить себя на место клиента. Сходите в поликлинику к дежурному терапевту, если забыли эти ощущения – полной беспомощности, даже при наличии денег.
Попробуйте, хотя бы мысленно, называть задачи деньгами. Не «сколько у меня задач в работе», а «сколько у меня денег в работе». Не «как давно висит эта задача?», а «как давно я не беру из рук клиента деньги?». Не «я подумаю над этой задачей в пятницу», а «мне не нужны деньги, пусть остаются у клиента, или кому другому отдаст». Не «блин, какая непонятная задача, чё с ней делать?», а «ой, блин, это ж сколько он денег принёс, даже сам не понимает!».
Важен не только объем денег, но и скорость, с которой они переходят от клиента к вам. Для клиента это – скорость решения его проблемы. С деньгами он готов расстаться еще в тот момент, когда поднял трубку, зашел в офис или отправил электронное письмо.
Есть в этом, правда, и позитивная нотка: мы все такие. Каждый наш и ваш конкурент. Они все говорят, что хотят денег. А еще – что у них не хватает специалистов. Что рынок стагнирует. Что виноват вендор. Что клиенты их кидают. Что молодежь тупеет с каждым годом. Что макроэкономическая ситуация, политика ЦБ, демография, бла-бла-бла, и еще куча умных слов.
А сами увешаны деньгами, как собака блохами. Но думают, что это – задачи.
