Социология как инструмент менеджмента
Я считаю, что социология в менеджменте – очень сильно упущенное звено. С точки зрения софт-скиллов много времени уделяется именно психологии, то есть работе с людьми, возможно, один на один.
Но социология – тоже очень важный инструмент. Если эта статья заинтересует вас социологией, и вы начнете копаться глубже – например, от отдельных социологических инструментов перейдете к корпоративной антропологии, – я буду считать, что не зря все это писал.
Социальные группы, традиции и обряды
На изображении выпускники Бауманки катаются на тазах.
У них есть традиция. Как только они заканчивают университет, они собирают все свои бумажные лекции, кладут их в таз под себя, чтобы не было горячо, привязывают таз тросом к автомобилю и катаются вокруг общежития, обливая все пивом, шампанским или чем-то еще. Это племя выпускников Бауманского университета, и у него есть определенный обряд.
В других высших учебных заведениях тоже бывают интересные обряды, связанные именно с вузом. Необязательно с выпуском: это может быть прием новых людей или внутренний язык университета. У меня на первом курсе института первокурсников звали «слонами», а абитуриентов звали «недослонками».
Это поведение социальной группы, которая называется «бауманцы», «слоны» или как-то иначе. На другом изображении показана хака.
Это новозеландская команда по регби All Blacks. Она исполняет танец маори, который называется хака. Этим команда показывает свою принадлежность, во-первых, к Новой Зеландии, даже если внешне ее участники не маори. В этом племени есть такой танец.
Принадлежность к социальным группам, их обрядам и особенностям пронизывает всю нашу жизнь. Каждый человек принадлежит к социальной группе компании, в которой работает, к сообществу определенного языка разработки или отделу. Важны вуз и школа, которые он окончил, район города, город, республика или край, где он родился, возможно, даже национальность. Все это элементы социологии, элементы социальных групп.
Идентичность и сопротивление изменениям
Если вернуться к серьезному инструменту, который называется «управление изменениями», то каждый менеджер в какой-то момент хочет что-то поменять в процессе, потому что нам всегда чего-то не хватает: точности, объемов или времени. Например, разработка продуктов идет слишком долго или нужны другие объемы.
Нужно что-то делать, поспевать за рынком. Поэтому вы меняете процессы внутри компании и встречаете сопротивление людей. Почему люди сопротивляются? Дело в том, что у людей есть идентичность – что-то, что описывает их самих и их поведение. Идентичность часто формируется из того, к каким социальным группам принадлежит человек.
У каждой социальной группы есть определенная атрибутика и собственная идентичность. Когда вы начинаете процесс изменений и вводите какие-то роли, эти роли атакуют идентичность. Человек думает: «Я был проектным менеджером. Я понимал, как соотношусь с другими проектными менеджерами. Я понимал, как соотношусь с другими проектными менеджерами в своей компании, каким будет дальнейший путь развития и чего можно ожидать от рынка по деньгам». А тут к нему приходят и говорят: «Некогда объяснять, теперь ты Scrum-мастер» или delivery-менеджер. Удастся ли мне быть хорошим delivery-менеджером? Смогу ли я стать востребованным на рынке? Получится ли зарабатывать больше? Когда мы вводим новые должности и инструкции, меняем организационную структуру или внедряем новые практики, это все атака на идентичность.
Со старыми практиками происходит то же самое. Человек долго внедрял какую-то практику, наконец внедрил и считает ее частью себя. А вы пришли и сказали: «Некогда объяснять, теперь будем работать по-другому». До каких-то логических объяснений дело может даже не дойти. Люди просто эмоционально начнут сопротивляться вашим действиям.
На самом деле «люди любят изменения, люди не любят меняться сами». Это очень хорошая фраза Питера Сенге, которая описывает этот процесс.
Социальная иерархия и правила общения
Теперь перейдем к решениям. Первое, от чего я хотел бы предостеречь, – распространенная в компаниях идея некоего равенства: начальники и подчиненные могут быть равны, все между собой равны.
На самом деле мы люди, мы млекопитающие, принадлежим к социальным группам и иерархичны с самого начала.
Здесь приведена цитата Джона Ханта, профессора, я взял ее из замечательной книги «Хороший плохой босс», которую очень рекомендую почитать. Хант утверждает, что, как только два человека встречаются, социальная иерархия выстраивается моментально.
Социальная иерархия может быть простой: высокий и низкий, худой и толстый, старый и молодой, мужчина и женщина, умный и глупый, бизнесмен и рабочий. Она возникает сразу, и сразу же возникают правила общения. Причем в разных сообществах они разные.
В разных сообществах разная градация. Где-то человек в возрасте будет находиться выше в иерархии, чем молодой, а где-то может быть наоборот. У одного и того же человека в разных группах все может складываться по-разному. Поэтому историю о том, что все будут полностью равны и общаться на равных, стоит выкинуть из головы.
Лучше работать с теми группами, к которым мы принадлежим, и с правилами поведения, которые можем в них установить. Отсюда первый вывод: понимание идентичности социальной группы и других социальных параметров может стать ключом к успешным организационным изменениям. Для этого нужно знать три параметра социальных групп.
Социальный капитал
Один из них достаточно широко известен. Возможно, вы им пользуетесь. Он называется социальным капиталом.
Социальный капитал – это количество и качество социальных связей, которые у вас есть. Он влияет на доверие.
Есть ли у человека социальный капитал? Это зависит от того, сколько у него социальных связей, насколько они прочны и какое доверие он успел заслужить. Одни люди будут скептически воспринимать его слова и проверять каждое утверждение, другие – принимать почти все сказанное за правду. Насколько человеку доверяют и насколько убедительно звучат его слова, во многом зависит именно от его социального капитала.
Вторые два параметра нужно немного объяснить.
Социальная сплоченность
Второй параметр называется социальной сплоченностью. Это то, насколько мы мыслим и действуем исходя из одинаковых убеждений. Социальную сплоченность можно представить в виде шкалы. На самом верху этой шкалы находится сверхсплоченная социальная группа.
Есть группы сплоченнее армии – например, тоталитарная секта. Там все мыслят и действуют одинаково. В высокосплоченной социальной группе изменения проводить очень легко, потому что руководителя слушают все. Скорее всего, он обладает высоким социальным капиталом в этой группе, его распоряжения выполняют безотлагательно, не повиноваться нельзя, и все думают и действуют одинаково.
Полностью разобщенная социальная группа – это разброд и шатание. Каждый человек приходит со своим мнением, ни о чем невозможно договориться, каждый делает какие-то набросы, и ни одно решение нельзя привести в действие, потому что каждая уникальная снежинка хочет добавить что-то от себя.
Последние 10–15 лет на рынке мы все стараемся создавать высокосплоченные социальные группы. Какие? Команды. Нам постоянно говорят: «Надо делать команды, команды, команды». Слово «команда» на конференциях звучит миллион раз: в статьях о процессных подходах, софт-скиллах и многом другом.
Командную работу упоминают практически в любой теме. О ней говорят, когда обсуждают процессы, мягкие навыки, найм и организацию разработки. Команда стала почти универсальным ответом на вопрос о том, как заставить людей двигаться в одном направлении.
Получается, мы создаем высокосплоченные социальные группы, чтобы все люди действовали исходя из одних убеждений, были когерентны миссии компании и работали как единое целое.
Социальные инновации
Но есть еще один замечательный, третий параметр – социальные инновации. Это то, насколько в нашем обществе можно придумывать и внедрять что-то новое.
На изображении человек играет на терменвоксе. Это Лев Термен.
Терменвокс – первый электронный музыкальный инструмент, который вообще был изобретен. Человек не просто так держит руки в воздухе. У терменвокса две антенны: одна круглая, другая длинная. Когда музыкант приближает руку к круглой антенне, он регулирует громкость, а рука около высокой длинной антенны задает тон звука. Он играет, просто изменяя положение рук в пространстве. Инструмент был изобретен очень давно – это видно даже по черно-белой фотографии.
Социальные инновации – тоже шкала. Есть социальные группы, которые могут что-то изобретать, а есть группы, которые ничего не могут изобрести и внедрить. Поэтому важно отдельно говорить о социальных инновациях и социальной сплоченности.
Если социальная сплоченность высокая, что происходит с инновациями? Представим сообщество художников-импрессионистов, в которое вступает художник-кубист. Как его воспримет сообщество?
Оно начнет его отторгать. Высокосплоченная социальная группа действует исходя из одних убеждений, а у этого человека другие, революционные убеждения относительно импрессионизма. Его назовут токсичным человеком и другими словами, которые сейчас ходят в интернете, а затем выдавят из группы. Это легко увидеть в разных сообществах и профессиональных Telegram-чатах.
После статьи достаточно посмотреть на профессиональные Telegram-каналы и чаты, в которых мы состоим. Почти везде заметно, как группа реагирует на человека с другими убеждениями: сначала спорит с ним, затем навешивает ярлык, а потом старается вытеснить из сообщества.
Например, в чате проектных руководителей могут давить на аджайлистов, а в чате убежденных аджайлистов – выдавливать людей, которые занимаются проектным менеджментом. Получается, что эти два параметра в определенной степени взаимоисключающие. Нужно понизить социальную сплоченность, чтобы возникли инновации. Но если инновации возникнут, их нужно внедрять и воплощать. Чтобы их воплотить, нужно снова добиться того, чтобы все мыслили и действовали одинаково, то есть опять повысить социальную сплоченность.
Как совместить сплоченность и инновации
Здесь появляется определенный алгоритм. Почему мы часто хотим создавать социальные группы в виде команд? В организации может быть хаотичный индивидуализм, когда каждый человек сам себе волк. Тогда людям нужно дать единую цель и направление мышления.
Вы создали команду, но в какой-то момент эти солдаты, которые маршируют в одну сторону и в ногу, должны начать придумывать что-то новое. Ведь команда создавалась в том числе ради инноваций и способности поспевать за рынком. Создав высокосплоченную социальную группу, вы помимо сплочения дали ей цель и выровненность.
Теперь плотность этой группы нужно снижать, а цель и выровненность оставить. Люди должны понимать, ради чего они вместе и ради чего трудятся. Но когда приходит художник-кубист, к нему уже нужно прислушаться. Возможно, он принес что-то новое и интересное. Пусть это очень непривычно, но может помочь придумать новый жанр в живописи. Так можно создать сообщество разных людей с общей целью.
Когда-то в учебных материалах использовали немецкое слово Einheit. Оно очень хорошо описывает эту историю и пришло откуда-то из военного дела. Это сообщество очень разных людей с разным опытом, которые объединены общей целью и движутся в едином направлении к ее достижению.
С точки зрения параметров социальной сплоченности и инноваций можно предсказывать, как будет вести себя та или иная группа в компании. Представим, что не хватает какой-то компетенции или нужно закрыть определенную позицию. Нужно нанять человека с улицы? Взять человека внутри организации и провести ротацию?
Можно сделать совмещаемую должность: человек уже отвечает за работу разработчика, а теперь будет еще и аналитиком. Можно дать человеку совершенно новую идентичность или сделать ответственность групповой – создать комитет, который будет ею заниматься. При разных параметрах сплоченности и инноваций стоит использовать разные инструменты.
Можно подумать, при каких условиях какие действия будут более подходящими. Кроме того, сюда нужно добавить состояние доверия в компании, то есть понять, насколько высок социальный капитал групп.
Безопасность и социальная значимость
Есть еще два инструмента. Первый называется безопасностью.
Для чего люди начали объединяться в социальные группы? Они объединялись, чтобы обеспечить собственную безопасность. Один первобытный человек не может завалить мамонта, чтобы его съесть: скорее мамонт завалит его. Но если люди объединятся в группу, то вместе, скорее всего, смогут с ним справиться. Мы объединяемся, чтобы совместно защищаться и совместно нападать. Это первый слой работы.
Второй слой – социальная значимость. Насколько я значим в своей социальной группе? Ко мне прислушиваются или нет? Меня уважают или нет? Есть и социальная значимость самой группы: насколько хороша наша группа. Например, на конференции по 1С все связаны с 1С, но на ней много разных франчайзи. Они определенным образом соотносятся друг с другом: одни находятся высоко, другие только начинают и воспринимаются как те, кто пока где-то внизу. Это и есть значимость.
Фреймворк Рэя Иммельмана: безопасность
На базе этих двух параметров Рей Иммельман разработал определенный фреймворк.
Сначала рассмотрим его нижний слой. Здесь есть две оси. Одна – персональная, точнее индивидуальная, безопасность человека.
Вторая – групповая безопасность, то есть безопасность социальной группы, к которой он принадлежит. По вертикали находится индивидуальная безопасность. Внизу ИБ? – это индивидуальная безопасность в минусе: мне что-то угрожает в компании. Вверху ИБ+: лично мне ничего не угрожает.
Слева находится племенная безопасность в плюсе: нашему племени ничего не угрожает. Наш отдел не расформируют, ничего не случится. Справа племенная безопасность в минусе: есть шанс, что всю группу уберут.
Начнем с левого верхнего квадранта. Здесь все нормально и с индивидуальной, и с племенной безопасностью. В такой организации как минимум будет благодушие и сосредоточенность на процессе.
Здесь неважно, что вы делаете, важно, как вы это делаете. Возникают различные обряды и сосредоточенность на них: «Ты не так ко мне подошел», «Не так отдал документы». Повышается важность правил и инструкций. Начинаются внутренние игры: люди подсиживают друг друга и строят козни.
Риск и нововведения не приветствуются. Такая культура встречается в самых разных компаниях, не только в государственных.
Следующий квадрант: племенная безопасность в плюсе, индивидуальная – в минусе. Отдел не расформируют, но одному человеку плохо: он находится под угрозой увольнения.
Этот человек хочет уйти из племени, а оставшиеся начинают делить шкуру волка, который оттуда уходит. Племя начинает выдавливать его. Многие видели, как меняется отношение коллег, когда все уже знают, что договор подписан и до ухода осталось две недели. На человека смотрят как на предателя, который собирается покинуть племя. Часто он в ответ пытается нанести племени ущерб. Отсюда прощальные письма и непонятные закладки.
Следующий квадрант – когда все плохо: и племенная, и индивидуальная безопасность в минусе. Это угроза существованию племени. Все покидают его, предъявляют претензии к тому, почему вообще в нем состояли и какие у него ценности, а затем начинают искать новое племя.
Самый интересный квадрант – тот, с которого Иммельман, по-моему, начал изучать эти параметры. Его вопрос был простым: почему во время военных действий у людей возникает приступ патриотизма, при котором, например, Матросов закрывает своим телом амбразуру?
Он погиб, но позволил провести военную операцию и спасти других людей. Почему люди жертвуют собой ради чего-то? Это происходит в квадранте, где индивидуальная безопасность в плюсе: человек может отсидеться, лично ему ничего не угрожает. Но у племени есть экзистенциальная проблема. Тогда люди объединяют усилия, чтобы укрепить безопасность племени.
Хорошие примеры можно найти в истории, например в Великой Отечественной войне. Отголоски таких вещей встречаются и сейчас. Возрастает значение символов, а если их не было, они появляются. Общего врага начинают поливать грязью, проводятся многочисленные ритуалы, и люди готовы жертвовать собой. С точки зрения менеджмента организации это квадрант роста.
Правый нижний квадрант – тот, в котором мы не хотели бы оказаться. В идеале организация должна находиться в верхних квадрантах, а менеджер – перемещать ее между ними. Вниз уходить не стоит.
На изображении перечислен перечень рецептов того, как это можно сделать.
В левом верхнем квадранте нужно понять, при каких новых условиях группа может развиваться. Вообще это квадрант, из которого можно переходить на следующий уровень – уровень значимости. В двух нижних лучше не оказываться: там либо человек покидает племя и пытается нанести ему ущерб, либо племя расформировывается.
В правом верхнем квадранте нужно опираться на ритуалы и определить общего врага, чтобы направить людей на борьбу с ним. Но, когда вы делаете это в организации, не превращайте во врага конкретную личность. Пусть им будет не соседний отдел и не соседняя компания, а, например, изменяющиеся условия рынка.
У разработчиков компьютерных игр есть термины PvP и PvE. PvP – Player versus Player, игрок против игрока: кто-то должен победить, а кто-то проиграть. PvE – Player versus Environment, игрок против враждебного окружения. Старайтесь создавать именно историю враждебного окружения. Например: «У нас сейчас кризис, давайте мы этот кризис поборем». Кризис становится общим врагом, и на этом делается упор.
Обычно в корпоративном мире мы не работаем на уровне безопасности. Если организация спустилась на этот уровень, дела идут очень плохо: есть экзистенциальная проблема компании и реальная угроза развала. Чаще всего работа идет на другом этаже.
Фреймворк Рэя Иммельмана: значимость
Это этаж значимости. По вертикали находится индивидуальная значимость: вверху она в плюсе, внизу – в минусе. По горизонтали – племенная значимость, то есть то, насколько наш отдел котируется в организации или насколько наша организация котируется среди других подобных организаций.
Пройдем по всем квадрантам, начиная с левого верхнего угла. Здесь есть поддержка и поощрение. Люди вспоминают былые заслуги: «Помнишь, как мы тогда сделали такую штуку?» – «Помню, круто было». – «Да мы молодцы!» – «Конечно, мы молодцы!» Достижения племени очевидны, мотивация очень глубокая, а преданность племени высокая.
Иммельман начал работать с понятием значимости после успеха американской программы «Аполлон». Что программа «Аполлон» принесла Соединенным Штатам? Они смогли обогнать Советский Союз, который на тот момент занимал первое место в космической гонке, высадились на Луну и вернули людей живыми.
Очевидность достижения племени. NASA сидит без новых вызовов. Конкуренты разбиты, достижения очевидны, можно плевать в потолок. Но руководитель не хочет, чтобы подчиненные продолжали плевать в потолок. Их нужно снова куда-то двигать и что-то делать. Это показывает определенную застойность левого верхнего квадранта.
Левый нижний квадрант – это ситуация, когда племенная значимость в плюсе, наш отдел считается топовым, но к мнению одного из людей в нем не прислушиваются. Кто-то пытается сказать: «Ребята, эту проблему нужно решать не так, а по-другому», – но его просто игнорируют. В этом квадранте легко увидеть причины, по которым люди покидают компании.
К человеку не прислушиваются, его мнение никому не интересно. Он готовится покинуть племя, меняет поведение, пытается как-то взаимодействовать с остальными, но ничего не получается. В результате он часто уходит и создает собственное племя: «Я уйду, сделаю свой стартап, и там все будет круче, чем у вас».
Правый нижний квадрант – это ситуация, когда значимость полностью упала и у племени, и у всех его членов. Люди начинают перекладывать вину на других. Каждый отстаивает свою картину мира, тянет одеяло на себя, происходят распри. Затем они ищут новые важные символы, ради которых им вообще стоит оставаться единым племенем. Или они разбегаются.
Правый верхний квадрант, как и в случае безопасности, – квадрант роста. Индивидуальная значимость высока: каждый прекрасный специалист и обладает серьезными знаниями. Но племенная значимость в минусе: вместе эти специалисты ничего не могут сделать. Каждый из них классный, но вместе они вообще ничто.
Люди думают: «Как это так? Вместе мы ничто?» Они объединяют усилия, ищут новые цели, которых нужно достигать, и новые способы решения задач.
Кейс
В завершение приведу небольшой кейс. Я работал с небольшой компанией в IT-сфере. В ней был отдел специалистов, которые знали, с какой стороны подойти к серверу и как его пнуть, чтобы он работал.
Они настолько попали в состояние левого верхнего квадранта, что стали общаться со всеми остальными людьми в компании свысока, иногда просто посылая кого-то матом. Директор компании ничего не мог с ними сделать. Это было до ковида и массового перехода в онлайн.
Он боялся, что в своем городе не найдет таких специалистов. Пытался подсаживать к ним молодых сотрудников, чтобы те узнали у стариков, как они пинают сервер, и переняли эти знания. Ничего не получалось. Все в компании были недовольны этим отделом, но директор закрывал его от негатива, поэтому сам отдел этого негатива не видел.
Они думали: «Мы молодцы. Я утром пришел, пнул сервер, он целый день работает, все счастливы. Вы вообще от нас зависите. Если мы не будем пинать сервер, ваш бизнес остановится». В таком состоянии они и жили. После обследования, долгих уговоров и обсуждений мы пошли на определенный риск: директор перестал закрывать отдел от обратной связи, и все, что другие сотрудники думали об этом отделе, стало доходить до него напрямую. Этим мы понизили племенную значимость, то есть утащили группу вправо.
Один из сотрудников, который был самым неприятным и посылал коллег матом, уволился через два дня. Оставшиеся испугались: «Как же так? Мы не знаем, как он пинал сервер». Но то, с чем несколько месяцев не удавалось разобраться, оставшиеся члены команды смогли понять за три дня.
Текущий руководитель команды сказал: «Я, по-моему, осознал, что не справляюсь со своими обязанностями. Можно я буду просто специалистом?» Мы ответили: «Да, давай». Затем один из молодых сотрудников пришел и спросил: «А можно я попробую быть тимлидом?» После этого команда начала выстраивать коммуникацию с остальными людьми.
Роль руководителя в управлении значимостью
Какой вывод можно сделать из этого кейса? Люди, работающие в компании, сами будут стремиться перейти в левый верхний квадрант – туда, где высоки и индивидуальная, и племенная значимость. А руководителю придется вытаскивать их обратно. Как бы некрасиво это ни звучало, делать это нужно аккуратно, не передавливая. Иначе развития не будет. Иначе все будут сидеть, пить шампанское и рассказывать друг другу, как пять лет назад отвоевали всю долю рынка.
Правый нижний квадрант – это состояние, из которого можно скатиться на уровень безопасности. Поэтому там рекомендуется найти общего врага, чтобы выйти из этого круга.
Левый нижний квадрант связан с потерей значимости одного человека, и лидер должен разобраться, почему это произошло. Возможно, социальная сплоченность стала слишком высокой и ее нужно немного понизить. Тогда к мнению этого человека могут начать прислушиваться. Возможно, он говорит вещи, которые идут вразрез с общими представлениями компании. Все хотят попасть влево и вверх, а руководитель должен вести их вправо и вверх.
*************
Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TEAM EVENT.
