Эффективность ИТ-руководителя – тема, о которой написаны тысячи статей и сотни книг. Обычно советы звучат предсказуемо: планировать, делегировать, контролировать, ставить SMART-цели, нанимать правильных людей и внедрять Agile. Все это действительно важно и во многих случаях работает.
Но есть вещи, о которых редко говорят в учебниках по менеджменту. Именно они часто отличают просто хорошего руководителя от того, за кем идут, кому доверяют и кто действительно приводит команду к результату.
Мы в Инфостарт много лет общаемся с ИТ-руководителями внутренних ИТ-подразделений: на мероприятиях, в закрытых чатах, в личных разговорах. В этих дискуссиях часто звучат практические советы от руководителей, которым удается выстраивать сильные команды, справляться с перегрузкой и двигать ИТ вперед. На основании этих обсуждений мы собрали несколько неочевидных, но эффективных советов и делимся ими с вами.
Совет №1. Делегируйте не только задачи, но и право на ошибку
Самый частый страх ИТ-руководителя: «Если я делегирую задачу, а подчиненный ошибется – отвечать все равно буду я». И многие впадают в крайность: либо делают все сами, потому что так надежнее, либо контролируют каждый шаг, убивая инициативу.
Что стоит попробовать: делегируйте не только задачу, но и право принимать решения – вместе с возможностью ошибиться. Да, это страшно. Да, это требует доверия. Но это единственный способ вырастить самостоятельную команду.
Что это означает на практике? Вы поручаете сотруднику проект и говорите: «Ты отвечаешь за результат. Если что-то пойдет не так – мы разберем это на внутренней встрече. А на совещании с бизнес-заказчиком я поддержу твое решение, даже если потом окажется, что его нужно было скорректировать».
Это не значит, что вы покрываете халатность. Это значит, что вы создаете среду, в которой люди не боятся принимать решения. А без этого любая бережливая методология работает вполсилы.
Команды, где люди не боятся говорить об ошибках и брать ответственность за решения, в долгосрочной перспективе работают устойчивее. Потому что они тратят энергию не на страх, а на решение задач.
Совет №2. Работайте меньше – но качественнее
ИТ-руководитель, который работает по 10–12 часов в день, часто считается героем. И это большая ловушка.
Эффективность – это не количество часов за компьютером, а качество принятых решений и доведенных до результата этапов. После 6–7 часов интенсивной интеллектуальной работы может падать концентрация, растет число ошибок, а решения становятся более импульсивными.
Что стоит попробовать: сократите рабочий день до 6–7 часов интенсивной работы. Остальное – встречи, рефлексия, планирование, паузы без задач. Да, «ничегонеделание» тоже нужно. И вы можете увидеть, что результаты не упали, а выросли.
Конечно, это требует дисциплины: не брать телефон после 18:00, не проверять рабочие чаты в выходные, защищать время для глубокой работы. Но это один из немногих способов не выгореть за 3–5 лет на позиции CIO.
Многие исследования и практические наблюдения показывают, что после определенного порога продуктивность снижается. Все, что сверху, часто превращается либо в имитацию бурной деятельности, либо в работу на износ с высоким риском ошибок.
Совет №3. Нанимайте людей сильнее себя
Стандартная карьера ИТ-руководителя часто выглядит так: вы были отличным разработчиком или аналитиком, вас повысили до руководителя – и вы по инерции продолжаете считать себя самым компетентным человеком в отделе. Вы правите код за подчиненными. Указываете, как писать запросы. Не доверяете их техническим решениям.
Это гарантированный путь к потолку.
Что стоит попробовать: нанимайте людей, которые сильнее вас в своих областях. Пусть бэкенд-архитектор знает о бэкенде больше вас. Пусть руководитель разработки умеет мотивировать команду лучше вас. Пусть аналитик видит бизнес-процессы глубже.
Ваша задача как CIO – не быть лучшим во всем. Ваша задача – собрать команду сильных специалистов и создать им условия для работы. И для этого нужно мужество признать: да, в некоторых вещах мои подчиненные разбираются лучше меня.
Самые успешные ИТ-директора, которых мы знаем, гордятся не тем, что сами все умеют, а тем, что в их командах работают эксперты высокого уровня. Они не конкурируют с ними – они их поддерживают.
Совет №4. Регулярно планируйте «ничегонеделание»
У большинства ИТ-руководителей календарь расписан по минутам: встречи, планерки, созвоны, ревью, отчеты. И нет ни одного окна, чтобы просто… подумать.
Что стоит попробовать: занесите в календарь обязательные блоки по 30–60 минут с пометкой «ничегонеделание». В это время вы не читаете почту, не отвечаете в чатах и не проводите встречи. Вы просто сидите, смотрите в окно, пьете чай или ходите по коридору.
Зачем это нужно? Именно в такие моменты мозг переключается из режима активного решения задач в режим фоновой обработки информации. И именно тогда приходят самые интересные идеи: связи, которые вы не замечали, и решения, которые не находились на совещаниях.
Совет №5. Публично признавайте свои ошибки
В некоторых компаниях закреплено, что руководитель не может ошибаться. Если он ошибся – это слабость. Но это одна из самых токсичных установок.
Что стоит попробовать: признавайте свои ошибки публично. На планерке. В общем чате. В годовом отчете.
Почему это работает? Во-первых, вы показываете команде: ошибаться – нормально. И люди перестают скрывать ошибки до того, как те вырастут в серьезные проблемы. Во-вторых, вы показываете, что вы живой человек, а живому человеку доверяют больше, чем роботу в галстуке. В-третьих, вы подаете пример психологической безопасности – одного из ключевых факторов эффективной командной работы.
Мы знаем одного ИТ-директора, который в конце каждого месяца пишет команде короткий отчет: «Вот где я ошибся в этом месяце. Вот чему я научился». Команда ему доверяет. Текучка кадров – почти нулевая. Потому что люди знают: здесь не наказывают за ошибки автоматически. Здесь их анализируют и идут дальше.
Совет №6. Быстро расставайтесь с токсичными сотрудниками
Реальность такова: один токсичный сотрудник может отравить атмосферу во всей команде. Жалобы, сплетни, обесценивание чужих идей, сопротивление любым изменениям. Вы тратите 80% своего времени на одного человека – и не замечаете, как вся команда начинает терять энергию.
Что стоит попробовать: если вы видите, что с приходом сотрудника в команде начались конфликты, упала мотивация, люди стали просить перевода в другие команды, – не ждите, что все само исправится. Зафиксируйте факты, дайте прямую обратную связь, обозначьте короткий срок на изменения. Если динамики нет – расставайтесь.
Не надейтесь, что «он ценный специалист, мы потеряем экспертизу». Вы потеряете больше, если оставите токсичное поведение без последствий.
Негативное поведение заразительно и способно снижать продуктивность всей команды. И наоборот, удаление токсичного фактора часто приводит к росту продуктивности и морали.
Совет №7. Выходите из офиса в неформальную среду
Самый недооцененный навык ИТ-руководителя – способность переключаться. Выключать рабочий режим. Выходить из контекста. Смотреть на себя и команду со стороны.
Именно поэтому классические конференции с бесконечными слайдами и переговорами часто дают меньше, чем могли бы. Потому что вы не выходите из привычной роли: начальника, эксперта, человека, который «все знает».
Что стоит попробовать: ищите форматы, где вы окажетесь в неформальной среде. Где не нужно носить галстук. Где нет камер и записей. Где можно сказать: «Я не знаю» и «У меня тоже есть проблемы».
Командная регата, совместный ужин с живой музыкой, поход, даже простой разговор за чашкой чая – все это перезагружает мозг. И именно в таких форматах рождаются не только идеи, но и настоящие профессиональные связи: те самые контакты, которым можно написать в сложной ситуации.
Поэтому в программе INFOSTART CIO CAMP мы сознательно делаем ставку на два формата: экспертные доклады – для содержания и живую неформальную среду – для перезагрузки и настоящего нетворкинга.
Вместо заключения: эффективность – это не про количество
Эффективный ИТ-руководитель – это не тот, кто работает больше всех. И не тот, кто знает больше всех. И не тот, кто никогда не ошибается.
Эффективный ИТ-руководитель – это тот, кто:
- умеет делегировать не только задачи, но и право принимать решения;
- бережет свое внимание и время;
- окружает себя сильными людьми;
- оставляет пространство для размышлений;
- не боится показывать свою человечность;
- быстро расстается с токсичными сотрудниками;
- регулярно выходит из офиса, чтобы увидеть главное.
Всему остальному можно научиться. Эти семь навыков – самые сложные. Но они же – самые важные.
Эффективность ИТ-руководителя особенно проверяется в моменты, когда появляются новые управленческие вызовы. Сегодня один из таких вызовов – искусственный интеллект. На INFOSTART CIO CAMP будем говорить о нём не в теории, а через опыт коллег: что уже внедряют, где ошибаются, каких результатов добиваются и какие советы дают тем, кто только начинает.
14–15 августа, Санкт-Петербург. Участие – только для руководителей внутренних ИТ-подразделений после верификации. Количество мест ограничено.
