ИТ-руководитель каждый день выбирает подрядчиков, технологии, людей и проекты: с кем подписать контракт, какой стек развивать, кого повысить, что закрыть, а что запустить.
Но знание дает возможность их обнаруживать и компенсировать. Поэтому разберем четыре когнитивные ловушки, которые особенно заметны в работе CIO, – с примерами из жизни ИТ-отделов.
Первая ловушка: эффект «по умолчанию»
Мозг – энергосберегающий орган. Он потребляет 20% всей энергии тела при 2% массы. Поэтому эволюционно закреплена привычка: выбирать самый короткий, самый привычный, наименее энергозатратный путь.
В психологии это связано с эффектом по умолчанию и склонностью сохранять статус-кво: мы чаще выбираем привычный вариант, даже если появились более удачные альтернативы.
Например, в отделе 1С используется старая конфигурация: ее сложно поддерживать, команда регулярно сталкивается с ограничениями, но переход все время откладывается. В такой ситуации привычный сценарий кажется безопаснее: «лучше оставить как есть, чем рисковать переходом».
Эффект «по умолчанию» работает и в управлении. Вы назначаете на проекты одних и тех же людей, потому что знаете их сильные и слабые стороны. Вы работаете с одними и теми же подрядчиками, потому что не хотите тратить время на тендер. Вы принимаете решения в той же последовательности, что и в прошлом году, потому что «этот процесс у нас отлажен».
Проблема в том, что мир меняется. То, что было оптимально три года назад, сегодня может стать неэффективным или дорогим в поддержке. Но мозг все равно будет толкать вас к привычному выбору.
Что делать. Запланируйте регулярный пересмотр решений по умолчанию – например, раз в квартал. Раз в квартал садитесь и пересматривайте решения, которые давно не подвергались сомнению. Какой процесс мы делаем по инерции, хотя он уже не нужен? С каким подрядчиком работаем только потому, что «всегда так делали»? Какую технологию мы продолжаем использовать, хотя есть очевидно лучшая? Если на эти вопросы нет убедительного ответа «потому что это все еще оптимально» – меняйте решение.
Вторая ловушка: стремление закрыть гештальт
Немецкое слово «гештальт» означает целостную форму, образ. В психологии есть принцип: наш мозг стремится к завершению. Неоконченное дело вызывает дискомфорт. Нам хочется поставить галочку, закрыть задачу, досмотреть серию, доделать проект.
Вячеслав Альбертович связывает это со стремлением избежать неопределенности. Неопределенность, незавершенность, подвешенное состояние – это стресс для мозга. И мозг любой ценой пытается этот стресс снять, даже если цена неоправданно высока.
Для ИТ-руководителя эта ловушка – одна из самых опасных. Сколько проектов в вашем отделе живут годами, хотя давно потеряли смысл? Потому что «жалко бросать», «уж немного осталось», «вложили столько сил». Вы продолжаете дофинансировать, дорабатывать, доделывать. Хотя рациональнее было бы закрыть проект и перераспределить ресурсы.
Классический пример – доработка старой системы вместо внедрения новой. Вы тратите полгода и миллион рублей на доработку учета в 1С:Предприятии 7.7, хотя переход на 8.3 занял бы три месяца и дал бы технологический задел на годы вперед. Но вам психологически трудно признать, что старый проект, который вы когда-то запустили, пора закрыть. Но возникает желание сначала «довести до конца» старый проект, а уже потом думать о новом – даже если старый проект потерял смысл.
Как бороться. Введите регулярный проектный фильтр: раз в месяц или квартал оценивайте, сохраняет ли проект бизнес-ценность. Если проект не приносит бизнес-ценности, не закрывает критическую потребность, не имеет реального спроса – закрывайте его. Даже если не доделали. Даже если жалко уже потраченных денег: это типичный эффект невозвратных издержек. Лучше признать ошибку сегодня, чем тратить ресурсы еще год.
Третья ловушка: предвзятость голодного судьи
Один из самых известных примеров такого искажения связан с исследованием решений израильских судей. Ученые проанализировали тысячи решений условно-досрочного освобождения и обнаружили пугающую закономерность: утром, сразу после завтрака, судьи одобряли условно-досрочное освобождение в 65% случаев. Ближе к обеду, когда судьи были голодные и уставшие, этот процент падал почти до нуля. А после обеда – снова вырастал.
В популярной интерпретации этого исследования вывод звучит так: на строгость решений могли влиять не только юридические факты, но и физическое состояние судей.
Для ИТ-руководителя это означает: ваши «рациональные» решения сильно зависят от вашего физического состояния. Голодны? Принимаете более жесткие и консервативные решения. Недоспали? Склонны к импульсивности. Болит спина? Вы менее терпимы к ошибкам.
Мы привыкли считать свои решения рациональными, но они зависят и от физического состояния: сна, усталости, голода, стресса.
Как бороться. Во-первых, не принимайте важные решения на голодный желудок, после бессонной ночи или в состоянии сильной усталости. Лучше отложить решение и вернуться к нему на следующий день. Принцип «утро вечера мудренее» работает именно из-за этого – за ночь мозг восстанавливается, гормоны приходят в норму, и утром у вас больше шансов принять взвешенное решение.
Во-вторых, ведите дневник решений. Записывайте, какое решение приняли, в каком состоянии находились (сыты/голодны, выспались/нет, спокойны/раздражены). Через месяц проанализируйте. Вы увидите корреляции, которые вас удивят. И сможете их учитывать.
В-третьих, для самых важных решений (выбор вендора, утверждение бюджета на год, наем топ-менеджера) введите обязательное условие: решение должно быть принято после ночи нормального сна, в спокойной обстановке, без спешки. Это звучит очевидно, но многие стратегические решения принимаются в спешке – между встречами, на фоне усталости и нехватки времени.
Четвертая ловушка: проклятие знаний
Это искажение описано в бизнес-литературе, но Вячеслав Альбертович дает ему нейробиологическое обоснование. Проклятие знаний – это когда вы настолько глубоко разбираетесь в теме, что не можете представить, что другой человек не понимает очевидных для вас вещей.
Для CIO это проявляется постоянно. Вы говорите с бизнесом на своем языке. ИТ-руководителю может казаться очевидной разница между монолитом и микросервисами, а вопрос генерального директора «почему так дорого?» – слишком базовым. Но для бизнеса эти детали не всегда прозрачны.
Есть и другая сторона: глубокая экспертиза может мешать не только коммуникации, но и самому выбору.
В презентации Вячеслав Альбертовича есть метафора: «переученность нейросетей ИИ». Когда модель слишком точно подстраивается под обучающие данные, она может хуже обобщать и ошибаться на новых примерах. То же самое происходит с CIO. Чем глубже экспертиза, тем выше риск переоценить нюансы, застрять в деталях и усложнить решение, которое можно принять быстрее.
Как бороться. Введите искусственные ограничения. Например, на принятие любого решения у вас есть ровно 30 минут – а потом вы выбираете что-то одно, пусть не идеальное. Или правило «трех вариантов»: вы генерируете ровно три возможных решения, выбираете лучшее из них и не ищете четвертое. Или «правило 80%»: решение готово, когда учтены ключевые 80% факторов; попытка довести анализ до абсолютной полноты часто обходится слишком дорого.
Другой способ – делегировать. Наймите человека, который будет принимать операционные решения без вас. Или создайте совет ИТ-директоров (например, сообщество выпускников CIO CAMP), где вы можете быстро проговорить проблему и получить свежий взгляд. Такой человек иногда быстрее видит простое решение, потому что не погружен в те же детали и ограничения.
Как мозг на самом деле принимает решения: три центра
Чтобы лучше понять, откуда берутся когнитивные искажения, полезно знать структуру мозга, которую описывает Вячеслав Альбертович. Он выделяет три главных центра принятия решений.
Первый – теменно-височно-затылочная область. Это центр мышления и планирования. Здесь хранится «модель мира» – ваше представление о том, как все устроено. Здесь же находятся долгосрочные планы и морально-этические принципы. Это самый «рациональный» центр.
Второй – префронтальная кора. Она отвечает за волевой контроль. Когда вы заставляете себя не есть пирожное или не проверять телефон на совещании – это работает префронтальная кора. Она может сказать «нет» импульсивным желаниям.
Третий – центры потребностей и эмоций. Они находятся глубоко в стволовых структурах, в гипоталамусе и миндалевидном теле. Это «бессознательное» в терминах Фрейда. Это ваши биологические потребности, страхи, желания, влечения. Они работают быстро, автоматически и очень сильно влияют на решения.
Проблема в том, что эти три центра не всегда согласованы. Например, эмоциональная система может подталкивать к быстрому вознаграждению – новому проекту, покупке инструмента, резкой управленческой реакции. Префронтальная кора пытается сдержать: «Подожди, надо посчитать бюджет». А теменная кора взвешивает долгосрочные последствия. В результате мозг переключается между этими центрами, и итоговое решение – всегда компромисс.
Когнитивные искажения возникают, когда один из центров получает слишком сильное влияние. Например, стресс усиливает влияние центров потребностей – и вы становитесь более импульсивным. Усталость ослабляет префронтальную кору – и вы не можете сказать «нет» своим привычкам. Голод искажает работу теменной коры – и вы перестаете видеть долгосрочную перспективу.
Практика: как тренировать мозг, чтобы меньше ошибаться
Вячеслав Альбертович дает целый блок итоговых рекомендаций для тех, кто хочет принимать решения качественнее. Вот ключевые для CIO.
Изучайте свои потребности, эмоции и темперамент. Это называется эмоциональным интеллектом (EQ). Понимая, какие ситуации вызывают у вас раздражение, тревогу или импульсивные реакции, вы можете подготовиться к ним заранее. Например, если вы знаете, что голод делает вас агрессивным, вы не будете проводить сложные переговоры перед обедом.
Развивайте «речевую модель мира». Чем больше вы читаете, обсуждаете, формулируете словами – тем сложнее и точнее ваша модель мира. А чем точнее модель, тем лучше решения. Поэтому читайте не только профессиональную литературу, но и книги по смежным темам (нейробиология, когнитивная психология, поведенческая экономика).
Тренируйте волевой контроль. Префронтальную кору можно накачать, как мышцу. Как? Маленькими упражнениями: вставайте на зарядку через силу, не проверяйте телефон 30 минут, выполняйте обещания самому себе. Каждый раз, когда вы делаете то, что не хочется, но надо, вы тренируете префронтальную кору.
Контролируйте прокрастинацию и импульсивность. Прокрастинация – это когда центры потребностей побеждают префронтальную кору. Импульсивность – то же самое. Один из эффективных способов – заранее создавать среду, где меньше поводов отвлекаться. Например, удалите Telegram с рабочего компьютера. Отключите уведомления во время глубокой работы. Используйте таймер Помодоро.
Работайте в команде и просите совета. Один из самых мощных способов обойти когнитивные искажения – внешняя обратная связь. У другого человека тоже есть когнитивные искажения, но они не всегда совпадают с вашими – поэтому внешний взгляд помогает увидеть слепые зоны. Он видит то, чего не видите вы. Поэтому не стесняйтесь просить совета у коллег, замов, внешних консультантов. Поэтому полезны профессиональные сообщества, где можно обсуждать решения с людьми, которые сталкиваются с похожими задачами.
И последнее – заботьтесь о своем мозге и теле. Сон, движение, питание, регулярная профилактика здоровья и качественная коммуникация напрямую влияют на способность думать, выдерживать стресс и принимать решения. Это не банальности. Это нейробиологические предпосылки качественного мышления. Вы не сможете принимать хорошие решения, если ваш организм находится в хроническом стрессе, вы не высыпайтесь и мало двигайтесь.
Вячеслав Альбертович выступал на CIO CAMP 2025 именно с таким посылом: нейробиология помогает по-новому посмотреть на повседневные управленческие решения. Понимая свой мозг, вы принимаете лучшие решения. А значит меньше ошибаетесь, экономите бюджеты и получаете более здоровую команду.
Сегодня эти когнитивные ловушки особенно заметны в проектах по внедрению ИИ. Руководителям приходится принимать решения в условиях хайпа, неопределенности и давления: запускать пилот или подождать, верить обещанному экономическому эффекту или считать заново, масштабировать решение или признать, что оно не сработало.
На CIO CAMP 2026 будем разбирать внедрение ИИ именно с этой практической стороны: какие проекты дали измеримый результат, где ожидания не совпали с реальностью, какие ошибки стоили времени и бюджета, а какие подходы действительно сработали. Вас ждут кейсы, цифры и честный разговор о том, что получилось, а что нет.
*Формат: два дня в Санкт-Петербурге, 14–15 августа 2026. Доклады в Parklane, регата в яхт-клубе ZIGZAG, вечер с живой музыкой и изысканной кухней. Только для inhouse-руководителей ИТ-подразделений после верификации. Мест ограниченное количество.*
