Плоская структура или какого цвета наша команда

Публикация № 1760691 21.11.22

Управление - Управление командой

Мария Бондаренко на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse рассказала о том, как выстраивать процесс работы в команде, в чем преимущества и недостатки плоской структуры, и можно ли мечтать о бирюзовом цвете для своей организации.

Расскажу о том, как мы выстраивали продуктовый подход в рамках активно расширяющегося отдела, с чем столкнулись, и к чему нас это привело.

 

Меняться будем?

Когда мы задумали изменения, моя команда восприняла это неоднозначно. Знаете, какая была реакция?

 

Эту гифку мне прислали дважды. В этот момент я поняла, что просто не будет.

 

Все еще осложнялось тем, что в моей команде было очень много старожилов. Кто-то работал 5 лет, кто-то работал 10 лет, и все они привыкли к определенному формату работы. А все изменения – это стресс.

 

Команда росла, и по мере роста количества сотрудников становилось сложнее выстраивать процессы управления – взаимодействие внутри команды, взаимозаменяемость сотрудников и разработку в целом.

Сказывался эффект Рингельмана, когда при увеличении количества людей в отделе или в команде наблюдается снижение личной эффективности каждого отдельного человека.

 

Настал момент, когда нас стало уже 30: 15 разработчиков и 15 аналитиков, руководителей проектов, инженеров технической поддержки.

Поступило предложение разделиться на команды и поделить зоны ответственности за существующие продукты, которых к тому моменту накопилось уже много.

 

Самые инициативные, в том числе, я, стали координаторами команд. Нашей задачей было не просто рассказать: «Мы меняемся, и теперь будем жить вот так». Нам нужно было поселить в головах людей идею о том, что нам нужны изменения, они будут нам полезны. Да, может быть, будет непросто, но оно того стоит.

То есть в обычной жизни, я – продакт, который занимается личным кабинетом клиентов, но всего один поворот маховика времени, и я могу каждый день проживать в качестве идейного вдохновителя команды.

 

Поскольку многие привыкли к определенному формату работы, я довольно часто слышала в ответ: «Да мы уже пробовали, у нас ничего не получилось». Или «Ну зачем? Сейчас мы попробуем, а потом обратно откатываться?»

Да, с этим приходилось работать. С кем-то было достаточно просто поговорить и объяснить, что мы делаем, зачем, почему текущая модель нам больше не подходит, и они соглашались: «Окей, давай попробуем».

С другими же было чуть сложнее – где-то приходилось применять шантаж, где-то обаяние. До рукоприкладства не дошло, малой кровью обошлись. Но, если серьезно, приходилось идти на какие-то уловки из серии: «Да, я тоже не очень верю, что у нас все просто и быстро получится. Но ты же знаешь, что шеф от нас не отстанет?» или «Ты как занимался интеграциями, так и будешь ими заниматься. Какая разница? Сейчас нас 30, а будет маленькая группка из 5 человек».

 

Пора делить обязанности

 

Как мы перераспределяли роли? Все было очень субъективно. Исходя из предметной области, в которой участники хорошо разбирались, в том числе координаторы.

Делили, кстати, тоже мы. Из серии: «О, я классно работаю с банками. Давно знаю все о банковских выписках, как их разносить. О, этот разработчик тоже это умеет делать. Логично, что мы окажемся в одной команде».

Но реакция не заставила себя ждать, и вы, наверное, могли догадаться, что моя команда любит гифки. Поэтому вот, что я получила дальше.

 

Дальше я получила очередной вызов. Они такие: «Ну, Маш, ну фигня какая-то!»

Ладно, думаю, подумаю об этом завтра.

 

Когда деление на команды было уже не избежать, и были сформированы первые группы, я дала своей команде первое задание, которое должно было научить нас работать вместе – принимать совместные решения, обсуждать, договариваться, отстаивать свои границы. Да, я говорю именно о выборе названия.

На тот момент было сформировано пять команд. У четырех из них были довольно адекватные, логичные и понятные названия. Например: «HRM – человеческие ресурсы, кадры, персонал». Или «CRM – лиды, продажи, контрагенты». И здесь появляемся мы – «Смарасель».

На выбор названия у нас в целом ушло два дня. Первой версией была «Хурма» – это название частично отражало те задачи, которые нам иногда прилетали. Но, к сожалению или к счастью, «Хурма» не прошла первичную цензуру.

Когда мы утвердили название («Смарасель»), к нам пришел шеф и сказал: «Ребята, у всех адекватные и понятные названия. А что вы придумали – как вас там?»

И он был не единственным человеком, который не мог запомнить это название. Некоторые не то, что запомнить – выговорить не могли. И это было, наверное, основным аргументом за то, что название нужно менять. Но мы твердо стояли на своем, потому что это наше первое осознанное решение в качестве команды, и это название нам нравится.

Да, мы понимаем, что нам теперь с этим жить. Мы понимаем, что к нам будут приходить люди, и им тоже с этим жить. Мы понимаем, что тебе, шеф, периодически будет неловко на каких-то больших встречах рассказывать про четыре адекватные команды и про… нас.

«Смарасель» живет, прошло уже три года. Все с тем же названием, практически с тем же составом, и это очень здорово.

 

Почему выбор названия был хорошей идеей? Пока мы выбирали название, у меня была возможность наблюдать за тем, как ребята общаются друг с другом, как они доказывают свою точку зрения, как отрабатывают возражения.

И, наверное, основной вывод, который мы сделали спустя два дня, это то, что мы действительно на одной волне. То, что это команда людей, в которой нам комфортно работать друг с другом.

То есть да, мы можем не соглашаться друг с другом, можем спорить, да, иногда нам нужно всего пара часов на принятие решения, иногда это может быть неделя, тем не менее, мы умеем находить компромиссы.

 

Сложнее, чем выбрать название, для нас было выбрать мессенджер, в котором мы будем общаться всем отделом.

На тот момент в отделе было уже тридцать человек – старая гвардия хотела остаться в Skype, а новаторы (на тот момент, 2018 год) предлагали уйти в Telegram. Естественно, мы попробовали все, что могли – мы сходили в Slack, потом вернулись в Skype, и вот вроде бы уже несколько лет мы в Telegram.

Но, тем не менее, мы с моей текущей командой (она уже третья) между собой общаемся в Slack. Остальные тихонечко в нашу сторону плюются, посмеиваясь, что им это не нужно. А со всеми остальными мы общаемся в Telegram.

Такой формат для работы нам тоже подходит – это опять аргумент в сторону того, что каждая команда может принимать какие-то решения, которые касаются только ее, и выстраивать свою совместную работу.

 

Пора ли праздновать? В целом – да.

Мы проделали довольно большую работу и уже настал момент, которого я очень ждала. У нас появился свет в конце тоннеля, потому что вместо убегающего от меня осьминога я теперь получаю тюленя, который сам плывет человеку в руку.

Это была настоящая победа.

 

Доверяй, но… подтверждай

Теперь поговорим немного о взаимоотношениях с командой.

Как бы банально это ни звучало, но все отношения в команде я выстраиваю на доверии. Хотя это бывает порой очень непросто, особенно в новых командах.

Я всегда пробую найти какие-то точки соприкосновения с людьми – хобби, увлечения, путешествия. География – кто где учился, кто где жил, кто откуда приехал. Что самое важное – я всегда сама делаю первый шаг в сторону того, чтобы это доверие завоевать. Я могу ревностно отстаивать часами точку зрения команды перед руководством – мне кажется, шеф меня за это иногда недолюбливает. Но это имеет свои плоды – команда такое отношение ценит и неплохо работает.

 

Что нам в целом помогает?

  • Всяческие тимбилдинги, внерабочие мероприятия

  • Очень хорошо заходят настольные игры типа Codenames, в которых нужно что-то кому-то объяснять, потому что во время этих объяснений иногда всплывают дополнительные точки соприкосновения, порой абсолютно внезапные. Плюс, когда вы периодически проводите время вместе вне работы, вне рабочих задач, опять же, повышается уровень того же самого доверия, и у вас начинают выстраиваться связи – не просто как коллеги, а приятельские, дружеские. Это очень здорово.

  • Про материальную мотивацию говорить не буду, потому что деньги есть деньги, что тут еще скажешь. Про нематериальную мотивацию и вообще мотивацию команд был замечательный доклад у Владислава Епанчинцева. Поэтому расскажу, наверное, только про то, какие вещи нам помогают. Перед запуском каждого нового проекта или проекта или продукта мы садимся с командой, и я рассказываю: что это такое; кто этим будет пользоваться; почему нам это нужно; почему это нужно компании; что будет с нами, если мы не уложимся в сроки; что будет с компанией, если мы не уложимся в сроки. У каждого из членов команды должно быть понимание, что и зачем мы делаем. Работа в целом должна приносить не только удовольствие, но и какой-то смысл.

 

А что там со структурой-то?

У нас плоская структура – есть один руководитель (он же директор ИТ-департамента), который, в целом, дает командам очень много свободы в принятии многих решений.

У этого есть как плюсы, так и минусы, потому что, наверное, если бы были только плюсы, то все бы так работали.

 

Начну с плюсов

Мы с командой работаем на одном уровне иерархии – нам не нужно друг другу ничего доказывать, мы все заодно.

У нас нет руководителя (точнее он есть, но сидит где-то в другом кабинете или в другом городе), мы просто друзья, которые делают классные вещи вместе.

Плюс, поговорить просто с коллегой гораздо проще, чем поговорить с непосредственным руководителем. И у меня было несколько историй, которые это подтверждают.

Например, была история, когда ко мне пришел мой разработчик с оффером от другой компании на руках: «Маш, не знаю, что мне делать». Больно отпускать человека, с которым мне комфортно и эффективно работать. Особенно, если я могу ему предложить что-то интересное у нас, где мы сможем еще вместе поработать.

Мы сели и начали разбираться. Как вообще дошло до того, что он общался с другой компанией? Он к ним пошел, или они сами на него вышли? Чего не хватает, чем хочется заниматься? И к шефу мы пошли уже непосредственно с предложениями о том, что можно изменить.

У этой истории счастливый конец, потому что прошло уже полтора года, человек все еще с нами, нам все еще круто и интересно работать. Да, он сейчас в другой команде, но, тем не менее…

 

Чтобы не доходить до таких крайностей, у нас есть ряд цикличных встреч, которые помогают на берегу договориться о многих вещах и в целом убирают какие-то недопонимания.

Например, мы проводим ежедневные утренние встречи, они же «дейли» – собираемся всей командой строго в одно и то же время. На дейли мы обсуждаем: что сделали вчера; что будем делать сегодня; есть ли у нас какие-то проблемы. Если вдруг проблемы есть, мы собираемся полным или узким составом, чтобы как-то этот блок снять.

Плюс есть более глобальная история – это ежемесячная ретроспектива, на которой мы подводим итоги предыдущего месяца.

На ретроспективе мы обязательно разбираем, что было хорошего. Очень многие забывают хвалить своих сотрудников. А хвалить своих коллег очень важно. Всем разработчикам нужно подтверждение, что они молодцы и лапушки. Да и мне нужно такое подтверждение. Я знаю ситуации, когда руководители говорят: «Если бы было что-то плохо, я бы сказал, а если не говорю, значит все хорошо». Нет, так не работает! Напоминайте людям, что они делают классные вещи. Напоминайте им о том, как здорово, что вы вместе создаете что-то значимое.

Тем не менее каждый период в любом случае так или иначе появляются вещи, который прошли не очень хорошо. И нужно разобраться почему. Здесь уже начинают высказываться те, кому есть что сказать и предложить, а дальше в добровольно-принудительном порядке высказываются все.

Мы записываем абсолютно все вопросы, все предложения. И после того, как все это сделаем, смотрим на записи предыдущего периода. Смотрим что у нас получилось изменить, что не получилось, а если не получилось, то почему. А если не получилось и непонятно почему, то надо ли это вообще менять? Мы же и так, вроде, неплохо с этим живем.

 

Во всей этой истории с плоскими структурами становится понятно, кто в чем силен – я сейчас говорю про hard-skills и про soft-skills.

У нас считается, что я могу шесть часов просидеть на внешней встрече, а моим ребятам лучше тихонечко отсидеться в кабинете – это нормально.

Спустя шесть часов я прихожу и говорю: «Ребят, будем делать вот это» или «Там решили вот так-то». И они говорят: «Спасибо, что за пять минут уложила все то, что вы обсуждали шесть часов».

Мне тоже иногда хочется спокойно поработать, но у меня есть обязанности, связанные с моими сильными сторонами – я, например, парламентарий. У меня есть просадка по техническим скилам, поэтому у меня есть три замечательных техлида, которые помогают с распределением задач и с архитектурой. При этом, когда я на встрече, провести дейли могут практически все в команде.

 

Но, естественно, подводные камни тоже есть.

Иногда возникают спорные ситуации, в которых нам нужно обратиться к шефу. Нас на текущий момент уже семьдесят. А шеф один, и у него есть свои задачи. Поэтому попасть к нему на аудиенцию бывает непросто.

Если бы, допустим, я была руководителем, я бы могла стукнуть кулаком по столу: «Мы будем делать так!» А так как мы все на одном уровне, я так сделать не могу. Плюс, те же самые оплаты может подтвердить только руководитель.

Была проблема с согласованием всевозможных заявлений на отпуск, больничных. Но с этим мы вроде бы справились: все это можно делать автоматически в электронном формате в личном кабинете сотрудника.

Самая большая проблема, которая меня периодически выбивала из колеи, – это то, что когда мы кого-то себе искали, команда не всегда принимала участие в собеседованиях. Сейчас и я, и техлиды туда ходим, тем не менее был случай, когда ко мне приходит шеф и говорит: «Маш, завтра выходит разработчик». А я стою и думаю: «Да, мне нужен был разработчик, но что я с ним буду делать? Чем мне его сейчас занять?» Приходится расчехлять тот же самый маховик и что-то придумывать.

 

В целом, количество плюсов для нас перевешивает количество минусов. Поэтому мы оставляем этот формат работы.

 

Про цвета

 

 

В 2014 году Фредерик Лалу раскрасил существующие организации в зависимости от стиля управления в пять цветов. Эти цвета соответствуют пяти ступеням, через которые проходят все организации в период их становления. Сразу оговорюсь, что плохих ступеней нет – в определенных случаях работают все эти механики.

Мне очень близка сама эта идеология, поэтому я считаю, что можно переложить это понимание с компании на команду.

  • Первая ступень – это «красные» организации. Если утрировать, то в «красной» организации босс является диктатором. Он принимает абсолютно все решения. Люди живут не в страхе, но подчиняются везде. Пример, где это хорошо работает: маленькие организации, где всего пять сотрудников и руководитель принимает участие абсолютно во всех процессах (найм, продажи, работа с клиентами и т. д.).

  • Дальше идут «янтарные» организации. Иерархия все еще сильна, решения принимаются руководителями, но страха уже поменьше, люди придерживаются правил и неплохо живут.

  • Затем идут «оранжевые» организации. Иерархия все еще существует, но уже больше ориентируется на цели.

  • Потом идут «зеленые» организации. У людей появляется заинтересованность, мотивация. По-другому «зеленые» организации называют «семейными».

  • И, наконец, «бирюзовые» организации. Они работают как единый механизм, единое целое. В «бирюзовых» организациях нет иерархии, нет руководителей, нет подчиненных. Все знают, куда и зачем они идут. В России, кстати, тоже есть такие компании или, по крайней мере, части подразделений. Например, «Вкусвилл» говорил о своей «бирюзовости», некоторые подразделения Сбербанка тоже.

 

Ладно, что там с названием?

Теперь про название. Понятно, что простые решения, простые адекватные варианты – не наш конек.

«Хурма» не понравилась, куда дальше идти? Самые странные названия где? У монстров из IKEA.

 

 

Поэтому мы пошли на сайт IKEA, перешли в категорию «бизнес», в раздел «Организация офиса» – это прямо наша тема! В этом разделе мы нашли коробку с суперсложным названием SMÅRASSEL, описание которой было следующим: «Подходит для хранения документов, фотографий и других памятных вещей».

К этим памятным вещам мы решили добавить те самые неинтересные задачи и тоже положить их в коробку. Так довольно быстро родился логотип.

На слайде вы видите ту самую коробку с адаптированным названием «Смарасель», какао подтекает (мы его пили в тот момент литрами), ту самую хурму и немного проводов (мы же ИТ-шники, как-никак).

 

Итоги

 

Сейчас у нас сейчас работает семьдесят человек – это десять команд. Из них девять «плоских» команд и одна с руководителем – это очень здорово, что все нашли для себя комфортные форматы работы.

Основной посыл в том, что изменения – это не всегда плохо. И если вы понимаете, что пора что-то изменить, попробуйте! В любом случае всегда можно откатиться обратно. Это не сложно, а иногда бывает очень интересно.

 

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.

Больше статей можно прочитать здесь.

Специальные предложения

Комментарии
В избранное Подписаться на ответы Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. SergeyTerentyev 23.11.22 10:24 Сейчас в теме
Работал я в одной организации - там где была "плоская структура". Есть свои плюсы.
Оставьте свое сообщение

См. также

Danger! High voltage! Предупреждение выгорания в команде

Управление командой Бесплатно (free)

Выгорание – один из факторов, который мешает завершить проект качественно и в срок. Руководитель проектов с многолетним опытом Ирина Шишкина рассказала, как выявить выгорание в команде, как предупредить и не спровоцировать это состояние у участников, и какие инструменты помогут сохранить психологическое здоровье в команде в период кризиса.

23.11.2022    499    user596192_shiiisha    0    

Фишки нематериальной мотивации, которые работают в «Софт-Юнион»

Мотивация, лидерство и личная эффективность Управление командой Бесплатно (free)

Генеральный директор «Софт-Юнион» Владислав Епанчинцев рассказал, как сохраняет заряженную на работу обстановку среди сотрудников. Все начиналось с безобидных рейтингов, но теперь в компании снимают челленджи, выдают флажки за глупости, а на бейджиках носят наклейки со ртами. На Infostart Event 2021 Post-Apocalypse он показал, какие виды мотивации бывают, и как их использовать, чтобы поддерживать драйв в компании.

16.11.2022    659    vlad.e    10    

Делегировать 100% полномочий и умереть

Управление командой Бесплатно (free)

Dev unit lead компании Skyeng Константин Волков на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse рассказал, как делегировать сотрудникам 100% полномочий, и к чему это может привести. Он поделился советами по мотивации команды и сравнил управление командой с управлением самолетом.

07.11.2022    725    user1544625    0    

Командообразование – светлая и темная сторона силы

Управление командой Бесплатно (free)

Общепринято считается, что команда должна быть сплоченной, а коллектив – дружным. Но у сплоченного и дружного коллектива есть и темная сторона, потому что без критики и новизны команда деградирует. О том, как этого не допустить, на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse рассказал Dev unit lead компании Skyeng Константин Волков.

24.10.2022    630    user1544625    1    

Аналитик 1С: так ли он нужен?

Анализ и проектирование ИТ-систем Управление командой Внедрение ИТ-системы Россия Бесплатно (free)

Не все клиенты понимают, зачем на проекте внедрения или сопровождения 1С аналитики. Разве с поставленными задачами не справится хороший программист? Давайте разбираться вместе с экспертами компании «Внедренцы и Программисты».

13.10.2022    1133    ystetsenko    14    

Как искать программистов 1С и стоит ли вообще это делать?

Управление командой Бесплатно (free)

Найти программиста 1С всегда непросто, а сегодня особенно: рынок перегрет. Что делать собственнику или руководителю компании, в которой намечается 1С проект? Рассмотрим рабочие способы поиска специалистов вместе с техническим директором «Внедренцев и Программистов» — Анастасией Синяковой.

23.08.2022    981    ystetsenko    4    

Как превратить бизнес-заказчиков и разработчиков в единую команду?

Управление командой Внедрение ИТ-системы Бесплатно (free)

Один из подходов, который помогает найти с бизнес-заказчиком общий язык и организовать сотрудничество – это использование принципа бережливой разработки (Lean Development). На митапе «Сбор требований и составление ТЗ» директор по проектам Инфостарта Мария Темчина рассказала, как с помощью этого принципа наладить взаимодействие с заказчиком, и показала практические инструменты, которые удобно применять при сборе требований.

26.05.2022    2308    MariaTemchina    0    

Компетенции руководителя проектов

Управление персоналом (HRM) Управление проектом Управление командой Бесплатно (free)

На конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse выступила HR компании IT Capital Анна Степанян. Она предостерегла от ошибок при выборе руководителя проектов и рассказала о том, как выстроить свою систему отбора кандидатов на роль человека, которому можно доверить команду и репутацию всей компании.

17.05.2022    1220    Охотница за головами    0    

Как сформировать команду проекта цифровизации ТОиР? Из "Отряда самоубийц" — в "команду мечты"

Управление проектом Управление командой Внедрение ИТ-системы Платформа 1С v8.3 Конфигурации 1cv8 Беларусь Россия Казахстан Управленческий учет Бесплатно (free)

В этой статье я поделюсь инсайтами авторской проектной технологии и опыта автоматизации ТОиР, которые мы развиваем и аккумулируем вот уже более 15 лет.

11.03.2022    1587    Desnol_Soft    0    

Роль и задачи аналитика в проектной команде при внедрении 1С

Управление командой Внедрение ИТ-системы Анализ и проектирование ИТ-систем Бесплатно (free)

Типовые продукты фирмы «1С» становятся все более гибкими, и функция разработки или изменения для них очень часто вообще не требуется или требуется точечно, поэтому для подобных проектов появился отдельный специалист – аналитик 1С. Какие у него задачи, и чем он отличается от системного аналитика и бизнес-аналитика, рассказал руководитель отдела экспертизы компании «Первый БИТ» Денис Галимов.

19.01.2022    7826    denisgalimoff    8    

Подбор и организация работы команды на проекте внедрения 1С. Создание команды проекта

Внедрение ИТ-системы Управление командой Бесплатно (free)

Работа в команде на проекте очень сильно отличается от самостоятельной работы специалиста и требует определенных навыков и личных качеств каждого из членов команды. Основное отличие командной работы от самостоятельной – это умение и готовность нести коллективную ответственность за результат. Давайте представим себе соревнования по бегу, где нужно определить самого быстрого. В этом случае каждый бегун постарается вложиться в скорость и добежать до финиша как можно быстрее на полной выкладке сил. А теперь давайте представим соревнование между командами, в которых определяется команда, добежавшая до финиша первой и при этом зачёт идёт по последнему, какую стратегию в этом случае стоит избрать каждому бегуну?

30.11.2021    1270    Koder_Line    3    

"Пасти котов распределенно" – 7 важных приемов для менеджера проектов в управлении распределенной командой, особенно если раньше она такой не была

Управление командой Бесплатно (free)

Сооснователь и вице-президент Петербургского отделения PMI, тренер по управлению проектами Иван Селиховкин выступил на митапе «Инструментарий руководителя проектов». В ходе доклада Иван поделился неочевидными приемами работы с распределенной командой: как личными, так и управленческими.

22.11.2021    2375    Selikhovkin    1    

Должностные инструкции в 1С

Управление командой Кадровый учет Конфигурации 1cv8 Бесплатно (free)

В данной статье будут рассмотрены должностные инструкции для разработчика 1С 8. Будут определены общие положения, должностные обязанности программиста, а также его права. Кроме того, будут определены пункты, по которым он несёт ответственность.

01.09.2021    2313    Koder_Line    4    

Собеседование программиста 1С

Управление персоналом (HRM) Мотивация, лидерство и личная эффективность Управление командой Бесплатно (free)

Собеседование на должность программиста 1С - это стресс или переговоры? Рассмотрим цели и задачи собеседования; подходы, применяемые для собеседования программистов; подготовку к собеседованию.

16.03.2021    5150    maraton1185    3    

Хакатон Цифровой прорыв 2020 (Северо-Западный IT-ХАБ) глазами участника

Управление командой Мотивация, лидерство и личная эффективность Платформа 1С v8.3 Конфигурации 1cv8 Бесплатно (free)

В минувшие выходные, с 13 по 15 ноября 2020 года, в Санкт-Петербурге прошел региональный полуфинал СЗФО всероссийского конкурса «Цифровой прорыв» – флагманского проекта президентской платформы «Россия – страна возможностей». Делюсь с сообществом взглядом на него со стороны участника.

17.11.2020    1406    capitan    5    

Управление в стиле Agile. Как создать самоуправляемую команду в ИТ проекте

Управление ИТ-подразделением Управление командой Бесплатно (free)

Про Agile только на конференциях Инфостарта сказано уже так много, что, кажется, сложно кого-то удивить. Но руководителю компании Rodionov consulting Денису Родионову это удалось, потому что он в своем докладе на Infostart Event 2019 Inception рассказал не только сухую теорию, но и примеры из собственной практики.

25.09.2020    3725    denislan    0    

Кто такой самозанятый, и стоит ли им становиться

Инфостарт Управление командой Бесплатно (free)

С прошлого года в России появился новый льготный режим налогообложения – налог на профессиональный доход. Те, кто его использует, по закону называются самозанятыми. Почему партнерам Инфостарта выгодно регистрироваться в качестве самозанятых, рассказал юрист компании Артем Командин.

17.09.2020    6288    akomandin    44    

Список вопросов для собеседования кандидатов на должность "Программист 1С"

Управление командой Бесплатно (free)

Я стал тимлидом. Через некоторое время нужно было расширять штат программистов. Передо мной встал вопрос «Как отбирать кандидатов?» 

07.08.2020    35149    coollerinc    83    

Управление персоналом через систему ценностей

Управление персоналом (HRM) Управление командой Бесплатно (free)

Ценности – очень эффективный механизм для управления персоналом. О том, как сформулировать ценности компании и прийти через них к согласию с коллективом, в своем докладе на конференции Infostart Event 2019 Inception рассказал Антон Солодков, директор компании Ант-Хилл.

31.07.2020    2332    user607296_solodkov    4    

Как эффективно управлять командой удаленных программистов 1С

Управление командой Управленческий учет Бесплатно (free)

Дистанционная работа становится все популярнее, и многие компании задумываются о том, что, возможно, стоит попробовать работать с разработчиками на удаленке. Но чтобы такое сотрудничество было эффективным, придется не только контролировать код на выходе. Нужно еще научиться взаимодействовать в условиях разных часовых поясов, вести учет отработанного времени, уметь удержать и заинтересовать работника. О том, как эффективно управлять удаленной командой высококвалифицированных программистов 1С, на конференции Infostart Event 2019 Inception рассказал руководитель компании «Крон» Ранис Усманов.

27.07.2020    11565    Ranis1286    50    

Как устроена команда 1С, ориентированная на продукты, и какую роль в ней занимает владелец продукта

Управление командой Бесплатно (free)

Для развития продукта важен продуктовый подход и владелец продукта, который знает, что надо сделать в первую очередь, а от чего пока стоит отказаться. Почему это базовое требование, и чем продуктовый подход в 1С выгодно отличается от традиционного, на конференции Infostart Event 2019 Inception рассказал руководитель направления 1С компании S7 IT Станислав Алексенко.

29.06.2020    3578    stnslv    0    

Развитие команды проекта и командообразование (тимбилдинг). Курс по управлению проектами, часть 31

Управление проектом Управление командой Бесплатно (free)

Тимбилдинг (командообразование) по умолчанию ассоциируется с тем, что из людей надо делать команду. Но между интуитивным пониманием и тем, как этот термин понимают методологи, есть разница.  

10.04.2020    3065    Selikhovkin    0    

Корпоративный скепсис, или что мешает проектным командам принимать изменения

Управление командой Бесплатно (free)

Успешный проект – это всегда сочетание нескольких составляющих. Но особенно важно, чтобы работники и руководитель компании были заинтересованы в изменениях. Как бороться с недовольством и скепсисом, возникающими у персонала и руководства, рассказала консультант по проектному и процессному управлению студии креативного консалтинга «Не просто ИДЕЯ» Ирина Шишкина.

13.03.2020    3843    user596192_shiiisha    0    

История роста и работы команд 1С в условиях HighLoad и BigData

Управление командой Бесплатно (free)

Современные потребности бизнеса заставляют программистов 1С решать все более сложные задачи. А главные требования, которым необходимо соответствовать, – вовремя поставлять ценности высокого качества. С какими сложностями приходится сталкиваться в работе программистам в динамично развивающейся брокерской сфере, и как их решают, на конференции Infostart Event 2018 Education рассказал начальник отдела интеграции БКС Технологии Сергей Артемов.

11.11.2019    8887    user826155    11    

Как найти «кнопку ВКЛ» у инженера, и всегда ли надо ее искать 

Управление персоналом (HRM) Мотивация, лидерство и личная эффективность Управление командой Россия Бесплатно (free)

Александр Орлов – управляющий партнер группы проектов Стратоплан, тренер школы менеджеров Стратоплан по работе с людьми и управленческим навыкам. На конференции Infostart Event 2018 Education Александр не только прочел доклад, но и провел мастер-класс. Мы перевели его в текстовый формат и делимся с участниками нашего сообщества. Ссылка на видеозапись мастер-класса – в конце текста.

23.10.2019    5454    user1069584    1    

Scrum-команда: рассказываем, кто все эти люди

Управление командой Россия Бесплатно (free)

Scrum – методология, которую стремится внедрить практически каждая небольшая команда, создающая программное обеспечение. Да и в других отраслях она прижилась благодаря логичности, универсальности и эффективности. Но новички, которые попадают в scrum-команду, часто не совсем понимают, что происходит, и какие функции у каждого участника. Разбираемся, какие роли могут быть в scrum-команде.

10.12.2018    5752    user1015646    8    

Построение высокоэффективной Agile-команды

Управление командой Бесплатно (free)

Меня зовут Асхат Уразбаев, я из компании ScrumTrek. Наша компания помогает внедрять Agile, Scrum, Kanban – гибкие методологии и гибкие подходы. К миру 1С я совсем не принадлежу, но в прошлом я, тем не менее, программист – занимался разработкой на самых разных языках программирования. Помимо основной деятельности у меня было несколько технологических стартапов, в которые я был так или иначе вовлечен. И сегодня мы поговорим о том, как сделать так, чтобы команда была крутой и эффективной.

08.10.2018    9441    askhatu    15    

Система мотивации команд разработки и внедрения систем управления производством

Управление персоналом (HRM) Внедрение ИТ-системы Управление командой Управленческий учет Бесплатно (free)

Вопросы мотивации каждая компания решает по-своему. Руководитель проектов по автоматизации Артем Шамсутдинов рассказал о том, какую систему мотивации выбрали для себя в компании.

30.07.2018    7181    sm.artem    3    

Ошибки команд или как стать лучше

Управление командой 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Бесплатно (free)

В этой статье я постарался собрать легко диагностируемые проблемы команд, которые мешают им стать лучше.

12.08.2015    24605    Stepa86    17    

Один в поле не воин или статья про состав команды для проекта

Управление командой Россия Бесплатно (free)

Статья предназначена для 1С-ников, занимающихся серьезными большими проектами, а также содержит вопросы для людей, желающих приобрести для себя большую сложную систему учета, то есть для инвесторов. Статья не предназначена для представителей фирм, работающих на зарубежного заказчика. Если такие забрели сюда, не читайте.

04.05.2009    9029    beigka    80