I. Протасис. Зовите меня Измаил отдела

Зовите меня Измаил. Несколько лет тому назад — когда именно, для сей статьи неважно — я обнаружил, что в кошельке у руководителя 1С почти не  осталось спокойствия, а на суше контор и чатиков не осталось ничего, что могло бы ещё занимать ум, кроме одного слова, которое Infostart повторяет, как матросы повторяют имя кита: командообразование.

Всякий раз, как в душе у тимлида воцаряется промозглый, дождливый ноябрь; всякий раз, как он ловит себя на том, что останавливается перед вывесками корпоративов и пристраивается в хвосте каждой встречной ретроспективы; в особенности же всякий раз, как ипохондрия настолько овладевает им, что только моральные принципы не позволяют сбить шляпу с ближайшего «звёздочки»-программиста, — он понимает: пора выходить в плавание по чужим статьям и как можно скорее. Это заменяет ему пулю, пистолет и ещё один веревочный тренинг.

Взгляните на толпы смертных, что стоят у воды Infostart. Одни облокотились о парапеты модели Такмана, другие сидят на самом конце мола Адизеса, третьи заглядывают за борт Белбина, а некоторые даже вскарабкались вверх по вантам DISC, словно для того, чтобы ещё лучше видеть морские дали. И ведь это всё люди сухопутных профессий: прикованные к хранилищу конфигурации, пригвождённые к заявкам, согбенные над релизами. В чём же тут дело? Разве нет на суше должностных инструкций? Что делают здесь эти люди?

Им мало просто посидеть в тени оргструктуры. Им обязательно нужно достигнуть самой крайней оконечности суши — той черты, за которой кучка специалистов перестаёт быть списком в штатном расписании и становится экипажем.

Есть много определений команды, и Infostart, подобно старым китобоям, не может удержаться, чтобы не привести своё. Константин Волков говорит: команда — группа людей, у которых есть общие ценности, общая цель и функциональное разделение, то есть эти люди умеют друг с другом работать. Асхат Уразбаев затягивает снасть туже: небольшая группа от пяти до девяти, с дополняющими навыками, стремящаяся улучшить свою производительность и чувствующая ответственность друг за друга. Если чего-то из этого вашей команде не подходит — у вас не совсем команда.

Иван Селиховкин, капитан целого курса по управлению проектами, бьёт в колокол ещё резче. Тимбилдинг по умолчанию ассоциируется с тем, что из людей надо делать компанию весельчаков. Но целью промысла является не вырастить группу, умеющую веселиться вместе, а вырастить экипаж, члены которого понимают друг друга с полуслова и могут вместе биться за результат. Корпоратив, как кружка рома в порту, может согреть; кита он не берёт.

Так начинается плавание. На борт всходят пять, семь, девять человек. Двое-трое уже видали шторм, двое-трое ещё пахнут берегом, и непременно — старпом, которого в наших широтах зовут тимлидом. Без него, пишут Григорий Шатров и Марина Ершова, конструкцию считают бракованной ещё в верфи. Судно снялось с якоря. Кажется, что кит уже наш.

Здесь, по обычаю Мелвилла, надобно прервать рассказ учёной главой. Ибо командообразование — не чувство, а промысел, и промысел имеет свою цетологию.

Первая карта — Такман, составленная некогда для команд на подводных лодках. Forming: все пишут друг другу вежливые письма, хотя сидят рядом. Storming: через неделю-две вы реально понимаете, что код — говно, девелоперы — тупые, архитектура — отстой, менеджер — дебил, заказчик — идиот. Norming: социальные связи улеглись, как канаты после шквала. Performing: судно наконец идёт под ветром. Волков добавляет то, о чём учебники любят молчать: выход на Performing занимает около девяти месяцев у новой команды и трёх-шести, если люди уже из вашей компании; производительность на Storming падает ниже береговой; и не всякая кучка становится экипажем.

Вторая карта — окситоцин и дофамин, эта физиология «Пекода». Командообразование строится на окситоцине: он узнаёт своих, снижает стресс, даёт доверие. Но тот же сок крови отвечает за оборонительную агрессию к чужим, за круговую поруку и за ложь во благо команды. Дофамин же есть новизна, вызов, охота. Без первого экипаж не срастётся; без второго он заснёт на палубе и примет дремоту за мастерство.

Третья карта — «Мамонт» Орлова. Первые совместные победы — общая охота — быстрее рождают позитивный опыт, чем речи о ценностях. Четвёртая — Адизес: рост держится на результате и предпринимательстве; взросление требует порядка и интеграции; старение начинается, когда регламент становится самоцелью, а охота умирает. Пятая — Белбин: человек легко делает ярко выраженную роль и испытывает серьёзный стресс, если его пинают в чужую шлюпку.

А Селиховкин, не любящий лишней поэзии, указывает на настоящий гарпун: совместное планирование. Вовлечь человека, услышать, что он говорит, и показать, что мнение не только услышано, но и принято во внимание. Враг командообразования — «грибной метод», когда людей держат в темноте и потом удивляются, отчего они не команда. Прозрачный план — это храм, который строят вместе; назначенный дедлайн — камни, которые носят в одиночку.

И вот — перелом, ради которого Аристотель держал в руке линейку, а Ахав — гарпун.

Общепринято считается, что команда должна быть сплочённой, а коллектив — дружным. Волков выходит на бак и говорит то, чего порт Infostart не слышит каждый день: у сплочённого и дружного коллектива есть тёмная сторона. Без критики и новизны команда деградирует. Окситоцин, накопившись, закрывает внешнюю границу. «Мы здесь» всегда правы. «Они там» всегда козлы. Так рождается синдром удалённого козла — эта цинга дальнего плавания, когда соседний отдел, головной офис и сам заказчик становятся белым пятном на карте, которое удобно ненавидеть.

Дальше, по Адизесу, наступает аристократия. Экипажу кажется, что он сам себе кит. Критиков — часто тех самых «красных», что говорят прямо, — выдавливают за борт, сами или силой. Триста шестьдесят градусов хвалят человека, а после окончания контракта не хотят с ним выходить в море. Машина крутит колёса по расписанию, но никуда не плывёт. Это и есть белый кит командообразования: не отсутствие команды, а команда, замкнувшаяся в собственной белизне, непроницаемая, как лоб кашалота.

Здесь гибнет не слабый капитан. Здесь гибнет капитан, который слишком хорошо добыл то, за чем вышел.

Анагнорисис наступает тихо, как рассвет над вантами. Мы охотились не на дружбу. Мы охотились на способность вместе брать зверя — релиз, внедрение, сопровождение — и не сожрать при этом друг друга и не объявить войну всему горизонту.

Потому Шатров и Ершова размножают команду делением зрелого ядра, а не бесконечным докидыванием людей в один чат: связь уже есть, и её нельзя рвать топором. Потому Волков требует Reforming — дозированной новизны, когда Performing начинает пахнуть трюмной затхлостью. Потому eNPS и простой вопрос «насколько ты счастлив работать в компании» для него не сантимент, а лот, брошенный за борт: при низком счастье производительности не будет точно. Потому делегирование у него не лозунг, а передача штурвала целиком, вплоть до скучных задач, дабы нижестоящий сам мог отдать их дальше и почувствовать дофамин капитанства.

И язык выдаёт границу вернее любой модели. «Я воевал с заказчиком» — это уже закрытый борт. «Мы решили вместе с заказчиком» — это приглашение на палубу того, кого ещё вчера звали козлом.

Аристотель требовал, чтобы страх и жалость разрешились очищением. Infostart требует, чтобы очищение умещалось в чек-лист. Да будет так.

Первое. Проверьте, есть ли экипаж, а не вахта однофамильцев: пять-девять человек, общая цель, разные функции, взаимная ответственность.

Второе. Заложите три-девять месяцев на срастание и заранее переживайте шторм. Крупный релиз в Storming — это бить кита в туман.

Третье. Собирайте людей совместным планированием и общей победой, а не метровой ложкой корпоративного обеда. Мероприятие может дать первый глоток окситоцина; промыслом оно не станет.

Четвёртое. Растите состав делением ядра. Не превращайте одну шлюпку в плот беженцев.

Пятое. Мерите не только закрытые задачи, но и стадию жизни команды. Героизм, аврал, расцвет и бюрократия пахнут по-разному, хотя все называют себя «мы команда».

Шестое. Сплочённость считайте жиром кита: без него не вскипятить котлы, но если залить им всю палубу — никто уже не увидит горизонта. Когда пропала критика и появились «они там», кит уже у вас в трюме. Тогда не гладьте его. Реформируйте.

Ибо классный менеджер — это не тот человек, который может решать проблемы, а тот, кто может построить крутую команду. А крутая команда, если верить и Уразбаеву, и Волкову, и самой природе «Пекода», умеет решать проблемы — пока не вообразила, что сама проблема есть мир.

Из всех охот Infostart на командообразование уцелела одна мысль, годная и для конторы, и для корабля. Команда — не дружный отдел и не список в 1С:ЗУП. Команда — маленький экипаж с общей целью, различными руками и общей участью. Её нужно собирать. Её нужно беречь. И её же нужно вовремя вскрывать, как бочку со свежим ветром, чтобы белизна сплочённости не стала тем китом, который утаскивает за собой весь «Пекод».

Зовите меня Измаил. Я видел этот промысел в чужих статьях и возвращаюсь к вам на бочке, чтобы сказать только это.

По каким картам шло это плавание

К. Волков. «Командообразование — светлая и тёмная сторона силы»; «Делегировать 100% полномочий и умереть»; мастер-класс «Строим команду мечты через people-management». И. Селиховкин. «Развитие команды проекта и командообразование». А. Уразбаев. «Построение высокоэффективной Agile-команды». NikolayMaerov. «От героизма к системе: зрелость 1С-команды по Адизесу». Г. Шатров, М. Ершова. «Сопровождение по-другому». 1c-intelligence. «Собираем жёлтую банду».