Часть 1. Как бизнес-правила влияют на автоматизацию: пример из практики
Чтобы не загружать вас теорией, сразу начну с кейса. Дано: производственно- торговая компания, занимающаяся лакокрасочными покрытиями и средствами защиты промышленных объектов. В составе продукции как типовая, так и позаказная номенклатура. Иногда под требования клиента в типовой продукции приходится менять отдельные характеристики (например, усиливать температурную устойчивость).
Обратилась компания за комплексной автоматизацией производственных процессов. Проблемы и задачи, которые необходимо решить – своевременное выполнение заказов клиентов и повышение качества продукции (снижение количества претензий). Предполагается, что за счет внедрения современной информационной системы планирование станет быстрее и лучше, а причины претензий более очевидными.
Причем здесь бизнес-правила, спросите вы? А вот причем. Когда начали разбираться с требованиями, как должна работать информационная система и какие задачи решать, выяснилось следующее:
- Непонятно, по каким критериям заказ клиента относят к «типовому» или «уникальному». Очевидно, что с позиции продавцов все заказы «уникальные» и «срочные». Поэтому производство не может выстроить ритмичное планирование и работает в режиме «тушения пожаров». А значит дает больше сбоев и увеличивает брак.
- Отдел снабжения в этой ситуации не может спланировать адекватный объем запасов сырья и специфических добавок, вынужден либо закупать сразу много (на всякий случай), либо срочно брать то, что можно быстро доставить. В результате страдает качество входного сырья или увеличивается его стоимость. А иногда, чтобы избавиться от излишних запасов, сделанных заранее, их начинают добавлять в другие рецептуры в качестве аналогов. И это тоже приводит к браку, поскольку влияет на устоявшуюся технологию производства.
- Клиент может в последний момент поменять ТЗ на нетиповую продукцию. Когда уже все испытания прошли, спецификации и технологические карты созданы. В итоге отдел разработки и производство начинают «подшаманивать» в рецептуре, чтобы быстро добиться нужных характеристик. На выходе- задержки в сроках и опять же брак.
- Когда клиент возвращает претензионную продукцию, нужно принимать решение, что с ней делать: дорабатывать до нужного уровня, пускать в переработку как сырье с более низким качеством или вообще утилизировать. Так как четких правил учета такой продукции по складам нет, возникает путаница при перемещении претензионной продукции и ее дальнейшем использовании. Например, продукцию «к утилизации» могут случайно выдать в переработку в качестве добавки. А иногда возникает и осознанное желание использовать брак «не по назначению». В итоге – снова брак, теперь уже свежевыпущенной продукции.
- Ну и «вишенка на торте» - все это естественно приводит к увеличению себестоимости. Ну и конечно, для упрощения задач бухгалтерии распределение всех этих затрат происходит котловым методом – на всю продукцию, выпущенную за определенный период. Как следствие – неконкурентные цены, вынуждающие продавцов завоевывать клиента обещаниями быстрых сроков выполнения заказов.
Круг замкнулся. Что делать?
Все, о чем я рассказала выше – это про бизнес-правила. А именно - про четкие договоренности: что, куда, зачем и как планировать, распределять, учитывать и списывать. И про ограничения в действиях, которые должны быть затем уже прошиты в информационную систему в виде сценариев пользовательского поведения, лимитов, контрольных точек, прав доступа и пр.
Какие бизнес-правила пришлось выработать в этом кейсе, чтобы обеспечить потребности бизнеса (скорость и качество производства) и при этом корректно, без «раскурочивания» и системных противоречий реализовать требования по автоматизации?
Правила 1. Разделение номенклатуры готовой продукции на сегменты (по принципу АВС и XYZ) и установка для каждого сегмента сценариев планирования и производства:
|
Группа продукции |
Правила планирования |
Правила производства |
|
Часто и регулярно заказываемая продукция (типовая). Большие объемы |
Планируется на год исходя из статистики + заключенных долгосрочных контрактов. Актуализируется ежеквартально |
Серийное производство. Планирование производства на основании оптимального запаса. График и объемы выпуска исходя из оптимальной партии (с учетом загрузки оборудования и затрат на переналадку) |
|
Регулярно, но не ритмично заказываемая продукция. Объемы средние |
Планируется помесячно исходя из заключенных договоров и согласованных заказов клиентов. График выпуска уточняется еженедельно с учетом новых заказов |
Мелкосерийное производство. Планирование производства на основании совокупного объема заказов конкретной номенклатуры. Объем выпуска исходя из минимальной партии (с учетом загрузки оборудования и затрат на переналадку) |
|
Уникальная продукция. Разовые заказы независимо от объемов и характеристик |
Планируется двумя способами:
|
Позаказное производство. Планирование производства только на основании размещенного и предоплаченного заказа. График производства согласуется между производством и коммерческой службой исходя из текущей загрузки, доступности оборудования, стоимости переналадки с одной стороны. Перспективности клиента и потенциальной доходности от заказа - с другой. Основным критерием является коммерческая и стратегическая выгода от выполнения конкретного заказа для общей деятельности предприятия |
Правила 2. Выработка критериев (конкретных значений объемов и частоты заказа), по которым продукция относится к конкретному сегменту, формул расчета сегментов.
Дальше достаточно было определить бизнес-процессы для каждого сценария и настроить их вместе со всеми параметрами в информационной системе.
Аналогичным образом была проведена работа с номенклатурой всех видов сырья и материалов, закупаемых для производства.
Результат: четкий порядок планирования, повышение эффективности производства (сокращение лишних процедур, переналадок и пр.), повышение качества выпускаемой серийной продукции за счет стабилизации выпуска. Сокращение сроков обеспечения потребностей в серийной номенклатуре – за счет регулярного пополнения склада готовой продукции и типового сырья.
Дополнительным эффектом стало сокращение на складе неликвидов сырья, закупленного «про запас» под позаказную продукцию.
Правила 3. Ограничения по внесению изменений в заказ клиента. Для этого пришлось решить несколько задач:
- Определить правило «точки невозврата» для уникальных рецептурных заказов, размещенных в производство. Под «точкой невозврата» в нашем случае понимались события, после которых внесение изменений в ТЗ на продукцию (характеристики, рецептуру) запрещалось. Критериями «точки невозврата» стали:
- закупленное уникальное сырье, которое невозможно использовать как аналог для производства другой продукции
- согласованный недельный план производства, в который включен заказ и под который расписаны все производимые партии.
- Договориться о правилах встречного информирования:
- от отдела продаж к отделу разработки и к производству – о появлении у клиента новых требований к нетиповой продукции. ДО передачи ТЗ в производство и наступлении «точки невоврата»
- от отдела закупок к отделу продаж – о размещенном заказе поставщику (на закупку специфического сырья под заказ клиента)
- от отдела производства к отделу продаж - о постановке заказа клиента в график производства
- Договориться о правиле «точки старта работ по заказу» - в какой момент компания начинает вкладывать усилия в исполнение уникального заказа клиента (искать поставщиков, разрабатывать или менять рецептуры и т.п.). Таким правилом естественно стало поступление предоплаты за заказ.
Дальше все эти правила были опять же прошиты в информационной системе в виде:
- Статусов согласования ТЗ с клиентом
- Статусов работы по заказу клиента
- Системных запретов на корректировку заказа, спецификаций и технологических карт после присвоения определенных статусов
Результат: повышение ритмичности и прогнозируемости производства, стабилизация обеспечения клиентов типовыми или заранее запланированными заказами, стабилизация разработанных по заказу рецептур и снижение брака.
Дополнительным эффектом опять же стало сокращение неликвидов сырья, закупленного под конкретного клиента, но не востребованного из-за изменения его требований.
Правила 4. Структура логических складов учета, виды возвращаемой продукции (по дальнейшему использованию), порядок учета и сценарии перемещения продукции по складам:
|
Тип продукции (после экспертизы при приемке возврата) |
Склад учета |
Сценарии перемещения и использования |
|
Годная (брака и потери свойств не выявлено) |
Склад готовой продукции |
Оформляется возврат на склад готовой продукции. Можно продавать |
|
Незначительный брак (можно легко восстановить свойства) |
Склад брака |
Оформляется возврат признаком «брак» и дополнительной характеристикой «восстановление». Определяется технология и затраты на восстановление. Формируется задание в производство на восстановление продукции с отдельной технологической картой и спецификацией. Ставится в график производства |
|
Брак существенный, но продукцию можно переработать как сырье |
Склад переработки |
Оформляется возврат с признаком «брак» и дополнительной характеристикой «переработка». Определяется рецептура, в которой можно использовать бракованную продукцию в виде добавленного сырья, допустимый % использования. Для партий, в которых будет использован брак в качестве сырья, формируются отдельные спецификации и технологические карты, ведется дополнительный контроль выходных параметров до завершения выпуска партий с данным сырьем. |
|
Брак критичный, использовать нельзя |
Склад утилизации |
Оформляется возврат с признаком «брак» и дополнительной характеристикой «утилизация». В системе ставится запрет на перемещение продукции со склада утилизации на любые другие склады. Запускается процесс утилизации. |
Дальше в информационной системе:
- Настраивалась логическая структура складов, правила перемещения между складами (с какого склада номенклатуру в принципе можно перемещать, и куда)
- Добавились дополнительные реквизиты в документах, фиксирующих «статусы» возвращаемой продукции по итогам входного контроля (восстановление, переработка, утилизация)
- Устанавливались правила постановки на учет, сценарии и запреты перемещения в зависимости присвоенного статуса.
Результат: сокращение производственного брака по причине нарушения технологии производства (допустимое использование бракованной продукции в переработке в качестве сырья).
В принципе, на этом можно было остановиться, так как задача повышения экономической эффективности не являлась целью данного проекта. Но раз уж речь зашла о расчете себестоимости, решили совместно с заказчиком уточнить учетную политику. Разработать правила учета и распределения затрат на выпуск готовой продукции:
- Ввести учет по партиям
- Распределять на продукцию, выпущенную под уникальный заказ клиента, затраты на закупку уникального сырья, неликвиды, возникшие из-за изменения ТЗ, затраты на переналадку производства под срочный заказ и прочие «радости», которые раньше распределялись на всю продукцию завода
- Договориться о правилах учета и отнесения на себестоимость затрат на восстановление брака, использования брака в качестве сырья для производства новых партий
В итоге повысилась прозрачность ценообразования, появилась возможность более точно и адекватно управлять ценами продаж для конечных клиентов, аргументировать «почему столько стоит уникальный заказ», видеть и выводить из производства позиции с высокой себестоимостью, но не конкурентоспособные по цене.
Ну и самое главное – появились четкие правила, как нужно настроить расчет себестоимости в информационной системе. Что существенно облегчило работу ИТ службе.
Могла бы автоматизация сама по себе решить эти проблемы? Нет.
Могла бы автоматизация пройти успешно при отсутствии этих правил? Вряд ли.
Помогли бы эти правила бизнесу и без автоматизации? Несомненно!
Выводы. Бизнес-правила являются существенной частью требований, определяющих работу предприятия. Эти требования не являются требованиями к информационной системе в прямом смысле, но они гораздо важнее, т.к. влияют на эффективность и управляемость бизнеса. Поэтому проработка бизнес-правил должна однозначно включаться в проекты автоматизации управления.
Во второй части статьи я расскажу о том, что такое бизнес-правила, какие они бывают и какие инструменты можно использовать для их выработки и формализации.