Вместо предисловия
Коллеги, здравствуйте. Меня зовут Иван Селиховкин. Последние 15 лет я занимаюсь управлением проектами, программами, портфелями. Моя профессия – то, что связано с управлением проектами. И этим я занимаюсь full-time, практически ни с чем не совмещая.
В последние два года я заметил, что я не развиваюсь, как руководитель, работая в одной компании. Поэтому я работаю в 3 компаниях сейчас, где, так или иначе, руковожу проектным офисом.
Будучи руководителем проектного офиса, я постоянно сталкиваюсь с необходимостью решать несколько проблем. Одна из них – это выбор подхода: нужно нам управление проектами, операционный менеджмент или гибкие подходы. Другая проблема, с которой я часто сталкиваюсь, – это мифы в проектном управлении. Я на эту тему уже выступал и пытался обосновать, что наша менеджерская профессия очень склонна к мифам. Вообще, если менеджмент считать наукой, то получится, что это наука социальная, как история, психология. А такие науки склонны к мифам, они для них уязвимыми по сравнению с естественными науками – с химией, физикой, биологией, где проверить утверждение гораздо проще.
Сегодня я бы хотел сфокусироваться на нескольких мифах. Моя цель – даже не развенчать их, мне хочется заставить вас сомневаться, не миф ли это. Если мне удастся убедить вас ставить под сомнение другие очень популярные в менеджерской среде высказывания, то я буду очень рад. Я буду рад, если мне удастся убедить вас критично воспринимать то, что в менеджменте принято брать на веру.
Способ Курёхина
Прежде чем поговорим про мифы, я хотел бы ввести один термин – способ Курёхина. Это ленинградский музыкант, подготовивший проект «Ленин-гриб». «Ленин-гриб» – это и есть способ Курёхина.
В чем его суть? Легенда гласит, что Курёхин смотрел по телевизору передачу, посвященную смерти Сергея Есенина. В доказательство, что Есенин был убит, автор передачи приводил довольно странные аргументы. Например, он показывал фотографии с похорон и демонстрировал, что на ней один человек смотрит в одну сторону, другой человек смотрит в другую сторону. Вывод – Есенин был убит.
Курёхин возмутился, мол, так можно что угодно доказать. И через несколько дней на российском телевидении вышла передача, где Курёхин доказывал, что Ленин был грибом. И делал он примерно такими же аргументами. Он говорил: революционеры, и это было обычно для того времени, ели много грибов. Грибы потихонечку замещали их личности, и вывод – Ленин был грибом. Или он рисовал, например, в разрезе грибницу мухомора и в разрезе броневик и показывал, как они похожи. Грибница – это броневик, Ленин – плодовое тело гриба, соответственно, Ленин был грибом. Или еще один аргумент: Ленин, если прочитать наоборот, это нинел, а нинель – это французское блюдо из грибов. Вывод – Ленин был грибом.
Термин «способ Курёхина» нам понадобится чуть позже. Это когда вам предлагается какое-то утверждение, предлагается в него поверить не благодаря фактуре, а благодаря подаче, благодаря тому, как оно завернуто. Кстати, передача была резонансная, люди всерьёз обсуждали, что оказывается Ленин – гриб.
Миф первый
Первый миф, о котором я хотел рассказать, – это миф о рептильном мозге. Выражение о мозге рептилий внезапно стало очень популярным в менеджменте, в этом числе у разнообразных коучей.
Суть мифа в том, что у человека есть два отдела мозга, и один отдел достался нам от рептилий, у которых других отделов не было. Если посмотреть на мозг, то эти отделы находятся снизу и отвечают за различные низменные реакции типа кусаться, питаться, размножаться. Другие отделы, которые появились позже, делают нас людьми, отвечают за всякие возвышенные вещи типа взаимовыручки, работы в команде и так далее.
Практический вывод из этого мифа – если ваш коллега ведет себя агрессивно, любит доминировать, борется за власть, это в нем проявляется сильный рептильный мозг.
Я, как человек с медицинским образованием, который неплохо изучал нейрофизиологию, не смог пройти мимо мифа. В чем его проблема? Я потом поясню, как он связан с менеджментом, а сначала скажу немного про сам миф.
Что в нём правда? Правда, что у человека есть отделы мозга, которые эволюционно возникали в разное время, и те, что находятся внизу мозга, – более древние отделы, а те, что сверху, – филогенетически более юные отделы. В той части, что коучи называют мозгом рептилоида, находится, в том числе гипоталамо-гипофизарная система, которая может регулировать выработку гормонов. Это тоже правда. Но все остальное в этом мифе неправда. Дело том, что рептильный мозг не определяет поведение человека, и это очень легко наглядно показать. Довольно достоверно это было показано в фильме «Пролетая над гнездом кукушки». Если кто-то смотрел, наверное, помнит, что случилось с главным героем фильма: в конце ему сделали лоботомию. Лоботомия, коллеги, – это отделение кусочка коры, ее даже не отрезают, ее отделяют от остального мозга. Если вы смотрели фильм, вспомните, что стало с героем Джека Николсона. Стал ли он рептилоидом после этого? Казалось бы, на тебя не давит человеческий мозг, можно раскрепоститься. Но стал ли он похотливым и агрессивным? К сожалению, нет, он стал овощем, он стал никаким. Он мог шевелить глазами, но у него не было поведения. Поведение – это полностью продукт коры, и если это было бы иначе, люди, перенесшие инсульты, становились бы более развратными, но это не так, они тяжело восстанавливаются.
Причем здесь менеджмент? Повторюсь, этот миф довольно популярен сейчас среди менеджеров. Но если вы руководитель или топ-менеджер, во власти которого перестроить компанию, и вы всерьез поверили, что рептильный мозг – это не метафора, то, как ни странно, этот миф открывает ворота в другие мифы. Я сейчас покажу как. И они на его плечах въезжают, и вы уже верите в них сильнее. Но они гораздо опаснее.
Миф второй
Следующий миф об иерархах в менеджменте. Я процитирую одного коллегу, который сказал, что иерархии – это то, что придумали менеджеры, чтобы управлять, и иерархии – только один из способов управлять, причем, самый неэффективный и самый противоестественный нашей природе. Так звучит миф.
Ладно, если бы это была позиция коллеги. Но это очень популярная история, и во многих бестселлерах она фигурирует, например, в книгах «Спиральная динамика» или «Открывая организации будущего». В этих и других популярных книжках мысль о том, что иерархия противоестественна в менеджменте, так или иначе, проходит. Мне пришлось перерисовать картинку из одной такой книжки. Тезис там следующий: все компании можно сгруппировать в разные группы и условно назвать их красные, зеленые, бирюзовые и так далее. Не бывает плохих или хороших компаний. Для каждой компании есть свое место, каждый тип компании где-то нужен, где-то эффективен.
А дальше начинается способ Курёхина. Во-первых, не бывает плохих или хороших компаний. Допустим, но помимо того, что авторы разбили их на группы (красные, желтые, зеленые), они дали им еще эпитеты. Например, для красных – «волчья стая», для янтарных – «армия». Те, кто наверху таблички, – «семья», «живой организм». Нет плохих и хороших компаний. Но вы где хотите работать – в армии или в живом организме? Способ рассказа о том, какие бывают компании, подталкивает вас к некоторым выводам, об отсутствии которых заявлено с самого начала. Опять же названия книжек «Спиральная динамика», «Открывая организации будущего» намекают на то, что идет некий эволюционный процесс и одни компании более высоко развиты, чем другие.
Авторы этой классификации выделяют еще свойства организаций. К примеру, красным и янтарным компаниям свойственно разделение труда, авторитет вышестоящих, формальные роли, стабильные процессы. Зеленым – ценностно-ориентированный подход, вовлечение заинтересованных сторон. Это довольно странно, как будто бы у зеленых не может быть разделения труда, авторитета вышестоящих, а у красных – вовлечения заинтересованных сторон. Тем не менее, подчеркнуты именно эти свойства.
Еще немножко про этот слайд. Обратите внимание, как расположены цвета. Казалось бы, это просто радуга – от красного до голубого. Но если вы вспомните, как выглядит радуга, она идет от красного к голубому, сверху вниз, а не наоборот.
Еще момент. Наверху находится компания бирюзовая. Почему она бирюзовая, она же по цвету радуги должны быть голубая? Дело в том, что у термина «blue» и вообще выражения «I’m feeling blue» в английском языке, в американском сленге, а именно для этого рынка писались эти книжки в первую очередь и только потом для международного, есть отчетливо негативная ассоциация. «I’m feeling blue» означает, что у меня депрессия, мне плохо. Как можно назвать самую высокоразвитую организацию цветом депрессии? Назовем ее бирюзовой, а бирюзовый – это же прекрасно, это цвет моря, цвет неба. А чтобы она, как клоун на панихиде, не выделялась среди прочих, мы еще одну рандомную назовем янтарной. Как хотим, так и называем.
Кстати, зачем переворачивать радугу? Это знакомо тем, кто занимается разработкой интерфейсов и особенно для американского рынка. Например, у вас есть приложение, а в нем кнопка «купить», кнопка, призывающая человека что-то сделать, в том числе потратить деньги. Согласно представлениям, которые доминировали на рынке некоторое время назад, нужно было красить такую кнопку в зеленый цвет. Чтобы человек скорее покупал. Это может быть неочевидно для российской ментальности, но для американской зеленый – это цвет позитива, цвет денег. Посмотрите, какой цвет кнопки на Amazon или каким цветом она окрашивается, когда вы наводите на нее мышкой. На любой приставке, когда вы собираетесь купить игру, кнопки зеленые.
И так совпало, что когда радугу перевернули, зеленой стала группа компаний – «семья», а красный цвет, тревожный – у «волчьей стаи».
Я обратил ваше внимание на то, как рассказан этот миф. Сейчас поговорим, правдив он или нет. Если вы в предыдущий миф про рептильный мозг поверили, то тут у вас может начать складываться следующее представление. Мы выяснили, что нет компаний плохих и хороших, но есть компании типа волчьих стай с авторитетом вышестоящих, иерархией и всем, что мы не любим. А еще мы помним, что склонность доминировать – это черта людей с развитым рептильным мозгом. Понятно, что у нас не так, что мы не хотим быть рептилоидами, и вообще иерархия нам не нужна. К такому выводу вас подталкивает уже два мифа, а не один.
Вредна ли иерархия? Это интересный вопрос. Сейчас я не пытаюсь развенчать миф, я хочу в вас еще сомнения посеять. На мой взгляд, когда мы говорим о вреде иерархии, нужно спрашивать об этом не у психологов и коучей, а у представителей естественных наук, например, у этологов.
Этология – это наука о генетически детерминированном поведении. Этологи – это биологи, как правило. Если вы ничего об этом не знаете, рекомендую книжку биолога Виктора Дольника «Непослушное дитя биосферы».
Этологи изучают находки палеонтологов и пытаются выяснить, как жили наши предки. Один из их приемов – найти биологический вид, который сейчас живет, который был бы по социальной структуре и по среде обитания, по условиям, где этот вид живет, очень похож на наших предков. После этого этологи пытаются сделать вывод, какое поведение у нас генетически закреплено естественным отбором, а какое – является продуктом воспитания, культуры и всего прочего.
Самое забавное, что самый близкий к нам вид из ныне живущих, не по интеллекту, не по внешнему виду, а по тому, как у них устроено общество и в каких они условиях живут, – это павианы. Павианы живут в тропической саванне. Это ровно то, где жили наши предки многие миллионы лет назад, кроме последних нескольких десятков тысяч лет. Хотя горилла, шимпанзе похожи на нас гораздо больше по интеллекту и визуально, а орангутанг в зоопарке – это вообще мужик в клетке, но именно павианы похожи на нас по структуре общества. Они слабее любого хищника в саванне, любой лев, любая гиена может на них напасть и съесть. У павианов, как и у наших предков, есть такая проблема, как умные дети. Что такое умные дети? Умные дети – это большие головы. И чтобы плод мог пройти родовые пути, ребенка приходится рожать рано, а потом носить его на руках, пока он вырастет. Это закрепляется эволюцией. Но мама с ребенком на руках медленно бегает, убежать не может никуда. Шимпанзе в джунглях может залезть на дерево, гориллы тоже могут дать отпор – любой тигр сто раз подумает, лезть ли на гориллу, особенно на альфа-самца. А павиан – это маленькая обезьянка, которой некуда деваться. Поэтому они объединяются в стаи примерно по 50 особей, самая большая стая – 5 000 животных. Представьте себе, орда павианов в 5 тысяч идет по саванне и гоняет тигров.
У павианов классная иерархия, отличная просто, не то, что у горилл и шимпанзе, где есть альфа-самец и остальные, кого он подавил. У павианов есть главный, есть замы, есть замы замов. Они борются за власть, они могут по нескольку раз менять вожака.
Этологи сделали вывод, что мы очень многое унаследовали от павианов. В том числе склонность к иерархии, как к самому эффективному способу управлять большой толпой. У нас это генетически заложено. Обратите внимание, замкнутые мужские коллективы всегда выстраивают иерархию, например, новобранцы в армии, спортивная команда, мальчишки во дворе мальчишки. Вдумайтесь, друзья, мальчишки во дворе, не то, что какая-то компания, созданная для достижения целей! Они просто играют, но у них один будет доминировать, второй будет с ним спорить, третий будет вместе со всеми, они расслоятся. У них возникнет иерархия.
Но иерархия сама по себе не проблема. Проблема – мутанты в во главе коллектива. С этим надо бороться, конечно. А сама по себе иерархия – это самый естественный способ самоорганизации.
Если иерархию придумали менеджеры, зачем они научили этому павианов? Не очень понятно. Почему они не научили этому горилл в такой же степени? Почему они аистов обошли? У аистов нет вообще никакой иерархии, они живут себе парами и все.
На слайде выше – фото с моего похода. Я хожу в походы с 4 лет, с 10 лет – в зимние походы. Мы ходим одной и той же группой, мы все друзья. Мы друзья, и мы все кросс-функциональны: все умеют делать всё – каждый может сделать любую задачу, которая в походе пригодится. Но у нас всегда есть руководитель, у нас есть иерархия. Причем, мы договариваемся, кто в следующем походе будет руководителем. Не потому что мы безынициативное стадо баранов, просто так удобнее всего – руководитель решает задачи, которые неудобно решать другим. Например, он помнит, как нам нужно пройти маршрут, когда у нас самолет, где и в какой момент нужно быть, чтобы на самолёт успеть. Он помнит, кто в каком состоянии, у кого что вчера болело, кто в какой физической форме, сколько нам еще пройти, кто что потянет. Потому что 10 дней похода тяжело держать в голове каждому про каждого кто как себя чувствует. Для этого есть руководитель похода, он помнит, и для этого его разгружают от других задач.
Повторюсь, иерархия естественная для человека форма. И если вы поверили в то, что иерархии вредны, и начали их уничтожать, потому что они вредны, то вы рискуете.
Я вспоминаю Советский союз. На старте это тезис «власть крестьянам и рабочим». Сносятся привычные иерархии. А дальше реставрируется еще более жесткая иерархия, но она неформальная, менее предсказуемая, и, похоже, это неизбежный процесс.
Миф третий
Последний миф, про который я хотел рассказать, – про эволюцию управленческих подходов. Но для начала надо разобраться, что такое Кеневин фреймворк (Cynefin framework). Я сделал маленькое видео об этом, его можно в спокойной обстановке посмотреть.
Сейчас я вкратце объясню, в чем суть. Кеневин фреймворк – это матрица 2х2, которая поможет выбрать управленческий подход, решить, когда нужен операционный менеджмент, когда Agile, когда управление проектами. Как ею пользоваться? Допустим, перед вами задача прийти из пункта А в пункт Б. Если вы очень хорошо понимаете, что нужно сделать, чтобы попасть в точку Б, то вам подходят очень понятные приемы в менеджменте – операционный менеджмент, регламенты, стандарты и т.д.
Если пункт Б вам хорошо понятен, но вопрос – как достичь результата, тут возможна вариативность и понадобится управление проектами.
Если вам даже пункт Б непонятен, неясно, куда идти (например, вы делаете мобильную игру, и в процессе может измениться и концепт, и цели монетизации, и аудитория – все радикально может меняться), тогда вам нужны гибкие подходы вроде Agile и частое тестирование гипотез.
Еще есть ситуация, когда у вас полный хаос. Но это отдельная редкая ситуация, в которой применяется специальная тактика, и сейчас я об этом говорить не буду.
В чем проблема? Проблема в том, что если вы верите в два предыдущих мифа про рептильный мозг и про вред иерархий, такую хорошую штуку, как Кеневин фреймворк, можно прочитать в искаженном виде. Возникает соблазн выбирать подход в зависимости от того, с какого рода системами мы имеем дело. Например, если у вас простая система, то вам подойдет операционный менеджмент, если у вас так называемая упорядоченная сложная система – то управление проектами, если запутанная – то гибкие подходы, и так далее.
Что такое сложная система? Например, вы разрабатываете CRM-систему, в ней много модулей, они сложным образом взаимодействуют, все эти взаимодействия, а их много, надо держать в голове. Поэтому понадобится управление проектами.
Что такое запутанная система? Это, например, когда у вас много заинтересованных сторон, у вас меняется рынок, меняется законодательство, меняются требования. Много компонентов, они непредсказуемо взаимодействуют, вы не можете их предвидеть. Тогда вам нужен гибкий подход.
Это миф, с моей точки зрения. Сейчас объясню, как начинают подсасываться предыдущие мифы. Ведь, в чем проблема интерпретации? Спросите себя, с какой системой вы работаете. Можете провести эксперимент на коллегах, объяснить им Кеневин фреймворк и спросить, с какой системой они работают, – простой, сложной или запутанной. По моему опыту, 9 из 10 человек вам скажут, что у них запутанная система, потому что много заинтересованных сторон, меняются законы, меняются конкуренты и т.д. Проблема в том, что у всех запутанная система. Если как следует копнуть, любая система покажется запутанной. Тем не менее, можно сделать следующий вывод по совокупности мифов. Например, вы решили, что у вас запутанная система, вам нужен Agile-подход. Тут вы вспоминаете, что гибкие подходы – это организации, в которых обычно плоские структуры без иерархии, потому что иерархии для всяких отстойных компаний типа волчья стая, а у нас не волчья статья. А еще в волчьих стаях одни рептилоиды, а мы таких в принципе на работу не берем. Ясно, нам нужно наверх, нам нужна, например, Agile-трансформация. Примерно так это и работает.
Продолжаю сеять в вас сомнения. С моей точки зрения, Кеневин фреймворк не про то, с какими системами вы имеете дело, он про то, насколько хороший вы эксперт. Вы – это менеджер и команда.
Представьте, вы делаете ремонт квартиры, но это не ваша профессия, вы его делаете раз в жизни или вообще раньше этим не занимались. Для вас на каждом шагу будут сюрпризы – ляжет ли краска, застынет ли сцепка, где купить обои и т.д. Миллион вопросов. В этом случае вам, конечно, подходит гибкий подход, потому что лучше идти маленькими шагами, а время покажет, что получается, а что нет.
А теперь представьте, что вы наняли бригаду, причем, хорошую, с нормальным, вменяемым непьющим бригадиром. Он пришел, ознакомился с планом работ, накидал смету, в которую они плюс-минус 5% попадут, назвал график, в который они тоже плюс-минус неделя уложатся. И они, правда, уложились и сделали ремонт быстрее в несколько раз, чем сделали бы вы. При этом им не нужен гибкий подход, максимум они использовали управление проектами, но скорее всего – операционный менеджмент.
В чем разница? Система одна и та же, квартира одна и та же, ремонт точно такой же! Они просто лучшие эксперты, они это делали 100 раз, они именно в этом деле хорошие эксперты.
И Кеневин фреймворк говорит, на мой взгляд, о следующем: чем меньше вам понятна задача, тем больше вам Agile. Если у вас накоплена экспертиза – то нужно управление проектами. Но если вы очень хорошо освоили дело, которое делаете, переходите в операционный менеджмент.
Посею в вас еще сомнения, коллеги. Это список Forbes 2019 года самых богатых людей в мире.
Вспомним слайд с мифом про вред иерархий и оставим только два цвета – красный и зеленый. Посмотрите на Amazon. Глава этой компании – самый богатый человек в мире. Как думаете, Amazon – в целом компания, скорее, красная или зелёная? Понятно, что в компании есть подразделения, которые совершают прорывы, что-то изобретают, сайт модернизируют и т.п. Но в целом, на 95%, какая это компания? Представьте, Amazon в Америке выглядит так: вы заказали отвертку, и вам через 20 минут привезли отвертку. То, что к вам в течение 10-20 минут приехал курьер и привез отвертку, – это творческая самоорганизация без иерархии или какие-то отлаженные жесточайшие процессы? Так Amazon – это компания, скорее, красная или, скорее, зелёная без иерархии?
Кто работал с Microsoft в России, представляет, как у них дела с иерархиями, с правилами, с KPI. Но есть и отдельное подразделение для разработчиков.
Вспомните Oracle, про которую шутят, что это компания юристов, а не разработчиков, потому что они постоянно покупают другие компании.
А как дела в Telecom? А как дела в нефтегазовой сфере? А в химии? Там тоже творческая свобода, или там все стоит на жестких процессах?
Коллеги, дальше мое личное мнение, можете поспорить со мной. Но я субъективно раскрасил компании. У некоторых нет цвета, они серые. Вот что получилось:
Про Facebook непонятно, поступает противоречивая информация, но нельзя делать однозначный вывод. И непонятно, как работает индустрия моды. С Google более-менее понятно, это довольно плоская организация. С остальными компаниями никаких сомнений, они, конечно, красные.
Как же так? Если эволюция идет в сторону позеленения и посинения, а всем правят красные?
Здесь полезно вспомнить, что эти цвета пришли из мифа. Мы же можем их инвертировать, и тем, кто чаще успешен, присвоить зеленый цвет. Если это сделать, получится вот так:
Вот и заиграло.
И с моей точки зрения Кеневин фреймворк говорит о том, что вы, по мере накопления экспертизы, должны спрыгивать от Agile (не идите в сторону тотальной трансформации всей компанией, это абсурд), на управление проектами, а затем на операционный менеджмент. Это логично. Например, что делает Apple, когда выпускает новый девайс. Сначала его изобретает коллектив инженеров, это творческий процесс. Но когда новый айфон изобретен, производство переезжает в Китай, где все жесточайше регламентировано, где очень строгие правила. И это позволяет захватывать рынок и выдавать большие объемы.
Илон Маск, который сейчас разрабатывает новый автомобиль, параллельно пытается строить завод по производству, где будут работать роботы, не люди. То есть на вершине операционного менеджмента нет никакого места творчеству.
В целом, похоже, что эволюция так и устроена: прорывы совершаются гибкими подходами, но рынок закрепляется и удерживается накоплением экспертизы, переходом к управлению проектом и операционному менеджменту.
Коллеги, я попытался посеять в вас сомнения в трех распространенных, с моей точки зрения, мифах. Если мне удалось убедить вас сомневаться и в других популярных менеджерских высказываниях и убеждениях, я буду очень рад. Я надеюсь, что это будет полезно для вас, как для менеджеров, и, возможно, убережет от ненужных и болезненных трансформаций компании.
Спасибо!
****************
Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2019.
Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"
