1С в «Газпром нефти»: технологии разработки и внедрения

Меня зовут Артём Пирожков, я руководитель Практики архитектуры и разработки в Дирекции 1С «Газмпромнефть-Цифровые решения». Мы с Ринатом Мухометьяровым, главным архитектором Практики архитектуры и разработки, расскажем о механизмах, которые используются в нашей компании при внедрении проектов на платформе 1С.

Немного цифр об 1С в «Газпромнефти»:

• у нас около 3500 баз;

• из них 400 продуктивных;

• более 50 тысяч пользователей.

На платформе 1С автоматизированы практически все ключевые процессы – производство, управленческий, регламентированный учет и т.д. Мы используем практически всю линейку решений 1С, вплоть до отраслевых.

Дирекция 1С как ключевой Центр компетенции 1С компании «Газпром нефть»

Дирекция 1С – это основной провайдер 1С для «Газпромнефти». Мы обеспечиваем внедрение продуктов, взаимодействие с подрядчиками, приобретение лицензий и архитектурное сопровождение внедренных решений.

В Дирекции 1С работает 550 сотрудников, а география присутствия охватывает 24 региона.

Помимо Дирекции 1С в «Газпромнефти» есть еще несколько подразделений в различных дочерних обществах, где также ведется разработка и внедрение 1С. Суммарное количество 1С-ников во всех подразделениях компании, включая наше, – порядка 700 человек. Большая серьезная команда.

Организационные механизмы. Построение экосистемы 1С

Направление 1С в «Газпромнефти» активно развивается с 2014 года, а в последние годы мы вынуждены адаптироваться к новым вызовам – реализовывать программы импортозамещения и постоянно увеличивать темпы роста.

В ответ на эти вызовы была создана Дирекция 1С – центр компетенций, объединяющий ключевых специалистов. Мы начали разрабатывать организационные и технологические механизмы для эффективного развития.

Работая в корпоративном дочернем обществе, нам приходится адаптироваться под определенные внутренние стандарты. Поэтому в первую очередь мы провели реорганизацию подразделения, чтобы оно в большей мере выполняло клиентскую функцию – перестроили нашу организационную модель под карту процессов, на базе которой в «Газпромнефти» происходит внедрение продуктов и взаимодействие с заказчиками.

У нас выделились центры ключевых компетенций (ЦФО):

• Центр систем регламентированного и финансового учета.

• Центр систем региональных продаж – это отдельный блок, отвечающий за все АЗС, которые продают топливо и прочее. У этого блока своя специфика и свои заказчики.

• Центр поддерживающих систем – он отвечает за МТО и прочие процессы.

• Центр развития технологической платформы – занимается созданием новых механизмов, чтобы мы могли эффективно справляться с объемом запросов, поступающих от заказчика.

• Центр систем управления персоналом – это вся HR-функция. В настоящее время мы активно переходим с SAP HR на ЗУП, у нас один из крупнейших проектов по внедрению ЗУП в России, поэтому за управление рисками отвечает целое подразделение очень сильных специалистов. Уже несколько тысяч сотрудников «Газпромнефти» получают расчетные листы через новую систему. На данный момент завершен перевод ДРП, а сейчас идет переход заводов.

• Цент систем коммерческого учета – это наши продажи и прочее.

• Центр сопровождения базиса 1С – мы его выделяем отдельно, потому что он присутствует везде и работает по всем фронтам. Не только с нашей дирекцией, но и со смежными, поддерживая в целом все базы 1С в группе компаний.

Вторым из организационных механизмов, который был запущен в 2017 году, было формирование экосистемы 1С.

Объем внедрений позволяет нам регулярно привлекать на проекты подрядные организации. Но корпоративные ограничения не позволяют нам делать это оперативно. До формирования отдельной экосистемы мы формировали на каждый проект отдельный договор, тендеры и все вытекающие из этого последствия. Это было трудоемко и долго.

В 2017 году мы создали фабрику подрядчиков. Мы проводим масштабный конкурс на рамочный контракт стоимостью в сотни миллионов, и на его основе привлекаем подрядные организации для выполнения отдельных заказов.

Если раньше официальное привлечение подрядчика требовало 2-3 месяца на проработку, сейчас привлечение ресурсов занимает вплоть до 2-3 дней;

Как следствие, с нами стабильно работают порядка 180 специалистов от подрядных организаций, и постоянно появляются новые люди, фабрика растет.

В результате организационных изменений мы получили определенные преимущества, которые позволяют нам оперативно внедрять решения:

• У нас появилась фабрика подрядчиков – мы экономим время на привлечение.

• У подрядчиков появился SLA, который транслируется с нас же – мы являемся генподрядчиками.

• Мы разрабатываем различные методики, которыми обеспечиваем и свой персонал, и транслируем их на подрядчиков.

Технологии и механизмы разработки

Кроме организационных улучшений, стандарты группы компаний требовали от нас и технологических изменений. О механизмах, которые мы разработали и внедрили, чтобы наши подрядчики могли эффективно работать с нами в проектах, расскажет главный архитектор Ринат Мухометьяров.

Для разработки и доставки приложений мы используем решение «1С Умное облако». Это набор компонент, сервисов и процессов для быстрой реализации требований бизнеса на платформе 1С.

На слайде представлена функциональная карта платформы. Данное решение можно разделить на три функциональных блока:

1. Клиентский доступ. Вся настройка рабочего окружения для привлеченных специалистов выполняется ими самостоятельно с помощью «Портала самообслуживания». Из-за наших ограничений по согласованию доступов, открытию межсетевых экранов, созданию информационных баз данное решение позволяет заметно сократить время включения специалистов в рабочий процесс.

2. Управление циклом разработки ПО – инструменты для регламентации процессов и методик разработки, использование сервисов DevSecOps и формирование единой базы знаний.

3. Управление и мониторинг платформы – состоит из «Центра мониторинга», «Центра управления ресурсами и конфигурацией» и «Сервиса управления лицензиями».

Использование платформы дает бизнес-ценности:

1. Снижение потерь на простое сотрудников и инфраструктурных ресурсов за счет исключения длительных этапов согласования доступов, открытия межсетевых экранов, установки ПО, согласования ПО и прочих ограничений. Добавляем возможность разработки на инфраструктуре партнеров – это позволяет быстро привлекать подрядчика.

2. Снижение затрат на обслуживание инфраструктуры за счет динамически выделяемых инфраструктурных ресурсов, а также автоматизации процессов.

3. Снижение совокупных затрат на лицензии за счет динамического выделения ключей.

4. Существенное снижение времени выпуска релиза за счет использования практик DevSecOps.

5. Повышение качества решений за счет сервисов тестирования и добавления контрольных процедур в процесс разработки.

6. Повышение качества сервиса и Снижение потерь за счет сокращения количества инцидентов. За это отвечает мониторинг на платформе.

Портал самообслуживания

Портал самообслуживания состоит из следующих компонент:

• В качестве хранилища кодовой базы, шаблонов, скриптов и наборов ролей выступает Azure DevOps.

• Приложения хранятся в маркетплейсе Cloudian HyperStore – это аналог S3.

• Образы виртуальных машин – в VK Cloud.

Как это работает:

• Пользователь подключается к «Порталу самообслуживания» – это центр управления, фактически реализованный на 1С. Формирует себе сайзинг требуемой виртуальной машины, список ПО, роли и запускает все в работу.

• Оркестрация выполняется на уровне 1С.

• В качестве инструментов автоматизации используются Terraform и Ansible. Формируется образ с запрошенными параметрами сайзинга, устанавливается ПО, выполняется настройка правил на межсетевых экранах – формируется рабочее пространство, куда может подключиться разработчик.

Управление инфраструктурой

На графиках видно время использования ресурсов в рабочий и нерабочий день. Видно, что в нерабочее время мы имеем потери. Динамическая инфраструктура позволяет нам быстро перераспределять эти ресурсы и сокращать их использование.

Возможные области для перераспределения ресурсов в рабочее время:

• кластер разработчиков;

• кластер окружений и предпрода, где выполняются тесты теми же аналитиками;

• кластер сборки.

В ночное время возможно уменьшать количество используемых ресурсов и использовать только:

• кластер сборки;

• тестирование;

• выполнение деплоя на тестовые среды.

Инструменты для мониторинга и управления ИТ-ландшафтом

Для управления лицензиями у нас реализованы следующие механизмы:

• Существует единая статичная ключница, в которую входят как физические носители, так и программные лицензии.

• При записи сред функционирования 1С в рабочих пространствах автоматически создаются и запускаются службы лицензирования.

• При необходимости так же автоматически выполняется реактивация лицензий.

Теперь о составе компонент мониторинга:

• При создании каждой конфигурационной единицы запускается сенсор, который собирает все метрики с инфраструктуры, события журнала регистрации, логи технологического журнала.

• Также запускается актуатор, который принимает управляющие команды.

• Все взаимодействие происходит через шину сообщений.

• За шиной стоит компонента, отвечающая за парсинг, анализ, разметку, нормализацию логов и обработку событий согласно заданным правилам.

• При возникновении определенных событий и нештатных ситуаций срабатывают триггеры.

• Сигналы от них поступают в управляющее приложение, реализованное также на платформе 1С. Приложение содержит:

  • центр контроля КЕ;

  • там же выведены витрины мониторинга;

  • и можно провести анализ событий.

По инструментам, которые используются для мониторинга:

• В качестве сенсоров используется Fluent Bit и Telegraph.

• В качестве шины сообщений – Kafka.

• Нормализация, обработка и маршрутизация логов – Fluentd.

• В качестве хранилища реляционных данных и временных рядов используется PostgreSQL с расширением TimescaleDB.

• Все логи хранятся в Elasticsearch или можно использовать альтернативу – OpenSearch.

• Центр управления реализован на платформе 1С, туда выведены дашборды – Kibana, Grafana.

Управление разработкой

«Умное облако» затрагивает весь процесс разработки, увеличивая скорость разработки и сокращая трудозатраты на каждом этапе.

• На этапе планирования оно позволяет разработать единую модель продукта – в платформу интегрированы инструменты планирования и управления требованиями.

• На этапе разработки обеспечивается динамическая инфраструктура и предоставляются готовые заглушки для разработки интеграций, что позволяет повысить скорость разработки.

• На этапе сборки также обеспечивается динамическая инфраструктура – быстрая автоматизированная сборка.

• На этапе тестирования запускаются автоматизированные тесты, собираются метрики по качеству продукта.

• Автоматизированный выпуск на среды.

• Автоматизированное развертывание на продуктив.

• На этапе эксплуатации выполняется мониторинг на всех уровнях, что позволяет сократить количество инцидентов и время простоя продукта.

План развития

Внедрение данных механизмов нам позволило существенно сократить сроки поставки функциональности на продуктив. Бизнес рад, но, как обычно, требует еще больше сократить сроки и оптимизировать трудозатраты разработчиков.

В этой части мы активно работаем – у нас есть определенный план по развитию нашей экосистемы, как технологической, так и организационной.

В части организационной планируем:

• Переход на двухгодовые контракты с подрядчиками. Это достаточно сложная процедура для «Газпромнефти», потому что у нас период планирования СИПов – это год.

• Перевод ключевых команд непосредственно в «Умное облако», что подразумевает разработку на EDT.

• Сокращение сроков подбора ресурсов и онбординга.

• Использование механизмов мониторинга кода, ограничений и прочее.

А с технологической точки зрения мы для развития облака планируем:

• Импортозамещение определенных механизмов – у нас сейчас везде идет активное внедрение Astra, и, как следствие, требуется рефакторинг конфигураций.

• Создание дополнительных механизмов – математические модели для анализа поведения пользователей в системе, сервисы для поддержки принятия решений и т.д.

Вопросы и ответы

Вы сказали, что при планировании архитектуры «Умного облака» изначально ориентировались на карту процессов предприятия. Можете рассказать процесс его создания? Кто это лидировал – ваше подразделение или бизнес? И как вообще этот процесс происходил?

На карте процессов предприятия мы планировали организационные изменения дирекции.

У нас есть подразделение, которое занимается платформой – мы с ними работаем в симбиозе и фактически являемся для них генератором требований.

Они смотрят лучшие российские и мировые практики разработки и формируют на базе этого предложения по развитию – в том числе, изначальные требования к «Умному облаку».

Если уходить в историю, то начиналось все просто с внедрения TFS и автоматизированных тестов, хотя бы дымовых. Когда это все начиналось, в «Газпромнефти» в основном использовали платформу 8.2, учет вели на УПП. И даже наличие дымовых тестов позволило нам существенно сократить риски после установки релизов, формирования ошибок и так далее.

Это долгосрочный процесс, но мы участвуем скорее как генераторы.

Вы эти практики внедряли одномоментно? У вас была внешняя команда, или вы своими силами это все внедряли? Ну и примерный бюджет.

Бюджет не скажу. Дорого. Очень дорого. Ощутимо больше 100 миллионов. 100 миллионов – это затраты на год.

Внедряем мы это постепенно. Этот механизм адаптируется, появляются новые фичи, которые мы стараемся к себе затащить. Он абсолютно не статичен и постоянно ест бюджет, поэтому я вам его не скажу.

Agile?

Только Agile. Потому что изначально мы заходили на TFS, потом к нам пришли санкции – TFS отвалился. Начали искать альтернативы. Сейчас ожидаем, что отвалится еще ряд механизмов. Поэтому постоянно идет переработка.

К сожалению, по-другому не вывозится, потому что наши ограничения требуют работы персонала с админскими правами непосредственно в офисах, у нас нет удаленки для админов.

Использование подрядчиков требует защищенной инфраструктуры, которая интегрирована с нами. То есть, чтобы у нас оперативно шла разработка, нам необходимо выстраивать такие механизмы: либо тащить их в офис, либо чтобы они работали на своей инфраструктуре, давать им такую возможность.

И я думаю, что в любой корпкомпании примерно то же самое, поэтому приходится искать варианты, которые позволят осуществлять потребности бизнеса, решать задачи по импортозамещению и переходу на Astra.

Я думаю, сейчас у многих есть такая головная боль, когда нужно за год обеспечить реализацию приказов Минцифры, что 80% пользователей перейдет на Astra. Объем рефакторинга, я думаю, всем прекрасно понятен.

Если учесть, что бизнес часто использует 8.2 – это нетривиальная задача. Если с ERP все более-менее спокойно – там меньше объем требуемого рефакторинга, то у нас есть дочки, которые полноценно переводят УПП с 8.2 на 8.3. И без этих механизмов, я думаю, что мы бы не вывезли.

Сколько по времени у вас идет этот процесс?

Начиналось все в 2017-м году.

В принципе, это нормальная ситуация, когда инфраструктура адаптируется под требования заказчика. Мы так же для инфраструктуры генерируем требования, поэтому она адаптируется. Я думаю, что пока перспектив завершения этого не видно.

Прозвучал тезис, что на этапе планирования разрабатывается единая модель продукта. Что вы подразумеваете под продуктом? На каждый продукт у вас отдельная модель? Есть ли интегрированные разработанные модели? Как это связано с корпоративной архитектурой? С помощью каких инструментов это развивается и поддерживается?

У каждого решения своя архитектура – начиная от платформы, заканчивая непосредственно решением. В случае 1С решением может быть 1С:Управление торговлей, ERP и так далее.

Мы на основе требований формируем определённые критерии для подтверждения релевантности этой архитектуры и защищаем ее на архитектурном комитете. Если мы защитились, то по классике происходит проектирование и впоследствии внедрение.

По факту архитектура формируется индивидуально под требования бизнеса после сбора функциональных требований, потому что часто происходят очевидные вещи, что, упростив себе решение, мы добавляем головной боли, банально взяв не ту коробку.

Что касается поддержки, то у нас есть ряд решений в «Умном облаке». Например, для консалтинговой поддержки третьей линии у нас есть внутренние механизмы, которые позволяют держать SLA, собирать общую статистику и прочее. В случае возникновения критичных вопросов подключаются непосредственно внедренцы, которые внедряли продукт.

Прозвучало, что у вас 400 продуктовых баз. А сколько у вас отдельных продуктов?

Продуктов у нас порядка 200. У нас есть тиражные решения – допустим, ERP-решение «Шерпа», о котором многие слышали. У нее несколько инстансов.

Получается, у вас не очень высокая унификация решений?

Далеко не очень высокая, потому что бизнес очень разношерстный, начиная от добычи, заканчивая реализацией. И даже тиражные решения, например, УАТ, который мы используем, уже частенько адаптируется под дочку.

Сейчас стало проще за счет использования в 1С расширений – мы теперь можем использовать определенные доработки, которые только в рамках дочки работают. Но раньше это были отдельные самостоятельные конфигурации. Сейчас мы пытаемся многие сложить в шаблон.

Попыток унификации не было?

Попытки унификации проводим, но не всегда это удается, к сожалению. Потому что иногда это чересчур трудоемко, и здесь уже надо смотреть по времени и бюджетам.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART Анализ & Управление в ИТ-проектах.