Быстрый старт: минимальный набор автоматизации типовых процессов

Справка:

Екатерина Золотарева работает в области IT на проектах внедрения и разработки более 16 лет. Участвовала в создании, кастомизации и внедрении корпоративных информационных систем. В течение последних 6 лет выступает в роли руководителя проектов и руководителя по созданию систем учета.

Предисловие

Тема моего доклада – «Быстрый старт: минимальный набор автоматизации типовых процессов». В данном случае мы подразумеваем не только стартап, но и любое новое для вас рабочее место и направление, потому что оно будет являться стартом именно для вас. И ваша основная цель – посмотреть свежим взглядом на автоматизацию, правильно проанализировать ситуацию, чтобы действовать максимально эффективно и продуктивно. В такой ситуации перед нами не стоят вопросы, зачем нам нужна автоматизация и какие выгоды она несет. Но всегда ли она несет выгоду и какая минимальная автоматизация необходима? Об этом и поговорим.

Автоматизируй это?!

На своих рабочих местах, мы всегда сталкиваемся с разным уровнем автоматизации. Бывают ситуации, когда какие-то процессы более автоматизированы, но острой необходимости в этом нет, или наоборот, уровень автоматизации низкий, что приводит к проблемам другого рода. И та, и другая ситуация наносит предприятию большой ущерб. Работая в разного типа организациях, я для себя вывела три группы руководителей:

• те, кто придерживается мнения, что надо автоматизировать все подряд;
• те, кто считает, что ничего не надо автоматизировать, что ручной труд справляется, и еще он самый дешевый. Сюда же, наверное, можно отнести тех, кому автоматизация безразлична, что ему сказали автоматизировать, то он и автоматизирует;
• те, кто считает, что автоматизировать надо только то, что необходимо на текущий момент. Но при этом критерии автоматизации у всех свои.

Сходу автоматизировать предприятие – это дело очень трудоемкое и недешёвое, поэтому руководителю необходимо определиться, что подлежит первоначальной автоматизации. И наша главная цель – создать минимально жизнеспособную автоматизацию. При этом необходимо не только ее создать, но и направить по правильному и эффективному пути как для себя, так и для организации. Особенно это актуально для тех компаний, которые только начинают свой рост (например, для стартапов), либо находятся на начальных этапах развития. Бизнес не готов тратить большие деньги на проверку своих теорий, поэтому в наших интересах сделать всё минимально затратно, но максимально эффективно.

Этапы оценки процессов, нуждающихся в автоматизации

Какие этапы нам надо пройти, чтобы провести эту минимально жизнеспособную автоматизацию?

1. проанализировать ситуацию;

2. сформировать видение;

3. понять, что надо, а что не надо автоматизировать;

4. учесть риски и дополнительные нюансы.

Давайте разберемся по порядку.

Когда вы приходите в новую область, в новую организацию, вам необходимо понять:

• куда вы пришли и что происходит в этой организации;
• что хочет руководство и что необходимо сделать (к сожалению, очень часто это разные вещи, но их необходимо исследовать);
• что вы, как руководитель-эксперт, можете предложить этой организации.

Чтобы быстрее понять это, вы можете проанализировать две составляющие:

1. На каком этапе развития предприятия вы попали в организацию

2. Ваша роль, как руководителя ИТ

Для определения этапа или стадии развития предприятия вы можете использовать различные системы (Ицхака Адизеса, Грейнера-Маркса и др.), ключевые этапы будут совпадать. Это даст вам понимание стратегии, финансирования, скорости развития, т.е. те показатели, которые оказывают значительное влияние на первоначальную автоматизацию. Вам просто необходимо с ними ознакомиться и оценить предприятие, исходя из этих методик.

Когда вы поймете, на какой стадии находится организация, вы можете для себя отметить, какие области на текущий момент важны, а какие можно отложить. Это даст основу для формирования видения автоматизации именно для этой конкретной организации.

Итак, вас пригласили в организацию для достижения поставленных бизнесом целей, завязанных на этап развития предприятия. Эти цели и одновременно роли можно определить с помощью картинки, которая дана ниже. На ней представлена классификация на основе международного исследования компании IBM Global Chief Information Officer. И здесь роли говорят сами за себя: эффективное использование, новаторство, расширение, преобразование.

Та роль, на которую вас пригласили, во многом определит приоритеты, требования и направление. Не правда ли, похоже на классификацию руководителей Ицхака Адизеса? И это в очередной раз вам докажет, что руководитель IT – это, в первую очередь, руководитель и только потом технический специалист. 

Ваша роль также станет источником понимания, какие выбрать инструменты для автоматизации и какой сформировать состав подразделения, наиболее продуктивный в текущей ситуации.

Для того, чтобы эффективно справляться с потребностями и ожиданиями на конкретном предприятии, необходимо понимать цели бизнеса. Потому что цели IT диктуются целями бизнеса.

В наше время информационные технологии плотно сплелись с бизнесом. Зависимость взаимная. ИТ выступает в роли ресурса в достижении целей, они влияют на структуру организации, расширение видов деятельности, открывает новые средства коммуникации, мобильности и т.д.. И в то же время ИТ сам является бизнесом, который предоставляет услуги для бизнеса (получается этакий B2B), а чтобы их предоставлять, они должны понимать, что нужно бизнесу, значит быть на одной волне с ним. Т.е. бизнес, можно сказать, имеет “вдохновляющую роль” для ИТ.

Автоматизация – это инвестиции, в развитие предприятия, повышение конкурентоспособности и устойчивости на рынке (выживание). А значит это процесс, который требует значительных затрат. И довольно странно, когда такой проект начинают, толком не представляя, зачем. 

У вас, как у руководителей IT, появляется уникальная возможность получить всестороннее представление об организации, как в бизнес-направлении, так и в технологическом. То есть на этом этапе фактически формируется глубокое видение бизнеса. И вы становитесь именно той движущей силой, которая во многом определяет, что необходимо организации, чтобы выжить, работать и развиваться. И когда вы научитесь разговаривать с бизнесом на одном языке, вы сможете получить очень большую поддержку топ-менеджеров, стать не только крепким звеном в организации, которое поможет достигать успеха, но и выйти на уровень соуправления организацией.

Итак, мы понимаем, что хочет бизнес, понимаем, что необходимо делать. А что мы, руководители, можем предложить бизнесу для автоматизации, для быстрого старта?

Конечно же, наш опыт. 

Какие опыты с нами проводит наш опыт?

Все мы стали руководителями не сразу: мы учимся, меняем места работы, должности, мы растем в профессиональном плане. И наш опыт является ключевым помощником. Но в тоже время он является тем тонким местом, которое нам мешает при автоматизации новых предприятий или новых направлений.

Чем же нам может помешать наш ОПЫТ, чем помочь, и как превратить его в тот самый эффективный инструмент анализа и общения?

Паттерны

На этапах вашего профессионального развития мозг откладывает так называемые паттерны – это те образы, которые возникают у вас голове при появлении какого-то вопроса. Например, если вам предложат автоматизировать бухгалтерию, у вас в голове сразу возникнет предложение автоматизировать ее на 1С:Бухгалтерия, не правда ли? На своих серверах, ведь это удобно. Но действительно ли эффективно использовать 1С бухгалтерию сейчас, да еще и на своих мощностях? Ведь для этого придётся нанимать бухгалтера, даже двух, чтобы всегда была взаимозаменяемость, на период отпуска или болезни. Вам необходимо будет развернуть свою инфраструктуру для этого, а это лишние затраты. Может быть, на первом этапе проще отдать бухгалтерию на аутсорсинг? Как видите, наш паттерн может сработать против нас. Поэтому надо научиться использовать опыт и паттерны, которые отложились в наш мозг, правильно. Используйте их как эффективный инструмент анализа, а не как готовое решение!

Потенциал автоматизации

Помимо этого, каждый раз меняя работы, вы формируете у себя понимание, что можно автоматизировать, а что нельзя автоматизировать. Но вы не всегда реально осознаете потенциал автоматизации, в котором находится определенная область, направление деятельности или вид деятельности предприятия. Компания McKinsey Global Institute провела большие исследования в части потенциала автоматизации. На картинке явно видно, что большим потенциалом обладают рутинные процессы, которые можно описать правилами, последовательностями операций, т.е. которые поддаются стандартизации. К ним относится тот же бухгалтерский учет или документооборот. Все эти рутинные задачи можно автоматизировать, но опять-таки мы должны задуматься, действительно ли это надо делать сейчас. Например, сейчас есть модное словосочетание «электронный документооборот», можно с контрагентами обмениваться онлайн-документами, и такая автоматизация действительно обладает высоким потенциалом. Но если у вас 2 поставщика и 3 контрагента, то делать это нет смысла: экономии не будет, каких-то значительных рисков вы за счет этого не перекроете.

Кроме того, потенциал автоматизации варьируется не только от вида деятельности, но и от сочетания видов деятельности. Организация, как правило, идет не по одному направлению, а сразу по нескольким, в том числе стандартным – документооборот, бухгалтерия, взаимодействие с контрагентами (поставщиками, покупателями, пользующимся услугами). То есть это уже несколько видов деятельности, и их сочетание дает очень разный потенциал. И это тоже является дополнительным эффективным инструментом анализа, который помогает понять, что делать в первую очередь, а что лучше отложить на потом.

Ресурсы

Одно из самых главных проблемных мест – это ресурсы. Подразумеваются все виды – финансовые, человеческие, административные. Мы должны понимать, какие у нас сейчас есть ресурсы, какие мы можем, а какие обязательно должны использовать. Потому что неправильное их планирование и прогнозирование приведет к еще большим рискам и затратам.

И тут на помощь придут результаты проведенного на начальном этапе анализа текущей ситуации, необходимые для того, чтобы получить поддержку и достаточные ресурсы у топ-менеджеров. 

Но чтобы топ-менеджеры встали на вашу сторону, помните простую истину: Бизнес — это про деньги и результаты. И на автоматизацию нужно тоже ставить финансовые цели. Хотите, чтобы общение с бизнесом стало быстрее, точнее и понятнее? Тогда посчитайте скорость, точность и понятность в деньгах. Для этого набросайте финансовую модель автоматизации для достижения поставленных целей.

Если топ-менеджеры не поймут до конца, зачем все это делается и как оно соотносится к цели самого бизнеса, проект вряд ли доживет до успешного завершения, или получится результат, которым никто не будет пользоваться, что означает убытки.

А когда вы получите необходимые ресурсы и сформируете свое подразделение, не забывайте правильно и эффективно использовать эти ресурсы.

Именно поэтому умение руководителя превратить свой опыт в эффективный инструмент является большим плюсом и гарантией именно того самого быстрого старта.

Существуют и другие аспекты опыта, которые влияют на принятие решений. Мы проговорили одни из самых распространенных.

Главная цель руководителя – это сформировать видение автоматизации на предприятии, то есть определить, по какому пути пойдет автоматизация, и спланировать ближайшую деятельность. Но давайте начнем с обратного. 

Ошибки планирования

К основным ошибкам планирования относится оказание влияния или давления извне. Следует крайне скептически отнестись к предложениям типа: «Давай внедрим, потом разберемся». Даже если он уверен, что это очень классный продукт, что у него много “лайков”, и он покрывает 100% необходимых задач, не верьте. С большой вероятностью такая автоматизация будет бесполезной. И ваши усилия и усилия предприятия будут потрачены зря, а в некоторых случаях может быть нанесен значительный ущерб. Лучше отказаться от такой автоматизации, но делать это обоснованно. Конечно, можно сделать, как говорят, правда, плюсов в карму вам это не добавит. ;)

Формирование видения

Что же должен сделать руководитель IT, чтобы понять, что автоматизировать на первом этапе, а что – нет, и как сформировать текущее видение развития. На картинке ниже вы увидите цикл.

Дело в том, что руководитель не будет находиться постоянно в одной и той же роли, предприятие не будет постоянно находиться на одном и том же этапе.  Вы будете постоянно, двигаться к достижению какой-то новой цели, какого-то результата или смены этапа развития, менять свое видение и скорость автоматизации. И по этому циклу формирования видения вы будете проходить не один раз и не два, а постоянно. Похоже на методологию HADI, она часто встречается и будет встречаться в работе.

Первым делом, как мы уже говорили, определяем цели бизнеса, то для чего мы это делаем. Причем собираем требования не только с топ-менеджеров, но и со всех руководителей со всех видов деятельности – все, что может вам помочь понять деятельность предприятия, слабые и сильные направления.

Анализируем полученную информацию и текущую ситуацию автоматизации на предприятии. Может быть часть бизнес-процессов уже поставлены и автоматизированы, например, та же бухгалтерия. Но бывает так, что часть процессов вообще отсутствуют, и это тоже необходимо понимать. 

Дальше производим оценку текущей ситуации и ресурсов, и, самое главное, оценку ожидаемого конечного результата.

Только после того мы можем начать расставлять приоритеты. Здесь вы можете облегчить небольшую часть для себя: вы можете собрать приоритеты со всех топ-менеджеров, которые у вас в организации присутствуют, а потом используя вышеописанные инструменты наложить их на свое глобальное видение автоматизации.

Расставив приоритеты, можно приниматься за анализ рынка: какие готовые решения существует, наличие облачных решений – всё, что может вам помочь в этом случае. И даже рассматриваем Excel. Это не шутка, очень многие от него отказываются, но Excel – это тоже автоматизация, и аутсорсинг – это тоже автоматизация.

После того, как мы проанализировали, что рынок может нам предложить, мы формируем наше итоговое видение, где будут описаны поставленные цели, инструменты для их достижения и финансовая оценка.

Когда автоматизация не нужна?

Некоторые процессы не требуют автоматизации ни на первом этапе, ни в целом. Их можно решить с помощью ручного труда, и мы всегда при планировании должны учитывать человеческий ресурс. Если необходимо, можно повысить квалификацию персонала – это тоже будет решением, и иногда даже более выгодным.

1. Быстро меняющиеся процессы

К процессам, которые не надо автоматизировать, можно отнести быстро меняющиеся процессы. 

Если ваша организация растет, вы открываете новые направления, и бизнес-процессы меняются со скоростью мысли — вам не стоит заниматься автоматизацией. Зафиксируйте процессы хотя бы до состояния «одно изменение в период», где период определяется скоростью, возможностью автоматизации и реакцией подразделений», чтобы не тратить слишком много времени и денег на бесконечный цикл «первичного» внедрения.

Могу привести пример на компании «Едадил», в которой я сейчас работаю. Мы запускались сначала как рекламная кампания. Все это развивалось достаточно медленно, а необходимо было как-то двигаться дальше, мы же стартап и хотим выжить и расти. Начало появляться большое количество идей – в день по несколько идей. Но нельзя автоматизировать то, что меняется сию секунду в 10 разных направлениях. Мы согласовали, что запускаем не больше одного нового вида расчетов в месяц и не более одного нового направления в 3 месяца, чтобы все структуры успели подготовиться – техническая часть, биллинг, бухгалтерия, маркетинг, пользователи. 

2. Человеческий труд справляется

Что еще не надо автоматизировать? Если процесс можно упорядочить, наладить его до состояния «Люди знают что делать, люди это делают, люди за это отвечают», то лучше его не автоматизировать на первом этапе. Это будет очень трудозатратно. Вы вернетесь к этому процессу, вы его автоматизируете, но позже. Ваша первоначальная цель – выжить и развиваться.

3. Нет цели, нет эффектов

Не надо автоматизировать то, что не может быть сформировано как цель или не несет каких-либо значимых эффектов. Когда человек не знает, чего хочет — то платит дороже и получает не то.

4. Управленческие решения, механизмы принятия решений

И последнее, оно относится к низкопотенциальной автоматизации, – это управленческие процессы, в том числе механизмы принятия решений. Есть подготовленные люди, у которых имеются необходимые ресурсы для этого. 

Какие процессы обязательно нужно автоматизировать

На первоначальном этапе обязательно автоматизируем:

• Финансовый блок – бухгалтерия, налоги, зарплата. Учитываем все виды автоматизации, в т.ч. облачные решения, аутсорсинг и др. 

• Систему аналитики. Необходимо анализировать процессы, результаты и эффективность работы предприятия, чтобы выжить и развиваться. И не только внутренней работы, но и анализ рынка. Как пример, интернет-магазин и анализ цен конкурентов. 

• Коммуникации и взаимодействие, причем как внутренние, так и внешние. Это, во-первых, ускорит возможность принятия решений, ускорит взаимодействие с покупателями и поставщиками, внутри предприятия. 

• Ведение базы контрагентов. Если вы развиваетесь и растете, она не будет успевать за вами, вам надо хранить эти данные.

• Отдел HR. Люди – это тоже ресурс, за ним надо наблюдать, анализировать и фиксировать, на каком этапе мы находимся. 

• Отдел IT, даже если вас в нем двое, обязательно автоматизируйте. Тем самым у вас всегда будет история и материалы для анализа, а также возможность быстро адаптироваться под расширение.

Это не значит, что это необходимо автоматизировать крупными специализированными решениями. Только в необходимом на первом этапе объеме.

Что можно рассказать на примере «Едадил»? В нашей компании отдел IT автоматизирован с помощью облачного решения. Внутренние коммуникации ведутся в Slack. Аналитика только находится в процессе глобальной автоматизации, но уже сейчас она входит в структуру. На помощь приходит группа аналитиков и данные в ClickHouse. У нас уникальный процесс работы с данными, поэтому автоматизация будет происходить в несколько больших этапов. База контрагентов, финансовый учет и HR решены с помощью облачных решений, в т.ч. 1С. Биллинг автоматизирован самописным продуктом на базе 1С, т.к. ведутся нестандартные расчеты с контрагентами. Как видите, у нас разные виды автоматизации, а также есть и отсутствие автоматизации. И закрыв эти области все силы брошены на основной вид деятельности предприятия. 

Мы рассмотрели то, что является обязательным к автоматизации на первом этапе. Но сделайте это так, чтобы оно было максимально быстро и эффективно, чтобы освободить свое время для автоматизации основного вида деятельности. Иначе просто предприятие не сможет функционировать в эффективном ритме в условиях рынка.

Но даже в основном виде деятельности не все подлежит автоматизации. Например, вам надо автоматизировать закупки, но зачем, если у вас всего два поставщика. Возьмите сотрудника, который будет заниматься закупками, он у вас все равно будет в составе, дайте ему необходимые данные / отчеты, и он сможет выстроить необходимые процессы по закупкам. 

Эффекты от правильной автоматизации

Произведя все подготовительные и аналитические этапы вы сможете избежать, как риски, так и излишние траты, сможете увеличить положительный эффект от автоматизации. Как пример:

• Снижение дисбаланса ресурсов - нехватку нужных человеческих ресурсов, как в количестве, так и в качестве. Качественный прогноз необходимых навыков и экспертизы сотрудников поможет избежать риска переформирования подразделения. А это очень трудозатратная задача. 

• Снижение конфликтов в коллективе, и это не шутка, когда сотрудники изначально знают свои роли и цели - это снижает риск от недовольства.

• Недопонимание с топ-менеджерами, что в свою очередь приводит к потере поддержки.

И другие положительные эффекты, которые может принести автоматизация.

Выводы

На что ещё необходимо обратить внимание:

1. Учитывайте совместимость с другими продуктами. Интеграция или настройка обмена данными между различными системами – трудоемкий процесс и не всегда работает так, как нужно. Самая лучшая интеграция та, которой нет. В идеале, чтобы исключить интеграцию, программные продукты, которые вы внедряете, должны работать на одной платформе. Если производство у вас автоматизировано на базе «1С:УПП» или «1С:ERP Управление предприятием 2.0», возможно для документооборота правильнее будет найти решение на платформе 1С.

2. Берите систему «на вырост». Чтобы не повторять процесс внедрения из года в год, учитывайте не только то, что система может дать вам сейчас, но и то, как вы будете себя чувствовать с ней через год или 5 лет. Вспомните стратегические цели компании. Если через 5 лет вы планируете вырасти в 5 раз, то внимательно присмотритесь к возможностям системы, чтобы через некоторое время не обнаружить, что она стала для вас маловата и не справляется с новыми задачами. Но в основном это касается статичных процессов. При этом учитывайте сложность внедрения. Возможно дешевле и проще будет потом поменять систему.

Рассчитывайте по формуле: чем более нестабильный процесс или требующий пересмотра и изменений в краткие периоды, тем более гибкая должна быть платформа и инфраструктура, тем более если у вас уникальный процесс. Потому что разработка будет вестись методом HADI (сознательно или нет): (Гипотеза (Hypothesis), Действие (Action), Аналитика (Data), Выводы (Insights)). Если по-нашему, то методом проб и ошибок. 

3. Не гонитесь за количеством функций. Современные программные продукты — это своего рода кухонные комбайны, которые умеют многое. Далеко не все эти функции необходимы для решения ваших задач. И как говорилось ранее, это лишняя трата средств. Однако, начитавшись рекламных материалов, компании обычно хотят использовать как можно больше возможностей продукта, за которые заплатили. При этом они не учитывают, что каждая новая функция усложняет проект внедрения, особенно на этапе запуска, когда пользователям приходится изучать новую систему. Поэтому при внедрении системы следуйте принципу минимализма: в первую очередь реализуйте функции, которые необходимы для выполнения поставленных целей. Дополнительные «плюшки» можно будет добавить в ходе развития системы, когда сотрудники к ней привыкнут.

4. Не делайте автоматизацию там, где этого не требуется. По разным причинам. Некоторые автоматизаторы пытаются выжать из пальца новые проекты, тем самым пытаясь доказать, что они нужны и что-то делают. Но Бизнес рано или поздно поймет это. В первую очередь пострадаете вы.

5. Автоматизируйте то, что не успевает за ростом бизнеса

Если менеджер захочет поблагодарить каждого своего покупателя, вначале их будет не особенно много. Но когда бизнес начнет набирать обороты, это просто невозможно будет сделать. Автоматизация поможет справляться с тем, что не поспевает за ростом вашего предприятия.

6. Учитывайте при планировании возможные риски от объема, вида и стоимости ошибок без автоматизации в соотношении к стоимости самой минимальной автоматизации, которая может снизить эти риски. Т.е. стоимость ошибок не должна превышать стоимости автоматизации.
 

Вместо заключения

Желаю вам, чтобы вас считали, в первую очередь, руководителем-специалистом, а не техническим специалистом. Чтобы ваш опыт помогал вам принимать только правильные решения по автоматизации и быть с бизнесом “на одной волне”.

Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION.