Возможности и нюансы превращения ИТ-службы в бизнес, а себя – в партнера

Меня зовут Сергей Чирухин. Я хочу рассказать, что такое бизнес-партнер в ИТ. Зачем нам быть партнером бизнесу, и что мы можем с этого получить.

В докладе будет две части: первая – теоретическая, вторая – два маленьких кейса, как мы проделывали всю эту историю.

На майской конференции Инфостарта 2021 года мы в кулуарах довольно долго и много обсуждали, кто такой бизнес-партнер. Выяснилось, что этот термин все понимают по-своему. Попробую рассказать свою точку зрения.

Что такое бизнес-партнер?

В современном толковании бизнес-партнером часто называют человека, который работает прокладкой между обслуживающим подразделением и бизнесом, помогает достигать взаимопонимания по спорным задачам.

Мне стало любопытно: кто такие бизнес-партнеры и откуда они взялись? Полез читать и исследовать.

Выяснилось, что первыми бизнес-партнерами были кадровики или HR-ы.

Оказалось, что роль кадровика отлично встраивается в схему процессного управления – например, на слайде блок-схема приема на работу.

Такая же история с процессом увольнения – он очень хорошо регламентирован по SLA, потому что контролируется законами:

• у нас всегда есть сроки, когда мы должны принять заявление;

• когда его должны обработать;

• какой именно документ;

• куда он двигается.

Я сейчас говорю именно о работе кадровика, найм – это немного другая история, хотя она тоже сюда укладывается.

Оказалось, что процессы кадровиков прекрасно структурируются и очень плотно пересекаются с пониманием ITIL. Мне было очень удивительно, что это такие жестко-регламентированные люди.

В какой же момент кадровики стали бизнес-партнерами? И как стать бизнес-партнером? Чтобы стать бизнес-партнером, нужно любить и понимать бизнес, заботиться о нем.

Например, приходит к кадровику ИТ-директор и говорит: «Мне надо набрать восемь программистов». Кадровик при этом понимает, что происходит, и отвечает: «Не преувеличивай, я ситуацию в твоем отделе знаю. Давай я тебе наберу четырех программистов и двух аналитиков? При этом возьму на себя задачу продавить эти изменения, все прописать, подписать и у всех утвердить». ИТ-директору дают программистов и аналитиков, и он счастлив, потому что с него сняли огромную нагрузку.

Что сделал в данном случае кадровик? Он хорошо знал, что происходит, хорошо знал, зачем он это делает. И о бизнесе он позаботился.

Ну да. Пусть будет так.

Бизнес-партнер в ИТ

Развитие бизнес-партнеров в ИТ происходило аналогичным образом.

На слайде – открытка, которая очень хорошо иллюстрирует, как выглядело в массовом понимании ИТ еще буквально 15, 20, 30 лет назад.

Я начинал в 90-х годах – в 1990-м году у меня появилась первая работа. Тогда понятия ИТ не было. Вообще. У нас был отдел автоматизации, АСУ-шники (Автоматизация Систем Управления) и всё. А ИТ-то не было!

Шли года, ИТ развивалось. Оно все больше проникало и встраивалось в основные бизнес-процессы почти всех компаний, которые хотели оставаться на рынке, выживать и двигаться вперед.

Чем больше развивалось ИТ, тем больше становилось людей, которые были в нем заинтересованы. Причем никогда не было понятно, по какому принципу.

Все же видели компании, где ИТ подчиняется главному бухгалтеру или экономистам? Это вообще классика.

В одной конторе я видел совершенно замечательную историю. Это выглядело так: у них был заместитель директора по АХО, которому подчинялись айтишники. А почему они ему подчинялись? А потому что считали, что прокладка кабелей и починка вот этого всего – это АХО. Ну а то, что у вас еще есть какие-то программы, какие-то сервера – это чисто ваша забота, разбирайтесь сами.

В итоге на одного несчастного айтишника в растянутом свитере с холодным пивом в серверной было 33 начальника.

Прошло время. ИТ становилось все более и более развернутым, все больше включалось в основные бизнес-процессы компаний.

И сегодня ИТ стало локомотивом изменений и движения компании вперед. Компания, которая сейчас хочет остаться на рынке, просто обязана использовать все лучшие практики, все лучшие возможности, автоматизацию и т.п.

То, что ИТ стало локомотивом, привело к тому, что человек, который руководит ИТ или пытается достичь каких-то договоренностей между бизнесом и ИТ, получил новую важную роль. Он стал бизнес-партнером.

Это неудивительно, потому что многие ИТ-шники знают, как работает бизнес, лучше, чем весь остальной бизнес – ведь нам приходится это все несчастье автоматизировать.

ИТ – это довольно молодая отрасль. С момента появления первого компьютера «Марк-1» прошло 65 лет.

Тот же найм, существующий тысячи лет, или торговля, которой десятки тысяч лет, накопили у себя достаточно большой пласт знаний и умений.

А ИТ как молодая отрасль совершенно не стеснялась собирать все, что плохо лежит. Как японцы, которые вводили у себя новое законодательство и отправили людей изучать демократию в Америку, в Европу. Даже в Советский Союз, по-моему, приезжали. И на основе лучших практик они собрали свои собственные новые комплекты документов.

ИТ тоже воровало все и везде. И, конечно, сперло идею бизнес-партнера у тех, кто уже стал бизнес-партнером.

Если посмотреть на наш любимый Head Hunter, несколько дней назад (прим. ред. ноябрь 2021 года) у нас видело 3875 вакансий по запросу «Бизнес партнер IT». Это говорит о том, что теперь этот термин начали применять все и везде.

За 4 года у нас прогрессия в 4 раза. Причём это на самом деле не релевантный запрос, потому что половина пишет «бизнес-партнер», вторая пишет «бизнес партнер ИТ» (т.е. «ИТ» по-русски). Это значит, что таких вакансий еще больше.

Человек, который стоит меж двух огней

Кто же такой бизнес-партнер?

Бизнес-партнёр – это человек, который стоит между двух огней. Между бизнесом и ИТ.

Он хорошо знает, что такое ИТ и что такое бизнес. Он пытается объяснить бизнесу, что ему нужно, и он пытается объяснить ИТ, что нужно бизнесу.

Раньше эту роль называли аналитиком, теперь это бизнес-партнеры.

Бизнес-партнер определяет, в каком порядке решать технический долг, когда у нас 333 взаимоисключающих запроса с 33-х сторон. Устанавливает приоритеты: это делаем, а это – не делаем. Отвечает на возражения: «Нет, я бухгалтер, я вперед», «Ну как вперед, если у нас все сдохло?»

Бизнес-партнер понимает, что технический долг – самое главное богатство ИТ. И он может объяснить бизнесу, почему его запросы будут выполнены с задержкой либо почему они не будут выполнены вообще.

При этом он знает, что такое бизнес, и может подсказывать бизнесу решения.

Классическая история ИТ бизнес-партнера и бизнеса: есть некоторая организация, у которой воруют на складе.

Бизнес вводит требование – реализовать контроль. Закупить ТСД, сканеры, установить камеры, чтобы все максимально контролировать. Решение – порядка двух миллионов рублей. Бизнес хочет, собственник хочет, все хотят! Сделайте так!

А я не буду так делать. Они говорят: «Как?! Собственник хочет!» А я говорю: «Пойдем». Беру человека за руку и спрашиваю собственника:

• А вам зачем это?

• Воруют.

• А на какую сумму воруют?

• <называется сумма меньше 40 т.р., два миллиона при таком объеме не окупятся даже за три года>

• А что происходит потом, когда вы выявляете недостачу?

• Недостача распределяется на сотрудников склада удержаниями из зарплаты.

• Разве вы теряете на этом деньги?

• Нет.

• А два миллиона хотите просто так подарить? Ведь для вас ничего не изменится.

• Нет, уже не хочу.

Бизнес-партнер неудобен организации как раз этой историей. Он знает, как на самом деле работает организация, и почему этого не надо делать.

Стоит он такой несчастный между двух огней и бьется.

Этот момент мы уже прошли, когда он знает все и со всех сторон.

Партнеры – это немного больше

Бизнес-партнер с точки зрения ITIL – это менеджер по изменениям. Чувствуете, как красиво вам вешают лычку «бизнес-партнер» и говорят, какой вы теперь большой человек, таким образом вытаскивая вас с низа пирамиды Маслоу сразу на уровень признания?

Думаете, вы бизнес-партнер? Нет, вы менеджер по изменениям. У вас стало больше денег? Нет.

По большому счету, никаких бизнес-партнеров в том понимании, которое сегодня продают, не существует. Это лишь нематериальные методы стимулирования персонала.

А теперь давайте вспомним классическое понимание бизнес-партнера. Это просто человек, с которым ты ведешь бизнес. Это человек, с которым ты делишь доходы, расходы, горести, беды, печали.

Лучший пример настоящих бизнес-партнеров, с моей точки зрения, – это трест «Питерс, Таккер и Сатана» у О’Генри. Они вместе страдали, они вместе зарабатывали, их вместе били и прочее. Это партнеры.

Они друг за друга воюют и друг за друга отвечают. Они друг с другом делятся и доходами, и убытками.

Когда ИТ бизнес-партнер – не просто красивая должность

А теперь, что нам делать с этим всем несчастьем?

Свою точку зрения я изложил: бизнес-партнеров в текущем понимании, какое нам продают, не существует. Это просто менеджеры по изменениям. А вот ИТ-бизнес-партнеры существуют.

В каких случаях наличие ИТ-бизнес-партнера целесообразно? Давайте представим.

• В монокомпании эта история точно не нужна, там есть ИТ-отдел, и этого достаточно. ИТ-бизнес-партнеры целесообразны для холдинговых компаний, имеющих распределенный ИТ-ресурс. Чем больше он распределен, тем лучше, потому что в нормальной холдинговой компании взаимоотношения между организациями должны строиться на экономических принципах. Иначе теряется понимание бизнес-процессов и точки прибыли.

• ИТ-ресурсы в таких организациях неоднородны – где-то густо, где-то пусто. Кто-то себе продавил побольше, у кого-то вообще ничего нет.

• Мы начинаем хотеть построить общую структуру, организовать общую отчетность, общее управление. А как это сделать, если каждый за себя? Прямые команды, конечно, можно давать, а кто их будет выполнять? Так не получится. Но желание построить общую структуру у нас уже есть. Прекрасно.

• Чтобы вывести всю эту разрозненную ИТ-мозаику в единую сервисную компанию, где будут собраны специалисты, компетенции, ресурсы, вам придется потратить огромный кусок своей жизни. Это будет как раз история про партнерство: вы будете заботиться о том, чтобы бизнес процветал, потому что он приносит вам стабильный поток заказов. А бизнес будет заботиться о вас, принося вам денежку. Но здесь мы попадаем на одну неприятную историю, потому что, когда всех ИТ-шников начинают собирать в одно место, выясняется, что для того, чтобы там что-то работало, везде нужен живой человек, который придет и ткнет пальцем, чтобы все завелось. И те 1.5 местных несчастных ИТ-шника, которые работали на этом предприятии, знали гораздо больше, чем оставили после себя.

• Поэтому нужно жесткое регламентирование – чтобы у каждой организации, прежде чем вы забираете оттуда ИТ-службу, на входе сразу все было описано, подписано, подстрижено, посеяно и побелено. Как в армии. В противном случае, все, что вы получите – это огромный-преогромный вал недовольства.

Мне удалось дважды в жизни поучаствовать в таком мероприятии, когда ИТ-служба выводилась в отдельную организацию.

Кейс №1

Первый случай был практически 10 лет назад. Небольшой холдинг на пару миллиардов долларов. Порядка 150 предприятий самой разной направленности. Бизнес от угля до меди. Однажды они купили «Европу плюс». Всю. Как группу. Потом, правда, продали.

И там возникло желание консолидировать ИТ-службу, потому что бизнес дозрел до управленческой отчетности, бизнес дозрел до единой инфраструктуры.

Сделали, как обычно: все отняли и поделили. Собрали всех в одну кучу, совершенно не учитывая то, что вот здесь у нас угольный разрез, здесь домостроительный комбинат, здесь медийная группа, а там вообще финтех и страховая компания.

При этом не учитывались желания компаний, у которых забирали ИТ-шников. Им говорили: «Все будет хорошо. У вас был ИТ-шник, он у вас и останется. Только если он ногу сломает, мы вам другого дадим. Ровно за те же деньги».

В реальности ни один регламент не был написан, ни один бизнес-процесс не был описан, не было даже понимания, что такое SLA. Все обвалилось, была постоянная истерика, был постоянный вал недовольства и жалоб. И единственная причина, по которой это происходило – абсолютная недокументированность того, что ты берешь на обслуживание. Берешь? Бери. Но опиши.

Директор этой сервисной компании на одном из очередных собраний управленцев всего холдинга получил замечательный диплом: «За ловкость, проявленную при проникновении в ряды компании». Потому что он много рассказывал, но на самом деле ничего не было. Это было ужасно, отвратительно и очень больно.

Кейс №2

Я попал в эту историю второй раз. Торгово-промышленная группа, уже меньше предприятий (порядка 50), розничная сеть (около 400 магазинов), два распределительных центра, свой мясокомбинат, свой пивзавод и что-то еще по мелочи.

Примерно та же история: ИТ-шники распределенные, компетенции по компании размазаны.

Там мы наняли людей, которые проводили обследование. Они полностью описали все, что происходит и зачем.

И потом в присутствии собственника были поставлены железные подписи о том, что все согласны, и остальные изменения за деньги.

Там все получилось. Более того, там директором стал я, так как я уже наступал на эти грабли. Там клиент остался доволен – исключительно потому, что все было описано заранее.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event.