"Пасти котов распределенно" – 7 важных приемов для менеджера проектов в управлении распределенной командой, особенно если раньше она такой не была

22.11.21

Команда

Сооснователь и вице-президент Петербургского отделения PMI, тренер по управлению проектами Иван Селиховкин выступил на митапе «Инструментарий руководителя проектов». В ходе доклада Иван поделился неочевидными приемами работы с распределенной командой: как личными, так и управленческими.

Постараюсь нанести вам непоправимую пользу, поговорю об инструментариях и приемах для работы с распределенной командой. Особенно, если эта команда стала распределенной недавно и раньше такой не была.

Метафора в названии доклада – это отсылка к названию одноименной книги, где речь идет о том, что руководить командой разработчиков почти так же «легко», как пасти котов.

 

Пара слов обо мне.

Я с 2005 года руковожу проектами. С 2012 года – портфелями, программами, продуктами и проектными офисами. Довольно много пишу об управлении проектами.

В процессе доклада мне хочется рассказать много, но, поскольку время будет поджимать, подробнее об этих приемах потом можно будет прочитать на моем канале.

 

Инструменты управления распределенной командой

Сегодня я хотел бы рассказать о двух больших блоках инструментов управления распределенной командой:

  • Первый блок – это индивидуальные приемы, которые помогают каждому члену вашей команды и вам лично как менеджеру.

  • Второй блок – это управленческие вещи, которые вы, как менеджер, можете учесть, если команда у вас распределенная и, повторюсь, стала такой недавно.

Интересно, что второй блок без первого практически не дает эффекта.

С момента начала эпидемии только ленивый не выступал на тему управления распределенной командой, поэтому я постараюсь не говорить банальности и обращу ваше внимание на те вещи, которые мне самому казались очень неочевидными.

Я сам работаю удаленно уже года три, причем в нескольких компаниях одновременно. В офисе я провожу около 10% времени – в основном работаю из поездок и командировок.

На мой взгляд, пока вы и члены вашей команды не разобрались с индивидуальными практиками, менеджерские приемы эффекта не дадут. Поэтому сначала я расскажу про зеленый блок, а затем про оранжевый.

 

Индивидуальные приемы настраиваться на работу из дома

 

Вынесем за скобки очевидные вещи и предположим, что вы разобрались с основными проблемами – сделали все возможное, чтобы вас не беспокоили «прыгающие по голове дети», и смогли договориться с любимыми родственниками, чтобы они не отвлекали вас на бытовые вопросы каждые 2-3 минуты. Вы убедили своих близких, что в таких условиях работать невозможно, и они пошли вам навстречу.

И вот вы сели, сфокусировались, но все равно не работается. Причины разные, и наиболее значимая заключается в том, что ваш мозг привык незаметно для вас быстро обобщать, делать системные выводы и перестраиваться. Так же работает и наша интуиция – она ведет подсознательный отбор на основании малозначительных признаков.

Это я говорю как врач – по базовому образованию я хирург, год отработал по специальности, и только потом начал обучаться ИТ, после чего в итоге перешел в ИТ-менеджмент. То есть я довольно старый человек.

 

Когда вы работаете из дома, казалось бы, вы встали с кровати, сели за стол и можно работать: не нужно тратить время на дорогу, все здорово. Но мозг видит, что вокруг вас находится: кровать, холодильник, телевизор висит на стене.

Вы годами приучали ваш мозг к тому, что здесь мы отдыхаем, и он обобщает, что это место для досуга. Даже если вы до этого работали из дома, то это был либо сверхурочный, либо короткий процесс. Мозг не обманешь – на работу он не настраивается.

 

Как настроиться, когда над душой никто не стоит

Что можно с этим делать? Тут помогут ритуалы.

Вспомните, что вы делали, когда ездили на работу.

Возможно, надевали другую одежду: не для всех работает это правило, но для менеджеров, чаще всего, точно.

Вы совершенно точно выходили из дома, и мозг понимал, что сейчас надо будет что-то делать. Повторите эти ритуалы, выйдите из дома и пройдите тем же маршрутом, которым шли на работу. Хотя бы 40 метров, километр – это недолго, но мозг переключится.

Например, я в офисе в основном работаю в рубашке. Когда три года назад я стал работать из дома и поймал этот эффект, я переодевался в рубашку. Мозг понимает, что раз мы надели рубашку, значит, мы не отдыхаем. Мы с моим мозгом по дому в рубашке не ходим. И мозг хоть и видит холодильник, но еще он видит рубашку и говорит: «Так, я на всякий случай соберусь».

Для этой техники есть еще один важный момент. Важно не только настраиваться на работу, но и выключаться из нее. Ведь если вам удалось убедить мозг, и вы все-таки поработали, то раньше вы уезжали из офиса – и мозг понимал: все, мы отдыхаем. А здесь вы никуда не уехали: тот же холодильник, стол и шкаф.

Для выключения из работы ритуалы тоже помогают. Мой коллега и друг научил меня такому способу: каждую субботу в 10 утра он отводит сына на тренировку, покупает спортивную газету и заезжает в кафе. Берет чашку кофе и в течение часа пьет кофе с пирожком, читая спортивные новости. В этот момент мозг переключается на то, что начались выходные. Это тоже крайне важный ритуал, если вы работаете из дома.

 

Зачем «убирать вазу с печеньем»

 

Под «вазой с печеньем» подразумевается ситуация, когда вы хотите питаться правильно, но на столе стоит ваза с печеньем, и вы, проходя мимо этой вазы, каждый раз не можете удержаться, чтобы не взять печеньку. Даже попытки не думать о печенье требуют энергии: вы тратите часть сил не на работу, а на то, чтобы убедить себя не брать печенье.

Простое решение – уберите вазу с глаз долой, и больше вам печенья не захочется.

Та же ситуация складывается и дома. Дом адаптирован под досуг, здесь вас окружают книги, телевизор, игровые приставки, телефон. Мозг рано или поздно, увидев телефон, будет просить у вас немного в нем посидеть: поиграть, поскроллить ленту в соцсетях.

Самая простая техника – удалять отвлекающие приложения перед началом работы. Когда вы решите снова поиграть – вы их установите. В облаке с приложениями ничего не случится, но эффект будет таким, как будто мы убрали вазу в печеньем на шкаф. Входной порог составит минут 10. «Ваза с печеньем» все еще доступна, но до нее надо добираться, поэтому импульсивно ухватить печенье не получится. Техника простая, но полезная.

 

Как использовать циркадный ритм и часы своей продуктивности

 

 

Циркадный ритм – это чередование пиков и спадов активности. Его влияние неочевидно, но это не эзотерика, такая особенность действительно существует.

Циркадный ритм достался нам от предков. Как говорят этологи (этология – это наука о генетически детерминированном поведении, часть биологии), самый похожий образ жизни на тот, как жили наши предки раньше, ведут сейчас павианы. И если вы хотите понять, как жили наши предки – смотрите на павианов.

Наши предки жили десятки тысяч лет в тропической саванне – столько, сколько нужно, чтобы естественный отбор сработал и как следует закрепил за видом ряд признаков. Наш организм привык жить в саванне, а в городах – нет.

В саванне тяжело: там жарко, много хищников, от которых некуда деться, деревьев мало, убежищ мало, поэтому нужно держаться вместе. Все люди разные, циркадные ритмы у всех разные, но есть общие закономерности.

  • Возможно, вы замечали, что проснуться в 5-6 утра иногда легче, чем в 8-9. У наших предков в основном пик активности был утром, когда солнце встает, уже не темно, но еще не жарко, можно заниматься своими делами.

  • К середине дня большой спад, потому что наступает жара. Самый большой спад активности – в районе обеда, но не потому, что мы обожрались, а потому, что так устроен циркадный ритм. Самый большой спад длится примерно час и происходит с 12 до 15 часов.

  • К вечеру – снова рост. Потому что вечером снова не жарко. Хищники все еще здесь, но держаться стадом безопасно. Вечер – время для социальных взаимодействий. И неспроста художники и поэты творят ночью.

Знание циркадного ритма помогает нам лучше всего выбирать время для тех или иных задач. У большинства людей голова лучше всего работает утром, пока ничем не забита: сел и работаю. Обед – самый провал.

Работая дистанционно, мы получаем больше возможностей подстроиться под циркадный ритм. В офисе мы зависим от других, под них подстраиваемся. Удаленно больше возможностей выбрать, когда и какие задачи делать, нет постоянной потребности во взаимодействии.

Поэтому и для вас, и для команды нужно подбирать время на задачи рационально: под одни задачи – утро, середину дня тратить вообще не на работу или на рутинные вещи, где мозг нужен только наполовину. Например, на проверку почты, работу с контрактами и т.д. Вечер – идеальное время для обсуждения стратегий, написания концепций. Учитывайте и используйте циркадный ритм для большей эффективности. Конкретного расписания нет, прислушивайтесь к самому себе.

 

Командные практики

 

Более хардкорная часть, раз уж мы разобрались с индивидуальными практиками: то, что пригодится менеджеру.

 

Экстраверты и интроверты в распределенной команде (у кого больше проблем и как помочь)

 

 

Давайте ответим на первый вопрос: чем экстраверт отличается от интроверта?

В рассуждениях об интровертах и экстравертах я буду опираться на книгу Марти Лейни «Преимущества интровертов». Это главная книжка, которую стоить прочесть, если вам интересно разобраться в вопросе. Лейни описывает, что интроверты и экстраверты отличаются тем, откуда они черпают энергию. Экстраверты заряжаются энергией в коллективе. Интроверты там энергию тратят.

Упущенная возможность многих менеджеров именно в том, что они не понимают разницу между экстравертом и интровертом. Интраверты – это не замкнутые буки, которым хорошо только с собой, они могут быть общительными людьми. Отличие в нюансах.

Экстравертов сравнивают с солнечной батарейкой, где солнце – это социальное взаимодействие. Интроверт похож скорее на батарейку в телефоне, ему нужно от розетки заряжаться, а его розетка – это одиночество или узкий круг очень близких людей.

Интроверт – человек, который выползает с вечеринки через 2-3 часа, даже если там очень весело. Ему хорошо, но он уже энергию потратил и хочет уйти, чтобы восстановиться.

Причем интроверту важно энергию не просто аккумулировать, но и тратить. Если он этого не делает, ему становится плохо: рано или поздно интроверту все равно нужно ненадолго выйти и потратить энергию.

А экстраверт как буревестник, он все время в центре циклона, ему все время хорошо. Физически он может уставать, но психологически он заряжается.

 

 

Что нам с этого? Почему у нас складывается образ интроверта как замкнутого, угрюмого человека, часто еще и программиста?

Марти Лейни, чтобы объяснить этот стереотип, вводит еще одну шкалу, где делит людей на левополушарных и правополушарных.

  • Левое полушарие отвечает за логическое мышление, способность к математике и языкам.

  • А правое полушарие – за творчество, эмоции, чувство юмора и так далее.

Представьте матрицу 2*2: интроверт-экстраверт и правое полушарие-левое полушарие.

  • Левополушарные интроверты – это замкнутые буки из анекдота, которых мы себе представляем, карикатурные персонажи. Такой человек, конечно же, не бука, это не черта характера, это тип темперамента, с которым он родился.

  • Правополушарный интроверт может внешне выглядеть совершенно иначе – этот человек может быть игривым, веселым, общительным. Мы к нему ярлык интроверта не прилепим, но главное его свойство не уйдет – в толпе он разряжается. Ему из толпы нужно выползти, восстановиться и вернуться.

В этом вопросе огромное количество нюансов, чтобы их понять, я советую вам прочитать книгу. Например, считается, что интраверты лучше учатся в школе, а экстраверты – в институте, потому что это разные типы организаций, которые предлагают вам разные формы общения. Даже если мы поняли, в чем разница, но мы не всегда можем легко понять по человеку, экстраверт он или нет. На эту тему я снял видео.

Что с этим делать менеджерам? Мы используем простую технику – режимы гарантированных созвонов. Каждый день на удаленке мы в команде созваниваемся маленькими подгруппами по 2-3 человека – обычно созваниваются те люди, которые в офисе сидели рядом. Обычно в офисе люди садятся рядом не случайно – либо им вместе сидеть хорошо, либо эти люди делают одно и то же (например, это команда бэкэнда).

Как выглядит гарантированный созвон? Люди встречаются на пару часов в онлайне, используя видеосвязь в мессенджере, и просто работают. Особенно это удобно, когда есть два экрана: я стучу по клавишам, коллега стучит по клавишам, короткие разговоры, но ощущение присутствия появляется.

Конечно, это не полная замена общению, и экстравертам на удаленке хуже, чем интровертам. Но интровертам, помните, тоже нужно разряжаться. И экстраверта такой гарантированный созвон немного подзаряжает, а интроверту дает разрядку, которая ему очень важна.

Обратите на это внимание – посмотрите видео, почитайте книгу, такое ненавязчивое взаимодействие экстравертов и интровертов очень облегчает работу в команде.

 

Новички и профи в распределенных командах – чего ждать

 

 

Это очень печальная менеджерская практика – я о ней скажу коротко, вы лучше потом пересмотрите информацию по ссылке.

Есть такой замечательный подкаст «Как делают игры» – рекомендую, даже если вы не интересуетесь играми. Там есть обзоры практик, приемов работы в команде на примере разных компаний.

У них есть выпуск, посвященный компании Playrix – самой крупной в СНГ и одной из крупнейших в Европе. Команда Playrix на две трети распределенная, и когда они перешли на дистанционную работу, они для себя решили работать только со звездами.

 

 

Дело в том, что профессиональные навыки на удаленке растут медленнее, чем «on-side».

Даже профи медленнее чему-то учатся на удаленной работе. Некоторым может показаться, что они круты, и могут из дома. Да, из дома вы можете, но расти будете гораздо медленнее, несмотря на все иллюзии на этот счет. Я знаю только двух людей из нескольких сотен, которые круто росли, работая из дома.

Правило таково, что брать «новичка на вырост» имеет смысл только в офисе. Но если ваша компания надолго перешла на удаленку, вам как менеджеру нужно что-то делать с этим фактом. В команде должны быть «звезды», крутые люди. А «новички на вырост» на дистанционке – это не вариант.

 

Работает ли многозадачность и закон Литтла для распределенных команд

Закон Литтла часто используют, чтобы математически обосновать зависимость скорости работы от количества задач. Эту историю любят приводить в качестве аргумента люди, использующие Канбан-метод, чтобы доказать, что многозадачность – это плохо.

В общем виде, это справедливо, когда у тебя висит 10 незавершенных задач, ты занимаешься одной-двумя, а самые неприятные откладываешь сильно на потом. Эти задачи кто-то очень долго ждет, и весь процесс становится неуправляемым. Кроме того, тебе самому некомфортно, что ты работаешь над двумя задачами, а остальные, незавершенные, гнетут тебя, как ваза с печеньем.

Закон Литтла пришел из теории массового обслуживания, в которой мы изучаем работу гипермаркетов, налоговых инспекций и т.д., в общем, предприятий, где много людей и очереди. На этот закон часто ссылаются левополушарные люди – вообще такие менеджеры опасны тем, что всюду предпочтут математику и всюду напишут регламенты. Левополушарным людям нужно сдерживать себя в этих вопросах и понимать, что в социальных науках это не всегда хорошо.

 

Что это за закон? Рассмотрим на примере.

Допустим, у нас есть гипермаркет с кассой, к которой каждую минуту подходит два человека. Обслуживание каждого человека на кассе занимает 5 минут.

Приходят к кассе два человека, один встает на кассу, второй – в очередь. В следующую минуту приходит еще два человека. А касса всего одна, она занята. К концу пятой минуты первый человек покинул магазин, а очередь за это время выросла и продолжает расти.

Закон Литтла отвечает на вопрос – «Сколько нужно касс, чтобы не было очередей?» и вводит два множителя:

  • один из них – скорость пополнения (в нашем случае, это два человека в минуту).

  • а второй – время нахождения в системе (в нашем случае – это 5 минут).

Перемножаем одно на другое и получаем 10. Закон Литтла говорит – чтобы не было очередей, нужно открыть 10 касс.

 

В этом легко убедиться. В первую минуту два человека пришли и для них есть кассиры, во вторую минуту еще два человека пришли – для них тоже кассы есть.

На шестой минуте подойдут еще два человека, но первые два – покинут магазин.

 

Но закон Литтла справедлив только для равномерно нагруженных систем, для систем, в которых нет пиков и спадов – в самом законе так и написано.

Одна работа на одного человека – это тоже плохо, потому что с нее никак не переключишься. Если задачи по сложности будут сильно отличаться между собой, эффективность работы разных исполнителей будет неодинакова.

Часто сторонники Канбан-метода говорят: смотрите, чем меньше задач в системе, тем лучше. Поэтому нужно брать только одну задачу и не брать других, пока не закончите. Так было бы быстрее, если б речь шла о равномерной нагрузке – о работе налоговых инспекторов, кассиров или каких-нибудь роботов. Но в ИТ нагрузка распределяется неравномерно, задачи разные – есть посложнее, есть попроще – плюс есть циркадные ритмы, когда разные задачи хорошо решаются в разное время.

Как бы убедительно вам на удаленке ни рассказывали про закон Литтла и что многозадачность – это плохо, максимы из этих аргументов тревожны. Многие искушенные сторонники Канбан-метода говорят: не тяните математику в определение лимита работы. Если с работы ни на что не переключиться – это тоже плохо.

Например, ты с утра сел программировать, но задача большая, займет часов 6-8 или даже больше дня. Возьми себе еще парочку задач, разных по характеру, когда мозг устанет, а циркадный ритм сменится, можно будет эффективно сделать рутинную задачу или творческую, а назавтра вернуться и допрограммировать. Опять же, если вы умеете так делать и возвращаться в точку, где остановились. На это способны профессиональные сотрудники, но мы об этом уже говорили – на удаленке должны работать профи, новичкам на удаленке очень тяжко.

Следствия закона Литтла:

  1. он плохо работает для разработки софта

  2. на удаленке нужно относиться к чрезмерному ограничению незавершенной работы с сомнением. Лучше взять несколько разных задач, чем обманывать себя математикой.

 

Как не потерять заказчика из виду

Последняя практика, о которой я сегодня расскажу – как измерить отношение кого-то к чему-то?

Удаленка – это не только удаленный от команды менеджер и люди, которые сидят в разных местах. Это еще и удаленный заказчик.

Неопытные менеджеры часто попадаются на неумении взаимодействовать с заказчиком, который находится где-то далеко.

Даже если вы с заказчиком часто созваниваетесь, тот факт, что он редко высказывает беспокойство, не всегда говорит о том, что все хорошо. Поэтому нужно внимательнее отнестись к тому, как заказчик к нам относится, нет ли у него раздражения или проблем.

Обычно продукт-менеджеры хорошо знают, как измерить ощущение заказчика, не разговаривая с ним. Они измеряют конверсию в продукте, обвешивая его метриками.

Но нам нужен какой-то простой вопрос, который можно задать заказчику и быстро понять, как меняется его отношение.

 

Мой любимый способ и популярная техника – Net Promoter Score (NPS). По ней у меня тоже есть дополнительное видео.

Эта техника сводится к одному вопросу – «Посоветовали бы вы своему лучшему другу работать с…» – а дальше то, отношение к чему вы меряете – работать с вами, с продуктом, с командой или вашей компанией в целом. Шкала оценки – цифры от 0 до 10.

Почему лучшему другу? Потому что перед лучшими друзьями мы испытываем муки совести, нам бы не хотелось их подводить. Люди обычно на этот вопрос отвечают, задумавшись.

Поразмыслите, какую цифру от 0 до 10 в качестве оценки вы должны увидеть, чтобы начать паниковать? Начиная с какой цифры и меньше?

Эта шкала несимметрична.

  • Если оценка вашей работы 6 баллов и ниже, то ваш заказчик недоволен, он выступает как детрактор (Detractor). Своему лучшему другу на вопрос о том, как ему с вами работается, он ответит: «Я бы не советовал». У него есть какая-то проблема, и чем ближе к нулю, тем активнее он будет ходить и жаловаться на вас.

  • 7-8 баллов – это «Passive», люди, которые не задумываются о результатах. Жалоб нет, но и похвалы не будет.

  • 9-10 баллов ставят люди, которые хвалят вашу команду, они довольны – их в этой технике называют «промоутерами» (Promoter).

Показатель NPS на западе очень популярен, его используют многие компании: анонимно спрашивают у собственных сотрудников, посоветовали бы они работать лучшему другу у них. Если ответ ниже 6 – беда, сотрудники из компании собираются уходить. Простой вопрос, простая цифра, очень точно измеряет отношение.

 

Обобщение практик для успешной работы над проектом в распределенной команде

Личные практики работы на удаленке:

  • Почему так сложно работать из дома? Мозг цепляется за холодильники-кровати, ему проще настроиться на досуг. Чтобы с этим бороться, используем ритуалы, настраиваем мозг на работу.

  • «Ваза с печеньем»: удаляем все, что вам мешает – игры, мессенджеры. В конце дня приложения можно установить снова, и это может стать вашим ритуалом выхода из работы.

  • Циркадный ритм на удаленке использовать проще, чем в офисе, поэтому используйте на всю катушку разное время для разных задач.

Коллективные практики:

  • Понимаете, что сотрудники есть разные: интроверты и экстраверты. Даже если вы этого не понимаете, используйте гарантированные созвоны, чтобы помочь и тем, и другим.

  • Печальный факт в том, что новичкам на удаленке не место, они растут хуже и медленнее, чем профи.

  • Закон Литтла и следствие из него: не пытайтесь снизить число незавершенных задач до единицы – это плохо, учитывая циркадные ритмы и прочие возможности по настройке крутых профи на работу.

  • NPS – метрика для измерения отношения к вам и к продукту со стороны заказчика.

Надеюсь, то, что я вам сказал, будет полезно. Спасибо вам большое!

 

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе "Инструментарий руководителя проекта".

 

30 мая - 1 июня 2024 года состоится конференция Анализ & Управление в ИТ-проектах, на которой прозвучит 130+ докладов.

Темы конференции:

  • Программная инженерия.
  • Инструментарий аналитика.
  • Решения 1С: архитектура, учет и кейсы автоматизации на 1С.
  • Управление проектом.
  • Управление продуктом.
  • Soft skills, управление командой проекта.

Конференция для аналитиков и руководителей проектов, а также других специалистов из мира 1С, которые занимаются системным и бизнес-анализом, работают с требованиями, управляют проектами и продуктами!

Подробнее о конференции.

 


См. также

Нетрадиционные методы работы с пользователями или вредные советы от опытного руководителя проекта

Мотивация Бесплатно (free)

При запуске проектов не всегда работают стандартные классические методы, которые написаны в книжках. И нам приходится что-то придумывать, чтобы обойти ту или иную ситуацию, чтобы наша новая функциональность в принципе запустилась. Расскажем о том, как мотивировать сотрудников заказчика работать в новой системе.

13.02.2024    583    0    izybaevda    5    

14

Радио "Аналитик", 12 выпуск 2 сезона. Про архитектуру, архитекторов и аналитиков в сфере IT c Александром Кварцхава. Часть 2/2

Проектирование Проектирование бизнес-процессов Управление конфликтами Кейсы продуктов Бесплатно (free)

В двенадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, чем отличается работа архитекторов и аналитиков над продуктом от работы с задачами цифровизации конкретного бизнеса, поговорили про конфликты интересов, влияние системы управления организацией и корпоративной культуры на коммуникации и ответственность за результат.

05.02.2024    381    0    Radio_Analyst    0    

1

Диагностика команды в преддверии больших изменений

Фасилитация Бесплатно (free)

Когда на проекте возникают сложности во внутренних коммуникациях и командном взаимодействии, попытка сформировать общие правила взаимодействия между ролями на проекте может ни к чему не привести. О том, как с помощью групповой фасилитации повысить вовлеченность участников в проект и подсветить значимость роли каждого с точки зрения общего результата и общей цели, расскажем в статье.

25.01.2024    340    0    suhovnina    0    

1

Гореть, но не выгорать: как сохранить ресурс специалистов

Коммуникации Мотивация Личная эффективность Бесплатно (free)

Сейчас на рынке много объемных проектов, и специалисты часто сталкиваются c перегрузками. Чтобы сохранить ресурсное состояние и не допустить выгорания, нужна личная работа человека и грамотный подход руководителей. В статье рассказываю, как мы помогаем сотрудникам справиться со стрессом.

15.01.2024    1485    0    KChebykina    0    

31

DevRel: почему им стоит заняться уже сегодня

Коммуникации Обучение и наставничество Бесплатно (free)

DevRel (developer relations или просто технический пиар) – направление развития и поддержки IT-бренда компании: почти как PR (Public Relations), только в центре внимания находятся технические процессы и технологии, а не маркетинг. О том, зачем DevRel нужен компаниям, какие есть форматы, кто уже запустил DevRel, что из этого получилось, и почему это становится трендом, пойдет речь в статье.

09.01.2024    1387    0    a_plastinin    2    

16

Завал в IT-компании и как с ним бороться

Коммуникации Россия Бесплатно (free)

Работа в режиме завала и в режиме нарастающего завала. Для простоты изложения возьмем конвейерное производство. Конвейер традиционно делится на участки (на множество участков). На каждом участке конвейера есть сотрудник, который выполняет определенный процесс или занимает позицию «наблюдателя» - стандартный руководитель. Представим картину: на таком производстве в середине смены, кто-то упустил определенный момент и все, что находится на конвейере падает на пол. Вот тут и начинается: "Все бегают, суетятся и проклинают виновника и в экстренном порядке пытаются придумать «что-то»".

25.12.2023    598    0    simon_sidoruk    1    

4

Синергия аналитика и разработчика

Коммуникации Бесплатно (free)

Готовность аналитика погружаться в техническую сторону реализации задачи не только повышает его авторитет, но и дает однозначный прирост скорости и качества при разработке. О том, как эффективное взаимодействие аналитика и разработчика помогло вывести систему из технического долга и вернуть доверие у бизнеса, пойдет речь в статье.

19.12.2023    698    0    Fecolka    1    

7

Мастер-класс «Строим команду мечты через people-management»

Коммуникации Мотивация Бесплатно (free)

Практически из любой команды можно сделать команду мечты, вопрос только в том, сколько времени и сил нужно на это потратить (и стоит ли оно того). В статье на примере реальной команды будет показано, как с помощью одной таблички и двух простых метрик отследить в команде фазы модели Такмана и, используя дофамин-окситоциновую модель, повысить производительность сотрудников.

18.12.2023    475    0    user1544625    0    

4
Комментарии
В избранное Подписаться на ответы Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. booksfill 26.11.21 17:16 Сейчас в теме
Насчет метрики NPS - это только для тонких психологов.
Иначе это ненужное провоцирование клиента.
Где-то между откровенным заискиванием "мы у вас столько денег взяли за такую ерунду, что даже стыдно" и наглым "а вы нам оценочку получше, а то кааак не доделаем".

Это я вам говорю со стороны заказчика, меня бы насторожили подобные вопросы. А если работа еще и не окончена, и я пока не высказывал претензий, то и разозлило. Вы зачем меня отвлекаете, вот сделаете работу, тогда и посмотрим.

И изменение отношения, увы смотрится не по одному признаку, это и кол-во претензий, и насколько охотно с вами взаимодействуют и еще 10-ок показателей.

По поводу кол-ва задач. Решать надо ВСЕГДА самую важную задачу, решать ровно до того момента, когда эффективность ее решения не станет ниже пороговой. Не обязательно от усталости, может потребоваться не зависящее от нас взаимодействие. Раз уж пошла речь про ритмы и прочую биофизику, то почти всегда большую задачу можно разбить на ряд маленьких на все вкусы: от "глубоко задуматься", до "позвонить заказчику".
И не забывайте, что переключаться между задачами придется не только вам, но и множеству людей, которые вовсе не готовы, вот все бросить и начать тестировать вашу новую задачу и отвечать на вопросы, не относящиеся к той проблеме, над которой сейчас все работают.
А если этого не сделать, то ваша решенная задача - мертвый груз, который с каждой минутой рискует превратиться в "а, так это надо было еще..., а теперь уже ..."

Про интровертов, все верно. На собственном опыте могу добавить, что болезненно переносится вовсе не избыток общения. Интровертов угнетает бессмысленность разговоров, а не их продолжительность. Согласитесь, редко можно найти в веселой компании, что-то такое, на что нужно больше 2-3 часов. За это время можно и угоститься и обсудить актуальные новости и в боулинг поиграть. Дальше начинается натужное веселье, которое без спиртного заходит с трудом.
Причем это не намек на какую-то высокую духовность интроверта, например, если он фанатик какой-то спортивной команды, то он может часами обсуждать эту тему. Вопрос - кто в веселой компании согласится это делать хотя бы час?
Оставьте свое сообщение