Постараюсь нанести вам непоправимую пользу, поговорю об инструментариях и приемах для работы с распределенной командой. Особенно, если эта команда стала распределенной недавно и раньше такой не была.
Метафора в названии доклада – это отсылка к названию одноименной книги, где речь идет о том, что руководить командой разработчиков почти так же «легко», как пасти котов.
Пара слов обо мне.
Я с 2005 года руковожу проектами. С 2012 года – портфелями, программами, продуктами и проектными офисами. Довольно много пишу об управлении проектами.
В процессе доклада мне хочется рассказать много, но, поскольку время будет поджимать, подробнее об этих приемах потом можно будет прочитать на моем канале.
Инструменты управления распределенной командой
Сегодня я хотел бы рассказать о двух больших блоках инструментов управления распределенной командой:
-
Первый блок – это индивидуальные приемы, которые помогают каждому члену вашей команды и вам лично как менеджеру.
-
Второй блок – это управленческие вещи, которые вы, как менеджер, можете учесть, если команда у вас распределенная и, повторюсь, стала такой недавно.
Интересно, что второй блок без первого практически не дает эффекта.
С момента начала эпидемии только ленивый не выступал на тему управления распределенной командой, поэтому я постараюсь не говорить банальности и обращу ваше внимание на те вещи, которые мне самому казались очень неочевидными.
Я сам работаю удаленно уже года три, причем в нескольких компаниях одновременно. В офисе я провожу около 10% времени – в основном работаю из поездок и командировок.
На мой взгляд, пока вы и члены вашей команды не разобрались с индивидуальными практиками, менеджерские приемы эффекта не дадут. Поэтому сначала я расскажу про зеленый блок, а затем про оранжевый.
Индивидуальные приемы настраиваться на работу из дома
Вынесем за скобки очевидные вещи и предположим, что вы разобрались с основными проблемами – сделали все возможное, чтобы вас не беспокоили «прыгающие по голове дети», и смогли договориться с любимыми родственниками, чтобы они не отвлекали вас на бытовые вопросы каждые 2-3 минуты. Вы убедили своих близких, что в таких условиях работать невозможно, и они пошли вам навстречу.
И вот вы сели, сфокусировались, но все равно не работается. Причины разные, и наиболее значимая заключается в том, что ваш мозг привык незаметно для вас быстро обобщать, делать системные выводы и перестраиваться. Так же работает и наша интуиция – она ведет подсознательный отбор на основании малозначительных признаков.
Это я говорю как врач – по базовому образованию я хирург, год отработал по специальности, и только потом начал обучаться ИТ, после чего в итоге перешел в ИТ-менеджмент. То есть я довольно старый человек.
Когда вы работаете из дома, казалось бы, вы встали с кровати, сели за стол и можно работать: не нужно тратить время на дорогу, все здорово. Но мозг видит, что вокруг вас находится: кровать, холодильник, телевизор висит на стене.
Вы годами приучали ваш мозг к тому, что здесь мы отдыхаем, и он обобщает, что это место для досуга. Даже если вы до этого работали из дома, то это был либо сверхурочный, либо короткий процесс. Мозг не обманешь – на работу он не настраивается.
Как настроиться, когда над душой никто не стоит
Что можно с этим делать? Тут помогут ритуалы.
Вспомните, что вы делали, когда ездили на работу.
Возможно, надевали другую одежду: не для всех работает это правило, но для менеджеров, чаще всего, точно.
Вы совершенно точно выходили из дома, и мозг понимал, что сейчас надо будет что-то делать. Повторите эти ритуалы, выйдите из дома и пройдите тем же маршрутом, которым шли на работу. Хотя бы 40 метров, километр – это недолго, но мозг переключится.
Например, я в офисе в основном работаю в рубашке. Когда три года назад я стал работать из дома и поймал этот эффект, я переодевался в рубашку. Мозг понимает, что раз мы надели рубашку, значит, мы не отдыхаем. Мы с моим мозгом по дому в рубашке не ходим. И мозг хоть и видит холодильник, но еще он видит рубашку и говорит: «Так, я на всякий случай соберусь».
Для этой техники есть еще один важный момент. Важно не только настраиваться на работу, но и выключаться из нее. Ведь если вам удалось убедить мозг, и вы все-таки поработали, то раньше вы уезжали из офиса – и мозг понимал: все, мы отдыхаем. А здесь вы никуда не уехали: тот же холодильник, стол и шкаф.
Для выключения из работы ритуалы тоже помогают. Мой коллега и друг научил меня такому способу: каждую субботу в 10 утра он отводит сына на тренировку, покупает спортивную газету и заезжает в кафе. Берет чашку кофе и в течение часа пьет кофе с пирожком, читая спортивные новости. В этот момент мозг переключается на то, что начались выходные. Это тоже крайне важный ритуал, если вы работаете из дома.
Зачем «убирать вазу с печеньем»
Под «вазой с печеньем» подразумевается ситуация, когда вы хотите питаться правильно, но на столе стоит ваза с печеньем, и вы, проходя мимо этой вазы, каждый раз не можете удержаться, чтобы не взять печеньку. Даже попытки не думать о печенье требуют энергии: вы тратите часть сил не на работу, а на то, чтобы убедить себя не брать печенье.
Простое решение – уберите вазу с глаз долой, и больше вам печенья не захочется.
Та же ситуация складывается и дома. Дом адаптирован под досуг, здесь вас окружают книги, телевизор, игровые приставки, телефон. Мозг рано или поздно, увидев телефон, будет просить у вас немного в нем посидеть: поиграть, поскроллить ленту в соцсетях.
Самая простая техника – удалять отвлекающие приложения перед началом работы. Когда вы решите снова поиграть – вы их установите. В облаке с приложениями ничего не случится, но эффект будет таким, как будто мы убрали вазу в печеньем на шкаф. Входной порог составит минут 10. «Ваза с печеньем» все еще доступна, но до нее надо добираться, поэтому импульсивно ухватить печенье не получится. Техника простая, но полезная.
Как использовать циркадный ритм и часы своей продуктивности
Циркадный ритм – это чередование пиков и спадов активности. Его влияние неочевидно, но это не эзотерика, такая особенность действительно существует.
Циркадный ритм достался нам от предков. Как говорят этологи (этология – это наука о генетически детерминированном поведении, часть биологии), самый похожий образ жизни на тот, как жили наши предки раньше, ведут сейчас павианы. И если вы хотите понять, как жили наши предки – смотрите на павианов.
Наши предки жили десятки тысяч лет в тропической саванне – столько, сколько нужно, чтобы естественный отбор сработал и как следует закрепил за видом ряд признаков. Наш организм привык жить в саванне, а в городах – нет.
В саванне тяжело: там жарко, много хищников, от которых некуда деться, деревьев мало, убежищ мало, поэтому нужно держаться вместе. Все люди разные, циркадные ритмы у всех разные, но есть общие закономерности.
-
Возможно, вы замечали, что проснуться в 5-6 утра иногда легче, чем в 8-9. У наших предков в основном пик активности был утром, когда солнце встает, уже не темно, но еще не жарко, можно заниматься своими делами.
-
К середине дня большой спад, потому что наступает жара. Самый большой спад активности – в районе обеда, но не потому, что мы обожрались, а потому, что так устроен циркадный ритм. Самый большой спад длится примерно час и происходит с 12 до 15 часов.
-
К вечеру – снова рост. Потому что вечером снова не жарко. Хищники все еще здесь, но держаться стадом безопасно. Вечер – время для социальных взаимодействий. И неспроста художники и поэты творят ночью.
Знание циркадного ритма помогает нам лучше всего выбирать время для тех или иных задач. У большинства людей голова лучше всего работает утром, пока ничем не забита: сел и работаю. Обед – самый провал.
Работая дистанционно, мы получаем больше возможностей подстроиться под циркадный ритм. В офисе мы зависим от других, под них подстраиваемся. Удаленно больше возможностей выбрать, когда и какие задачи делать, нет постоянной потребности во взаимодействии.
Поэтому и для вас, и для команды нужно подбирать время на задачи рационально: под одни задачи – утро, середину дня тратить вообще не на работу или на рутинные вещи, где мозг нужен только наполовину. Например, на проверку почты, работу с контрактами и т.д. Вечер – идеальное время для обсуждения стратегий, написания концепций. Учитывайте и используйте циркадный ритм для большей эффективности. Конкретного расписания нет, прислушивайтесь к самому себе.
Командные практики
Более хардкорная часть, раз уж мы разобрались с индивидуальными практиками: то, что пригодится менеджеру.
Экстраверты и интроверты в распределенной команде (у кого больше проблем и как помочь)
Давайте ответим на первый вопрос: чем экстраверт отличается от интроверта?
В рассуждениях об интровертах и экстравертах я буду опираться на книгу Марти Лейни «Преимущества интровертов». Это главная книжка, которую стоить прочесть, если вам интересно разобраться в вопросе. Лейни описывает, что интроверты и экстраверты отличаются тем, откуда они черпают энергию. Экстраверты заряжаются энергией в коллективе. Интроверты там энергию тратят.
Упущенная возможность многих менеджеров именно в том, что они не понимают разницу между экстравертом и интровертом. Интраверты – это не замкнутые буки, которым хорошо только с собой, они могут быть общительными людьми. Отличие в нюансах.
Экстравертов сравнивают с солнечной батарейкой, где солнце – это социальное взаимодействие. Интроверт похож скорее на батарейку в телефоне, ему нужно от розетки заряжаться, а его розетка – это одиночество или узкий круг очень близких людей.
Интроверт – человек, который выползает с вечеринки через 2-3 часа, даже если там очень весело. Ему хорошо, но он уже энергию потратил и хочет уйти, чтобы восстановиться.
Причем интроверту важно энергию не просто аккумулировать, но и тратить. Если он этого не делает, ему становится плохо: рано или поздно интроверту все равно нужно ненадолго выйти и потратить энергию.
А экстраверт как буревестник, он все время в центре циклона, ему все время хорошо. Физически он может уставать, но психологически он заряжается.
Что нам с этого? Почему у нас складывается образ интроверта как замкнутого, угрюмого человека, часто еще и программиста?
Марти Лейни, чтобы объяснить этот стереотип, вводит еще одну шкалу, где делит людей на левополушарных и правополушарных.
-
Левое полушарие отвечает за логическое мышление, способность к математике и языкам.
-
А правое полушарие – за творчество, эмоции, чувство юмора и так далее.
Представьте матрицу 2*2: интроверт-экстраверт и правое полушарие-левое полушарие.
-
Левополушарные интроверты – это замкнутые буки из анекдота, которых мы себе представляем, карикатурные персонажи. Такой человек, конечно же, не бука, это не черта характера, это тип темперамента, с которым он родился.
-
Правополушарный интроверт может внешне выглядеть совершенно иначе – этот человек может быть игривым, веселым, общительным. Мы к нему ярлык интроверта не прилепим, но главное его свойство не уйдет – в толпе он разряжается. Ему из толпы нужно выползти, восстановиться и вернуться.
В этом вопросе огромное количество нюансов, чтобы их понять, я советую вам прочитать книгу. Например, считается, что интраверты лучше учатся в школе, а экстраверты – в институте, потому что это разные типы организаций, которые предлагают вам разные формы общения. Даже если мы поняли, в чем разница, но мы не всегда можем легко понять по человеку, экстраверт он или нет. На эту тему я снял видео.
Что с этим делать менеджерам? Мы используем простую технику – режимы гарантированных созвонов. Каждый день на удаленке мы в команде созваниваемся маленькими подгруппами по 2-3 человека – обычно созваниваются те люди, которые в офисе сидели рядом. Обычно в офисе люди садятся рядом не случайно – либо им вместе сидеть хорошо, либо эти люди делают одно и то же (например, это команда бэкэнда).
Как выглядит гарантированный созвон? Люди встречаются на пару часов в онлайне, используя видеосвязь в мессенджере, и просто работают. Особенно это удобно, когда есть два экрана: я стучу по клавишам, коллега стучит по клавишам, короткие разговоры, но ощущение присутствия появляется.
Конечно, это не полная замена общению, и экстравертам на удаленке хуже, чем интровертам. Но интровертам, помните, тоже нужно разряжаться. И экстраверта такой гарантированный созвон немного подзаряжает, а интроверту дает разрядку, которая ему очень важна.
Обратите на это внимание – посмотрите видео, почитайте книгу, такое ненавязчивое взаимодействие экстравертов и интровертов очень облегчает работу в команде.
Новички и профи в распределенных командах – чего ждать
Это очень печальная менеджерская практика – я о ней скажу коротко, вы лучше потом пересмотрите информацию по ссылке.
Есть такой замечательный подкаст «Как делают игры» – рекомендую, даже если вы не интересуетесь играми. Там есть обзоры практик, приемов работы в команде на примере разных компаний.
У них есть выпуск, посвященный компании Playrix – самой крупной в СНГ и одной из крупнейших в Европе. Команда Playrix на две трети распределенная, и когда они перешли на дистанционную работу, они для себя решили работать только со звездами.
Дело в том, что профессиональные навыки на удаленке растут медленнее, чем «on-side».
Даже профи медленнее чему-то учатся на удаленной работе. Некоторым может показаться, что они круты, и могут из дома. Да, из дома вы можете, но расти будете гораздо медленнее, несмотря на все иллюзии на этот счет. Я знаю только двух людей из нескольких сотен, которые круто росли, работая из дома.
Правило таково, что брать «новичка на вырост» имеет смысл только в офисе. Но если ваша компания надолго перешла на удаленку, вам как менеджеру нужно что-то делать с этим фактом. В команде должны быть «звезды», крутые люди. А «новички на вырост» на дистанционке – это не вариант.
Работает ли многозадачность и закон Литтла для распределенных команд
Закон Литтла часто используют, чтобы математически обосновать зависимость скорости работы от количества задач. Эту историю любят приводить в качестве аргумента люди, использующие Канбан-метод, чтобы доказать, что многозадачность – это плохо.
В общем виде, это справедливо, когда у тебя висит 10 незавершенных задач, ты занимаешься одной-двумя, а самые неприятные откладываешь сильно на потом. Эти задачи кто-то очень долго ждет, и весь процесс становится неуправляемым. Кроме того, тебе самому некомфортно, что ты работаешь над двумя задачами, а остальные, незавершенные, гнетут тебя, как ваза с печеньем.
Закон Литтла пришел из теории массового обслуживания, в которой мы изучаем работу гипермаркетов, налоговых инспекций и т.д., в общем, предприятий, где много людей и очереди. На этот закон часто ссылаются левополушарные люди – вообще такие менеджеры опасны тем, что всюду предпочтут математику и всюду напишут регламенты. Левополушарным людям нужно сдерживать себя в этих вопросах и понимать, что в социальных науках это не всегда хорошо.
Что это за закон? Рассмотрим на примере.
Допустим, у нас есть гипермаркет с кассой, к которой каждую минуту подходит два человека. Обслуживание каждого человека на кассе занимает 5 минут.
Приходят к кассе два человека, один встает на кассу, второй – в очередь. В следующую минуту приходит еще два человека. А касса всего одна, она занята. К концу пятой минуты первый человек покинул магазин, а очередь за это время выросла и продолжает расти.
Закон Литтла отвечает на вопрос – «Сколько нужно касс, чтобы не было очередей?» и вводит два множителя:
-
один из них – скорость пополнения (в нашем случае, это два человека в минуту).
-
а второй – время нахождения в системе (в нашем случае – это 5 минут).
Перемножаем одно на другое и получаем 10. Закон Литтла говорит – чтобы не было очередей, нужно открыть 10 касс.
В этом легко убедиться. В первую минуту два человека пришли и для них есть кассиры, во вторую минуту еще два человека пришли – для них тоже кассы есть.
На шестой минуте подойдут еще два человека, но первые два – покинут магазин.
Но закон Литтла справедлив только для равномерно нагруженных систем, для систем, в которых нет пиков и спадов – в самом законе так и написано.
Одна работа на одного человека – это тоже плохо, потому что с нее никак не переключишься. Если задачи по сложности будут сильно отличаться между собой, эффективность работы разных исполнителей будет неодинакова.
Часто сторонники Канбан-метода говорят: смотрите, чем меньше задач в системе, тем лучше. Поэтому нужно брать только одну задачу и не брать других, пока не закончите. Так было бы быстрее, если б речь шла о равномерной нагрузке – о работе налоговых инспекторов, кассиров или каких-нибудь роботов. Но в ИТ нагрузка распределяется неравномерно, задачи разные – есть посложнее, есть попроще – плюс есть циркадные ритмы, когда разные задачи хорошо решаются в разное время.
Как бы убедительно вам на удаленке ни рассказывали про закон Литтла и что многозадачность – это плохо, максимы из этих аргументов тревожны. Многие искушенные сторонники Канбан-метода говорят: не тяните математику в определение лимита работы. Если с работы ни на что не переключиться – это тоже плохо.
Например, ты с утра сел программировать, но задача большая, займет часов 6-8 или даже больше дня. Возьми себе еще парочку задач, разных по характеру, когда мозг устанет, а циркадный ритм сменится, можно будет эффективно сделать рутинную задачу или творческую, а назавтра вернуться и допрограммировать. Опять же, если вы умеете так делать и возвращаться в точку, где остановились. На это способны профессиональные сотрудники, но мы об этом уже говорили – на удаленке должны работать профи, новичкам на удаленке очень тяжко.
Следствия закона Литтла:
-
он плохо работает для разработки софта
-
на удаленке нужно относиться к чрезмерному ограничению незавершенной работы с сомнением. Лучше взять несколько разных задач, чем обманывать себя математикой.
Как не потерять заказчика из виду
Последняя практика, о которой я сегодня расскажу – как измерить отношение кого-то к чему-то?
Удаленка – это не только удаленный от команды менеджер и люди, которые сидят в разных местах. Это еще и удаленный заказчик.
Неопытные менеджеры часто попадаются на неумении взаимодействовать с заказчиком, который находится где-то далеко.
Даже если вы с заказчиком часто созваниваетесь, тот факт, что он редко высказывает беспокойство, не всегда говорит о том, что все хорошо. Поэтому нужно внимательнее отнестись к тому, как заказчик к нам относится, нет ли у него раздражения или проблем.
Обычно продукт-менеджеры хорошо знают, как измерить ощущение заказчика, не разговаривая с ним. Они измеряют конверсию в продукте, обвешивая его метриками.
Но нам нужен какой-то простой вопрос, который можно задать заказчику и быстро понять, как меняется его отношение.
Мой любимый способ и популярная техника – Net Promoter Score (NPS). По ней у меня тоже есть дополнительное видео.
Эта техника сводится к одному вопросу – «Посоветовали бы вы своему лучшему другу работать с…» – а дальше то, отношение к чему вы меряете – работать с вами, с продуктом, с командой или вашей компанией в целом. Шкала оценки – цифры от 0 до 10.
Почему лучшему другу? Потому что перед лучшими друзьями мы испытываем муки совести, нам бы не хотелось их подводить. Люди обычно на этот вопрос отвечают, задумавшись.
Поразмыслите, какую цифру от 0 до 10 в качестве оценки вы должны увидеть, чтобы начать паниковать? Начиная с какой цифры и меньше?
Эта шкала несимметрична.
-
Если оценка вашей работы 6 баллов и ниже, то ваш заказчик недоволен, он выступает как детрактор (Detractor). Своему лучшему другу на вопрос о том, как ему с вами работается, он ответит: «Я бы не советовал». У него есть какая-то проблема, и чем ближе к нулю, тем активнее он будет ходить и жаловаться на вас.
-
7-8 баллов – это «Passive», люди, которые не задумываются о результатах. Жалоб нет, но и похвалы не будет.
-
9-10 баллов ставят люди, которые хвалят вашу команду, они довольны – их в этой технике называют «промоутерами» (Promoter).
Показатель NPS на западе очень популярен, его используют многие компании: анонимно спрашивают у собственных сотрудников, посоветовали бы они работать лучшему другу у них. Если ответ ниже 6 – беда, сотрудники из компании собираются уходить. Простой вопрос, простая цифра, очень точно измеряет отношение.
Обобщение практик для успешной работы над проектом в распределенной команде
Личные практики работы на удаленке:
-
Почему так сложно работать из дома? Мозг цепляется за холодильники-кровати, ему проще настроиться на досуг. Чтобы с этим бороться, используем ритуалы, настраиваем мозг на работу.
-
«Ваза с печеньем»: удаляем все, что вам мешает – игры, мессенджеры. В конце дня приложения можно установить снова, и это может стать вашим ритуалом выхода из работы.
-
Циркадный ритм на удаленке использовать проще, чем в офисе, поэтому используйте на всю катушку разное время для разных задач.
Коллективные практики:
-
Понимаете, что сотрудники есть разные: интроверты и экстраверты. Даже если вы этого не понимаете, используйте гарантированные созвоны, чтобы помочь и тем, и другим.
-
Печальный факт в том, что новичкам на удаленке не место, они растут хуже и медленнее, чем профи.
-
Закон Литтла и следствие из него: не пытайтесь снизить число незавершенных задач до единицы – это плохо, учитывая циркадные ритмы и прочие возможности по настройке крутых профи на работу.
-
NPS – метрика для измерения отношения к вам и к продукту со стороны заказчика.
Надеюсь, то, что я вам сказал, будет полезно. Спасибо вам большое!
*************
Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе "Инструментарий руководителя проекта". Больше статей можно прочитать здесь.
