ФОРО: Физические основы развития организации

27.10.22

Управление проектом

В статье изложены основные принципы нового концепта управления организацией ФОРО (аббревиатура от Физические Основы Развития Организации). Концепт развивает прикладную часть концепции Индустрии 5.0 в области управления организационными структурами, основываясь на методологии и принципах Индустрии 5.

 

 

Идеологический базис

 

В статье изложены основные принципы нового концепта управления организацией ФОРО (аббревиатура от Физические Основы Развития Организации1). Концепт развивает прикладную часть концепции Индустрии 5.0 в области управления организационными структурами, основываясь на методологии и принципах Индустрии 5.02 

Публикация статьи состоялось немного раньше чем планировалась, так как на это повлияли известные мировые события и очевидная потребность в методологических материалах способствующих не только быстрому освоению теоретического подхода, но и знакомству с практическими приемами и инструментами, т.е. тому, что напрямую способствует,  помогает быстрому и эффективному развитию как хозяйствующих субъектов так и других организаций,  работающих в области образования, культуры, социальной сферы и т.д.

Концепция ФОРО состоит из нескольких положений, рассматривающих организацию как сложную многоуровневую многокомпонентную динамическую систему. Для каждого из положений для наглядности приведена иллюстрация в виде таблицы, диаграммы, схемы. На рисунке 1 собраны основные иллюстрации концепта ФОРО.

В связи с более ранней чем задумано публикацией объем статьи в некоторых её частях материал будет представлен в сокращенном варианте, но при этом автор будет стремится передать основной смысл соответствующей части.

В статье можно получить ответы на ряд вопросов, в т.ч.:

  • 1. Как организовать работу малому / среднему / большому предприятию или организации
  • 2. Как сделать предприятие/организацию не только конкурентоспособным в локальном и мировом масштабе, но и лидером в мировом масштабе
  • 3. Как сделать свое предприятие инновационным
  • 4. Как быстро пройти цифровую трансформацию
  • 5. И пожалуй, самое ценное с точки зрения познания о Мире как можно смотреть на построение организации с точки зрения природоподобного и в то же время рукотворного осознанного подхода. В этом смысле концепцию ФОРО можно назвать идеологией построения Организации

1В названии методологии «Физические основы развития организации» выбран термин Организация как наиболее общий, который может объединять и включать в себя понятия предприятия, компании, фирмы и учреждения. В этой связи далее по тексту вместо слова Организация может быть использовано любое из этих понятий в зависимости от контекста.
2Автор считает, что есть достаточно веские основания прервать линейку названий "Индустрия" и дать следующему этапу развития экономических отношений и факторов производства более соответствующее по смыслу "Сообщество 5.0". Основная причина этого в том, что основным драйвером движения и трансформации должны стать научно-исследовательские и инженерно-конструкторские подходы построения экономических отношений с тесной интеграцией гуманитарной и  социальной составляющими общества. Термин же Индустрия, начиная со своей наиболее известной текущей 4й версии, начинает выхолащиваться. Начавшись в своих первых версиях, с декларируемой целевой картинки удобного в потребительском контексте киберфизического пространства, в последних публикациях становится идейной почвой для обоснования передачи мирового управления неким замкнутым элитам, образованным при сотрудничестве политиков, крупных корпораций, пиарщиков и политтехнологов. Почему автор предлагает дать название Сообщество, а не, например, Общество (как в Японии)? Ведь под Сообществом обычно понимается что-то меньшее чем под понятием Общество. Основным критерием различия между этими понятиями является уровень взаимодействия между входящими в них группами. В Сообществе уровень взаимодействия выше.
 И именно в этой связи термин Сообщество более соответствует самой идеи Индустрия 5.0  

 

Рис 1. Основные иллюстрации концепта ФОРО

 

 

Текущая проблема

 

В многочисленных встречах с Организациями, при обсуждении их текущих задач или проблем организации, независимо от сложности решаемой задачи, практически всегда приходится задаваться вопросом «на каком уровне находится управление организацией», «насколько оно продумано методологически, чтобы быть успешным и насколько при этом поддержано технически". На одной из встреч с Заказчиком посвященной построению одного из корпоративных процессов, а также перевода его на цифровую базу автором была показана следующая иллюстрация: "Какой организация будет завтра", Рис 2.

 

Рис 2. Какой организация будет завтра?

 

Действительно, в условиях быстро изменяющегося мира, высокой скорости изменения внешней и внутренней среды работы организаций, практически перед всеми стоит вопрос Какой Организация Будет Завтра?
На этот вопрос можно дать только этих три основных ответа и определенное количество вариаций, находящимися между ними:

 

1. Лидером

2. Середнячком

3. На грани банкротства

 

По какой причине организации приходят к таким разным результатам деятельности? И есть ли какие-то системные закономерности, которые помогли бы достигать в осознанном режиме желаемых результатов? Давайте, прежде чем приступим к ответу на этот вопрос, выделим основные проблемы, которые сегодня чаще всего стоят перед организациями. Условно разделим проблемы на Внутренние и Внешние:

 

Внутренние:

•       Отсутствие или слабо сформированная стратегия развития организации

•       Низкий уровень организации процессов инновационных изменений, в т.ч. технологий проектного управления

•       Оставляющий желать лучшего уровень организации и автоматизации процессов управления и процессов операционной работы

•       Как производная от этого оставляющий желать лучшего общий уровень эффективности процессов управления и производства

•       Не высокий уровень финансового управления

•       Необходимость повышения степени отдачи от сотрудников

•       Повышение удовлетворения сотрудников от работы в компании

•       Повышение удовлетворения владельца от ведения бизнеса

 


Внешние:

•       До недавнего времени низкий уровень государственного управления в области стратегически-сбалансированного развития отраслей экономики

•       Низкие темпы роста экономики и как следствие не высокий уровень платежеспособного потребительского спроса

•       Низкий уровень взаимодействия институтов инновационного развития и бизнеса

•       Низкий уровень инновационного кредитования

•       Неразвитые институты поддержки малого и среднего бизнеса

•       Сложность в доступе к выполнению госзаказов

•       Нехватка квалифицированных сотрудников

•       Зависимость от внешней конъюнктуры, в т.ч. режима санкций

 

Вполне разумным будет считать, что если Организация научится решать эти проблемы, если организация найдет методологический и технический подход для их решения, то возможности организации будут ограничены только масштабами границами поставленных целей Учредителей и ВР (Высшего Руководства)  ТОП менеджментом3 Действительно, в зависимости от поведения Организации, вернее, от принятых решений Высшим Руководством организации, а также от способов проведения этих решений в жизнь, степени отдачи сотрудников в своей ежедневной работе, Организация окажется или возможно останется в одном из этих состояний или промежуточными между ними: станет лидером, середнячком или окажется на грани банкротства.

 

На иллюстрации (Рис 2) выделены следующие составляющие: знания, технологии, ресурсы. При этом, в количественном выражении выделена зрелость процессов с оценкой от менее 3х до 5ти. Есть несколько определений понятия зрелости процессов. Приведем здесь определения, который даны в стандарте ISO 15504:

Уровень зрелости

Характеристика

0 - нулевой

неполный процесс. В целом процесс не соответствует своему назначению. Результаты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить

1 - первый

выполняемый процесс. Процесс в целом соответствует своему назначению. Его выполнение не может быть строго запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно быть осуществлено, и существует общее соглашение, что это мероприятие осуществляется, а также как и когда следует. Существуют результаты процесса, и это свидетельствует о выполнении процесса

2. Второй

управляемый процесс. Процесс дает фактические результаты в соответствии с требуемыми результатами, а также планируется и отслеживается. Результаты соответствуют определенным требованиям и стандартам

3. Третий

устоявшийся процесс. Процесс осуществляется и управляется с использованием регламентированного процесса. Экземпляры процесса используют для получения заданного результата процесса принятые и адаптированные к конкретной ситуации версии стандартного, полностью документированного процесса

4. Четвертый

предсказуемый процесс. Заданный процесс на практике осуществляется в предписанных рамках для достижения определенных целей процесса. Собираются и анализируются детализированные результаты измерений производительности,  что ведет к количественному пониманию возможностей процесса и увеличению степени прогнозирования и управлению производительностью процесса

5. Пятый

оптимизируемый процесс

Таблица 1

3 Мое мнение, что настало уже время отказаться заимствований и вместо термина ТОП менеджмент использовать, например, термин ВР (Высшее Руководство)

Кроме зрелости процесса, также были перечислены знания и технологии. Но, как можно заметить, уровень зрелости процессов также зависит от знаний и технологий. И этим факторам стоит уделить наиболее значительное внимание.

 

Представлении о движении

 

Основной идеей ФОРО является представление о том, что поведение Организации, как сложной системы, можно описать тем же методом, который был применен в предложенной автором модели поведения человека в  концепции  Индустрия 5.0 (часть о "Концепция Интеллекта")  Действительно, как известное трехмерное пространстве материального мира является естественной "средой обитания" объектов материального мира и можно в определенном смысле считать, что это трехмерное пространство является основной потребностью существования этого материально мира, так и вводимое далее для целей анализа пространство потребностей является естественной средой обитания не только для живых существ, но и для искусственно созданных человеком систем. Иначе говоря, как пространство материальное является естественной "оболочкой"  и в то же время "потребностью" существования в нем материи, так и для живых существ или для искусственно созданных человеком систем (в т.ч. и Организаций)  пространство, в котором они могут существовать, которое является необходимой "оболочкой" и одновременно "потребностью" этого  существования и является собственно его пространством потребностей.

У нас уже есть математический аппарат описания поведения материальных объектов в трехмерном пространстве. Тогда насколько мы можем его применить для описания поведение живых или искусственных систем в таком пространстве потребностей?  В статье "Методология i3 как основа новой экономики. Индустрия 5.0. Концепция Интеллекта"  //infostart.ru/profile/5275  этот аппарат уже был применен в модели Интеллекта. Применим его и здесь, в модели поведения организации в его пространстве потребностей. 

 

Кинематика (движение) организации

 

Зададимся целью представить движение Организации в пространстве потребностей. Для этого предварительно введем в это пространство систему координат или определенную метрику - некоторую систему с возможностью измерения показателей. Поясним для чего это делается на более очевидном примере. Возьмем наше физическое трехмерное пространство. В нем любой предмет может менять свое положение, например, переместиться из точки А в точку Б. Но чтобы измерить в количественном выражении такое перемещение необходимо договориться о системе координат, которая выражалась бы в некоторых количественных единицах. И этими единицами сейчас являются метры, а некогда версты, ярды и т.д. Лишь после введения такой системы координат можно говорить, что предмет в пространстве изменил положение на вполне конкретную величину, например, на 1 метр.

Так же и в нашем пространстве потребностей выберем приемлемую для целей измерения систему координат. В качестве такой системы метрик вполне подойдет система целей Организации и используемая для нее количественная система оценок. Выбранная система метрики имеет, пожалуй, самое близкое по смыслу приближение. Действительно, с каждой определенной потребностью (в чем либо) должна существовать определенная система целей, достигнув которые удовлетворяется генерирующая цели потребность.

В этой связи в дальнейшем продолжим пространство потребностей Организации рассматривать совместно с пространством целей Организации.

Давайте обозначим положение Организации в таком пространстве точкой (Рис 3).

 

Рис 3. Пространство потребностей и целей организации

 

Пока таким точкам не будем давать никаких характеристик. Характеристики такой точки будут даны в следующей статье по ФОРО "Динамика развития организаций". Сейчас нас будут интересовать только изменение по времени положения этой точки в пространстве потребностей и целей Организации.

Выделим в пространстве потребностей и целей точку Ц1 и точку Ц2 (Рис 4). Эти точки означают разную степень достижения целей организации и соответственно разную степень удовлетворения потребности.

 

Рис 4.

 

 Для перехода из точки Ц1 в точку Ц2 необходимо некоторое время t. Запишем формулу изменения достижения целей с течением времени формулой (1):

 

Пцел = (Ц2 – Ц1)/t                                                    (1)

 

Или в дифференциальном исчислении формула (1) примет вид (формула 2):

 

Пцел = dЦ/dt                                                              (2)

 

Где под величиной Пцел будем понимать понятие целевой производительности. Действительно, под производительностью обычно понимается объем выпущенной продукции/работ за единицу времени. Формула (1) и (2) оценивает величину изменений целей за единицу времени, поэтому это название показателя будет вполне логично.

Немного преобразуем эту формулу. Возьмем интеграл по времени, тогда из формулы (2) получаем следующую формулу (3):

 

Ц = Пцел*t + Ц                                                       (3)

где Ц0 – начальный уровень цели. 

 

Формула (3) показывает простое правило. Достижение нужной цели зависит от величины целевой производительности и времени.

Зададимся следующим вопросом. От чего зависит величина Ц и есть ли показатель скорости ее изменения? Чтобы оценить это введем понятие производная от Пцел (формула 4):

 

И = dПцел /dt                                                             (4)

 

где И – показатель скорости изменения целевой производительности.

 

Что же такое И? Наиболее подходящий по смыслу показатель этой величины будет понятие Инновативности. Действительно, под инновативностью принято понимать способность к внедрению новых методов работы, а также умение видеть привычные явления под новым углом и обнаруживать скрытые возможности, неявные взаимосвязи.

 

Преобразуем немного и эту формулу. Возьмем интеграл по времени, тогда из формулы (4) получаем следующую формулу (5):

 

Пцел =И*t + Пцел0                                                  (5)

где Пцел0   – начальная целевая производительности.

 

Таким образом, величина Целевой производительности напрямую зависит от способности организации быть инновативным. При том, чем дольше организация способна быть инновативной тем больше у нее растет целевая производительность (при этом растут и цели)  и тем больше целей она может достичь. Также, формула (5) показывает, что не обязательно все время быть инновативным. Достаточно в какой-то момент инновативность «включить», затем добиться необходимого уровня целевой производительности и если это организацию устраивает то оставаться на этом уровне. До тех пор пока не появятся новые цели или не потребуется повысить целевую производительность.

 

Возьмем интеграл от формулы 5 и получим формулу выражающую зависимость достижения цели (Ц) от времени (формула 6):

 

Ц = И*t2/2 + Пцел*t + Ц0                                      (6)

 

Формула (6) является основной формулой достижения целей организации. 

 

Приведенные выкладки показывают как можно анализировать поведение и развитие организации в пространстве ее потребностей и целей. Особый интерес представляет вопрос в какой взаимосвязи при этом находятся интересы человека. Конечно же не абстрактного человека, а тех, которые находятся в группе так называемых заинтересованных сторон: учредителей (когда они проявляют свое поведение как физические лица), сотрудников и других.

 

Вообще говоря, направление движения в пространстве потребностей имеет векторную природу. Т.е. для точных оценок важно в каком направлении происходит движение.

 

В этой связи очень емким и интересным будет совместное рассмотрение движения в пространстве потребностей организации (в т.ч. компании, предприятия) и физических лиц (от учредителей до сотрудников), Рис 5 и 6

Такое совместное рассмотрении, является более прозрачным и понятным с точки зрения движущих факторов развития и интересов организации и всех заинтересованных лиц. 

 

Рис 5. Рассмотрение движения в пространстве потребностей организации и физических лиц.

 


На следующем рисунке (Рис 6) представлена итоговая схема совместного рассмотрения поведения организации и физических лиц с приведением формул описывающих это поведение.

Рис 6. Совместное рассмотрение движения в пространстве потребностей организации и физических лиц с учетом формул*

*На рисунке 6 также представлена формула оценки получения опыта, выведенная путем похожих рассуждений.

 

Архитектура уровней организации

 

Исходя из вышесказанного можно сформулировать определенную Архитектуру построения организации. В первую очередь Организация это искусственная созданная Человеком Система наделенная набором потребностей необходимых для её существования как самостоятельной системы возникающих естественным образом для поддержания ее функционирования и всего того что необходимо для ее взаимосвязей и взаимодействия как внутренних (внутри организации) так и внешних (с внешними контрагентами). В  потребности организации также входят потребности учредителей. Это является базовым уровнем и источником для формирования направления деятельности, проводимой внутренней и внешней политики. Эти потребности являются многокомпонентными вертикально и горизонтально формируемыми драйверами развития Организации, т.е. могут быть как иерархическими так и не иерархическими. 

Таким образом, первым уровнем архитектуры организации являются ее Потребности

Следующим уровнем идут Цели организации. Это плановые итоговые и промежуточные результаты деятельности, направленные на удовлетворение имеющих и обозначенных потребностей. 

Следом идет уровень Функций. То есть перечень заранее предусмотренных многократных или однократных действий направленных на достижение целей.

Следующий уровень это уровень Процессов. Процессы удобно разделять на Управленческие, Основные и Вспомогательные. Они функционально структурируют Организацию в целях оптимизации выполнения функций.

Следующий уровень это Управленческая структура. Управленческая структура Организации формируется для выстраивания эффективного движения к достижению целей.

Следующий уровень это  Финансовая структура. Финансовая структура Организации создается как специально построенная структура для управления финансовыми потоками организации для обеспечения её финансовой устойчивости и способности осуществлять дальнейшее развитие. Финансовая структура, как правило, строится на основе управленческой структуры, но может иметь и различия с ней.

Следующий уровень это Взаимодействие. Очень важный уровень координации работы как внутри самой организации так и взаимодействия Организации с внешними контрагентами. На этом уровне выстраиваются правила взаимодействия между структурами Организации и внешними сторонами, организуется эффективный обмен информацией и документооборот.

Следующий уровень это Улучшения. Процесс, направленный на повышение результативности, инновационности и инновативности работы Организации.

 

 

Рис 7. Архитектура уровней организации

 

     Состав архитектурных уровней организации

Уровень  Наименование
1 Потребности Все то, что организации необходимо для ее существования как определенной единицы, то что необходимо для ее взаимосвязей и взаимодействия как внутреннего так и внешних. В сумму таких потребностей организации также входят потребности учредителей. Это является базовым уровнем и источником для формирование направления деятельности, проводимой внутренней и внешней политики Организации. Они являются многокомпонентными вертикально и горизонтально формируемыми драйверами развития организации. То есть потребности организации могут быть как иерархическими так и линейными
2 Цели Планируемые итоговые или промежуточные результаты  деятельности направленные на удовлетворение потребностей
3 Функции Перечень заранее предусмотренных многократных или однократных действий направленных на достижение целей
4 Процессы Процессы Управленческие, Основные и Вспомогательные. Структурируют Организацию в целях оптимизации выполнения функций
5 Управленческая структура                     Управленческая структура Организации формируется для организации эффективного движения к достижению целей
6 Финансовая структура Финансовая структура Организации создается как организационная структура для управления финансовыми потоками
7 Взаимодействие Документооборот и правила взаимодействия между структурами Организации и внешними сторонами
8 У лучшения Процесс, направленный на повыш ение результативности, инновационности и инновативности работы Организации

 

На рисунке 8 схематически показана взаимосвязь между уровнем потребностей Организации, поставленными целями и приведена формула достижения целей. В следующем разделе мы поговорим подробней о потребностях Организации. 

 

Рис 8. Основная формула достижения целей организации

 

Иерархия потребностей организации

 

Самым важным уровнем построения организации являются потребности. При том они имеют достаточно сложную структуру. Даже для коммерческих организациях структура потребностей далеко не такая простая. И хотя в законе Российской Федерации определяющих коммерческие организации прямо указано, что коммерческие организации преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, сегодня правильней было бы дать этому аспекту более полное разъяснение. 

В концепции ФОРО уровней потребностей Организации как минимум пять. 

 

Перечислим их:

1. Базовые потребности. Инфраструктурные и работоспособности. Легитимность деятельности, связь с интересами (потребностями) сторон , востребованность продукта, способность обеспечить воспроизводство (для самоокупаемых организаций) 

2. Лояльность. Расширять объем рынка (клиентов, продаж). Узнаваемость на рынке, лояльность клиентов

3. Признание. Быть в числе лидеров продукта и (или) отрасли, потребность в хорошем (обуч(енном)/(аемом), ответственном, вовлеченным) персонале

4. Творчество. Быть лидером, законодателем в отрасли, своей теме, быть примером для других, устанавливать стандарты"

5. Видение. Способность совершенствования продукта. Закладывать новые ориентиры, быть "выше" продукта, Фонды, Благотворительность

 

На рисунке 9 уровни потребностей представлены в виде пирамиды. Как правило это иерархическая связь, но это не всегда так. Важное значение здесь имеет уровень развития организации. Понятие уровня развития организации будет больше развито в следующей статье  "ФОРО. Динамика развития организаций".

 

Рис 9 Иерархия потребностей организации

 

 

Принципы концепции ФОРО

 

Перед тем как продолжить дальше сформулируем уже сейчас основные принципы ФОРО. То есть основополагающие и фундаментальные идеи, следование которым помогает лучшим образом построить работу организации. Благодаря этим  принципам, организация лучше адаптируется к важнейшим интересам и потребностям человека и общества и становится совместимой с ними.

Принципы:

1. Организация рассматривается как совокупность: самой организации как субъекта, её участников (учредителей) и её сотрудников.

2. Необходимо формулировать потребности Участников, Организации и ее Сотрудников.

Организация создается учредителями (участниками), целью которых является реализовать имеющиеся у них потребности. В то же время сама Организация, как правоспособное и дееспособное лицо, формирует свои потребности, связанные с существованием и развитием Организации. Сотрудники, работающие в Организации от ее Высших Руководителей до рядовых сотрудников также имеют свои потребности, которые необходимо учитывать.

3. Организационная модель формируется с учетом потребностей Организации, участников и сотрудников  по схеме: Потребности - Цели – Функции - Процессы

Организационная модель включает в себя учет потребностей внешних и внутренних участников, управленческую структуру (через формирование связей Потребности - Цели – Функции - Процессы …), управленческую методологию: проектная, бюджетирование (создается финансовая структура), безбюджетное beyond budgeting, административная и т.д.

4. Мониторинг деятельности Организации по технологическим и организационным процессам

(Производится постоянный оперативный контроль производственно-операционных и организационных показателей)

5. Вовлечение сотрудников на основе общности потребностей Организации и сотрудников

6. Формирование планов развития сотрудников по направлениям: профессиональное, коммуникационное, финансовое, развитие личное, здоровье

7. Анализ целевого движения через целевую производительность и инновативность

 

Рис 10. Принципы концепции ФОРО

 

 

Уровни развития организации

 

Существует много определений уровней развития организации. Мы дадим здесь свое определение. 

Уровнем развития организации является такой уровень ее существования, на котором она способна и считает необходимым учитывать соответствующий уровень потребностей. 

На рисунке 11 представлена схема соответствия уровня развития Организации и уровня потребностей Организации.

 

На первом уровне развития Организация обеспечивает удовлетворение своих базовых потребностей. При этом все ее усилия направлены именно на удовлетворение этих потребностей.

На втором уровне развития Организация уверенно закрывает базовый уровень потребностей и она стремится существовать на втором уровне потребностей (повышать узнаваемость на рынке, увеличивать лояльность клиентов)

На третьем уровне развития Организация переходит на  второй уровень потребностей работы с Лояльностью.

На четвертом уровне развития Организация нуждается быть в числе лидеров продукта и (или) отрасли. Она выходит на уровень потребностей Признание.

На пятом уровне развития Организация нуждается быть законодателем в отрасли, своей теме, быть примером для других, устанавливать стандарты. И это четвертый уровень потребностей.

И на шестом уровне развития Организация стремится закладывать новые ориентиры, быть "выше" продукта, занимается благотворительностью, созданием фондов.

 

Рис 11. Уровни развития организации

 

 

Цели, Функции и Процессы

 

После того как организация сформулирует свои потребности (согласно принципа 1), необходимо поставить цели, достижение которых и будет означать удовлетворение потребности. На рисунке 12 приведена таблица формирования Целей организации в случае когда требуется сформировать модель деятельности предприятия для удовлетворения потребностей в сферах базовых: сфере финансов, клиентов, технологии и персонала. Для этого составляется иерархическая таблица, которую необходимо заполнять исходя из последовательности:

1. какую цель мы себе ставим в области финансов (клиентов, технологии и персонала)

2. какие функции, т.е. перечень заранее предусмотренных многократных или однократных действий должны будут направлены на достижение поставленных целей

3. в какие процессы будут объединены установленные функции

При определении целей, функций и бизнес-процессов необходимо сразу устанавливать целевые количественные показатели на определенный период. Эти количественные показатели станут метриками для оценки прогресса достижения цели.

Рис 12. Связь целей, функций, бизнес-процессов и метрик

 

 

Управленческая структура 

 

Управленческая структура является пятым уровнем архитектуры организации. Как было сказано, она необходима для наиболее эффективного достижения целей. Как уже стало понятным, на нее влияют различные факторы. Прежде всего - цели, масштабы, характер деятельности, специализация производства, используемые технологии. Управленческая структура может быть разной.

Существует много классификаций организационных структур управления. Все их многообразие можно разделить на две группы:

  • вертикальный (иерархический) тип
  • горизонтальный (органический) тип

 

Рис 13. Пример управленческой структуры Организации

 

Мониторинг деятельности Организации по технологическим и организационным процессам

 

Для быстрого и оперативного мониторинга Организации по технологическим и организационным процессам необходимо разработать и применить технологию этого мониторинга4

4Командой ФОРО в настоящее время ведется разработка соответствующей методологической рекомендации

 

Рис 14. Мониторинг по технологическим и организационным процессам

 

На основании данных мониторинга можно будет объективно судить о операционной деятельности организации. Собирать точные, полные показатели работы, проводить анализ и принимать решения об улучшении дальнейшей работы по направлениям бизнес-процессов, конкретных функций, показателям достижения целей и в конечном итоге оценки степени достижения удовлетворения потребности. 

 

Далее

Это первая и основная часть статьи. В ней изложены основополагающие подходы излагающие основные принципы построения работы организации. Автор понимает, что в дальнейшем необходимы методические рекомендации по каждому из обозначенных направлений. Работа над такими рекомендациями сейчас ведется и планируется в ближайшее время к следующей публикации.

 

Автор — Игорь Недавний, к.т.н., аудитор, ИТ КонсультантCEO ООО «ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ»

 

Список литературы

  1. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / Ицхак Калдерон Адизес: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 262 с.
  2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.
  3. Адизес И. Управляя изменениями (+CD). – Спб.: Питер, 2008. — 224 с.
  1. Недавний И.О. Эффективное применение информационных систем или как стать суперкомпанией – //infostart.ru/public/298462
  2. Недавний И.О. Beyond Budgeting как метод повышения эффективности управления – https://www.cfin.ru/management/controlling/beyond_budgeting.shtml
  3. Недавний И.О. Методология i3 как основа новой экономики. Индустрия 5.0. – //infostart.ru/1c/articles/630044/
  4. Недавний И.О. Методология i3 как основа новой экономики. Индустрия 5.0. Концепция Интеллекта – //infostart.ru/1c/articles/896971
  5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. – № 322 в Экономика. Бизнес. Право№ 314 в Экономика. Бизнес№ 37 в Менеджмент. Управление предприятием

Стратегия предприятия управленческая структура ФОРО физические основы модель работы Управление Индустрия 5.0. Сообщество НедавнийИгорь Динамическая Организация Финансовая ERP корпоративная эффективность

См. также

Компетенции и навыки РП Конфигурации 1cv8 Бесплатно (free)

В процессе написания статей на тему Идеальное место работы ЗУПера нужен аргументированный текст про адекватного РП и тимлида. Информации получилось много, поэтому выделю в отдельные 2 статьи. Рассмотрим все особенности работы руководителей проектов.

02.05.2024    3007    0    biimmap    39    

38

Канбан и поставка ценности Программист Платформа 1С v8.3 Бухгалтерский учет 1С:Бухгалтерия 3.0 Бесплатно (free)

При разработке 1С:Бухгалтерии 8 используются унифицированные процессы обработки задач, построенные на методике Kanban. О том, как выглядит доска задач, в чем пишут код команды – в конфигураторе или в EDT, и что делается для повышения качества и понятности кода самого многопользовательского проекта фирмы «1С», пойдет речь в статье.

26.04.2024    4124    0    mrXoxot    5    

29

Канбан и поставка ценности Платформа 1С v8.3 Бухгалтерский учет 1С:Бухгалтерия 3.0 Бухгалтерский учет Бесплатно (free)

Применение Agile в отделе разработки 1С:Бухгалтерии не сразу оправдало возложенные на него ожидания. Но только благодаря гибким методикам удалось стабилизировать выпуск релизов и перестроить разработку так, чтобы она всегда начиналась с анализа задачи и с общения с пользователями. Расскажем об квинтэссенции опыта разработки самого многопользовательского проекта фирмы «1С».

23.04.2024    3452    0    user1853337    8    

29

Кейсы проектов Руководитель проекта Бесплатно (free)

Как определить, что риск проекта высок настолько, что взяться за него – в 99% случаев значит потерять драгоценное время, деньги и другие ресурсы? Как еще до старта определить, что проект в лучшем случае на выходе станет пародией на задуманное, а в худшем – будет сорван? Сформулируем список типовых рисков срывов проекта и постараемся уберечь от ошибок внедренцев и заказчиков.

20.12.2023    3332    0    1СERP    21    

31

Кейсы проектов Программист Бизнес-аналитик Пользователь Руководитель проекта Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Оптовая торговля, дистрибуция, логистика Россия Бесплатно (free)

В 2021 году начали проект в дистрибьюторской компании. Имели большой опыт внедрения УПП, но периодически возникали вопросы. Зачем что-то придумали в ERP, что стало менее удобнее, чем было в УПП? Почему нельзя было взять лучшие идеи из УПП и ERP и скрестить их? А идея, что обеспечение нужно выносить из заказов, с каждым новым проектом находила все большее подтверждение. В итоге на этом проекте удалось применить лучшие (на мой взгляд) методические решения, которые мне довелось внедрять в конфигурациях УПП и ERP, в т.ч. подход, что реагировать нужно только на важное (то, как на заре появления ERP Фирма 1С ее позиционировала).

05.07.2023    15084    0    ASchekachev    37    

55

Канбан и поставка ценности Бесплатно (free)

Когда ИТ-отдел разрывается между разнотипными задачами от внутренних заказчиков, стоит посмотреть в сторону гибких подходов. О том, как, используя три практики Канбана – WiP-лимит, визуализация и распределение по сервисам – улучшить отношения с заказчиками, не бояться давать обещания по срокам и укладываться в них, на конференции Infostart Event 2021 Moscow Premiere рассказал руководитель направления 1С в компании UTG Станислав Алексенко.

28.06.2023    6181    0    stnslv    5    

25

Управление проектом Команда Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 1С:Управление холдингом Бесплатно (free)

Предыдущие мои статьи на тему управления проектами носили концептуальный характер – ради чего мы делаем проекты, почему мы не получаем поддержку от коллектива пользователей, где найти помощь и мотивацию, как победить сложного заказчика. Теперь от концепций перейдем к технологии. Первая часть будет посвящена вопросам декомпозиции проектных задач на подзадачи для выявления узких мест нашего проекта.

10.02.2023    5244    0    andironenko    3    

32

Компетенции и навыки РП Бизнес-аналитик Руководитель проекта Бесплатно (free)

Многое узнать ты еще можешь, мой старый падаван. Это только начало… Если честно, каждый раз, когда мне предлагают поднять тему “компетенций руководителя проекта”, у меня возникает ощущение, что я все время бьюсь в одну и ту же стену.

12.01.2023    5804    0    MariaTemchina    28    

22
Оставьте свое сообщение