Как внедрить 1С точно в срок или с опережением: инструкция для заказчика + чек-лист

15.08.22

Бизнес-анализ

Как повлиять на сроки внедрения, чтобы не пострадали функциональность и бюджет? В этой статье мы пройдёмся по всем этапам проекта и укажем точки, в которых ваши действия будут наиболее эффективны. Помогут в этом эксперты компании «Внедренцы и Программисты»: руководитель отдела внедрения Диана Винокурова и технический директор Анастасия Синякова. А в конце вас ждёт чек-лист для самопроверки.

Календарная длительность проекта по внедрению не зависит линейно от совокупных трудозатрат на задачи в расчёте на одного специалиста. Вместо этого она динамически изменяется под прямым и косвенным воздействием различных условий — и изменяется серьёзно. 

Скажем, среднее время внедрения «1С:ERP» — год, но для разных компаний эта цифра варьируется от 3 месяцев до 3 лет. 

В общем, точно спрогнозировать сроки внедрения сложно. Зато по мере развития проекта появляются возможности на них повлиять.

Конечно, повысить скорость, оставив неизменными две другие стороны проектного треугольника — стоимость и объём работ, — нельзя. Но можно выявить точки, в которых увеличение объёма будет минимальным, а финансовые вложения — максимально окупаемыми.

 

 

Подготовка к проекту

В начале внедрения больше всего возможностей повлиять на сроки. Проект пока не вошёл в активную фазу, есть время заложить фундамент, который поможет пережить форс-мажоры.

 

  • Целеполагание и документирование. Чего вы хотите добиться внедрением «1С»? Если зафиксировать цели и постоянно держать их в голове, это поможет предотвратить расползание границ проекта и сроков. Формулировка целей, задач, дедлайнов требует документального сопровождения: сформировать приказ о начале работ, утвердить устав проекта, план-график и т.д. Эти мелкие и не очень операции зачастую затягиваются именно заказчиком. Чтобы избежать проволочек, проверьте, насколько эффективен порядок согласования документов в вашей организации. Может, стоит приоритизировать процедуру или пересмотреть алгоритм (согласовывать придётся много)? Например, ввести лимит итераций: 3–4 круга правок — и всё.
  • Работа с командой. Под управлением руководителя проекта (РП) со стороны заказчика создаётся рабочая группа. Это ключевые кадры, которые ставят исполнителю задачи по разделам учёта и оказывают содействие по вопросам, касающимся их подразделения или сферы интересов. Чтобы сотрудничество рабочей группы и внедренцев было продуктивным, нужно через руководство донести до пользователей ценность проекта и подобрать подходящую модель мотивации. А ещё выделить время: участие в проекте — это большая нагрузка в довесок к основной деятельности.

 

Анализ требований

В этой фазе заказчик продолжает активно участвовать в проекте. От степени его вовлечённости и готовности принимать новую информацию зависит скорость прохождения этапа и адекватность его результатов.

  • Обеспечение доступа к информации. Если перед интервью с исполнителем заказчик соберёт список требований к системе и внутренние документы для анализа (отчёты, регламенты, базы данных), это сэкономит время обеим сторонам. Также важно подробно отвечать на вопросы внедренцев (даже те, что кажутся незначительными) и быть прозрачными в описании бизнес-процессов.  
  • Корректировка ожиданий. Вспоминаем цели проекта, зафиксированные ранее: все ли ожидания от системы им соответствуют? Не появилось ли в списке что-то лишнее?

Избыточная функциональность растягивает согласовательную историю, а в итоге может быть просто выброшена из проекта собственником компании. Поэтому нужно реалистично оценивать, что в программе действительно необходимо, а что лучше заменить аналогами, доработать позже или вовсе убрать

Диана Винокурова, руководитель отдела внедрения

В идеале на это заказчику указывает аналитик: именно он досконально знает возможности выбранной системы и умеет перекладывать в неё бизнес-процессы. Вот почему в команде исполнителя в первую очередь должны быть аналитики и лишь во вторую — программисты. Если аналитиков не хватает, кадровый дефицит желательно восполнить уже на старте — взять специалиста на аутсорсинг или в штат. В противном случае компания может потерять больше денег из-за долгих и нецелесообразных доработок.

  • Согласование. На основании комплексного анализа процессов формируется отчёт об обследовании. Его надо согласовать. Делать это лучше блоками: часть отчёта, которая относится к работе того или иного отдела, подписывает сам отдел. Так будет быстрее, заодно удастся получить содержательную обратную связь. И не стоит забывать о лимите итераций.

 

Проектирование

На предыдущих этапах заказчик был непосредственным участником — теперь его позиция скорее наблюдательная. Но и здесь есть шанс подтолкнуть процесс.

  • Предварительное изучение программы. Хорошо, когда инициаторы внедрения и ключевые пользователи заранее по мере сил ознакомились с системой: что она может и не может, какими объектами оперирует и т.д. Даже базовое представление о функциональности сразу снимает массу вопросов. Зона общего понимания на схеме ниже становится обширнее.

 

 

  • Повторная корректировка ожиданий. В новой системе процессы выглядят непривычно. Из-за этого в ходе демонстрации у ключевых пользователей может возникать сопротивление: «Всё не так, сделайте как было». Однако «делать как было» не всегда разумно или реально, поскольку логика программы устроена иначе. Если заказчик готов к оправданным изменениям, внедрение пройдёт гораздо оперативнее. Останется только применить принципы согласования, описанные выше.


Разработка

В сложных проектах внедрения (например, ERP-систем) эта фаза может быть самой длинной. При этом почти вся ответственность за неё лежит на РП со стороны исполнителя. Что может сделать заказчик?

  • Отслеживание отчётности и промежуточных результатов. Обязанность исполнителя — регулярно отчитываться о ходе работ. Обязанность РП со стороны заказчика — внимательно знакомиться с отчётами. Это позволяет понимать состояние проекта и выявлять тревожные сигналы (перескакивание между задачами, неоднократный срыв локальных дедлайнов и пр.), если команда недостаточно опытная. 
Ещё лучше следить за реальными результатами. Просите исполнителя как можно чаще показывать прототипы (промежуточные версии), чтобы сразу видеть направление работы и корректировать требования. Так мы не окажемся в известном меме «что хотел заказчик — что получилось».
Анастасия Синякова, технический директор

 

 

Если на этапе разработки возникают реальные проблемы, может встать вопрос о привлечении дополнительных специалистов. В нормальных условиях такая мера снижает темп проекта на 10–30%. Но когда масштабы задач велики, сроки горят, а исполнителю явно не хватает экспертизы или рабочих рук, аутсорсинг программистов «1С» может помочь.
 

Опытно-промышленная эксплуатация

Проект близок к завершению, вероятность успеха возрастает. Но часть рисков никуда не делась. Помня об этом, заказчик способен их минимизировать.

  • Обучение. Исполнитель может провести обучение для пользователей, а вот организовать и мотивировать их — задача РП со стороны заказчика. Даже если банально не собрать сотрудников в группы, обучение будет снова и снова переноситься, а система — простаивать. Также не стоит думать, что несколько — пусть и идеально проведённых — занятий подготовят сотрудников к работе в «1С» «под ключ». В дальнейшем им обязательно понадобятся уточнения и техническая помощь. Идти по любому поводу к стороннему исполнителю дорого и не слишком эффективно. С потоком типовых обращений быстрее справится собственная линия поддержки. Она формируется из «Центра компетенции» — части внутренней рабочей группы. Это сотрудники, которые активно осваивают систему на этапе опытной эксплуатации, первыми проходят обучение и перенимают знания у внедренцев. По окончании проекта группа не распускается, а подхватывает сопровождение и решает несложные задачи поддержки (1–2 линия). А самые простые вопросы закрывают подробные руководства для каждого участка работы.

 

 

Точки влияния на сроки проекта: чек-лист

Подготовка к проекту

  1. Сформулировать цель, понятную всем участникам проекта
  2. Проверить эффективность внутреннего алгоритма согласования документов, если необходимо — пересмотреть  его
  3. Обговорить с исполнителем и коллегами лимит итераций
  4. Сформировать рабочую группу из ключевых сотрудников и распределить ответственность
  5. Донести до рабочей группы цель и ценности проекта
  6. Пересмотреть рабочую нагрузку участников рабочей группы
  7. Выбрать и начать применять систему мотивации для участников рабочей группы

Анализ требований

  1. Подготовить описания типовых взаимодействий внутри отделов и между отделами
  2. Подготовить список проблемных мест в работе отделов
  3. Подготовить для анализа внутренние документы и базы данных, которыми пользуются в компани
  4. Определить, какие бизнес-процессы можно менять, а какие точно нельзя
  5. Подготовить список требований к системе
  6. Приоритизировать требования к системе совместно с аналитиком
  7. При необходимости привлечь дополнительных аналитиков
  8. Поблочное согласование документов
  9. Лимит итераций

Проектирование

  1. Организовать предварительное изучение системы ключевыми пользователями
  2. Изучить логику изменения процессов в новой системе при поддержке аналитика
  3. Поблочное согласование документов
  4. Лимит итераций

Разработка

  1. Запросить регулярное предоставление отчётности и прототипов
  2. При необходимости привлечь дополнительных разработчиков
  3. Поблочное согласование документов
  4. Лимит итераций

Опытно-промышленная эксплуатация

  1. Сформировать из участников рабочей группы центр компетенций и распределить ответственность
  2. Обеспечить обучение участников центра компетенций
  3. Распределить рядовых пользователей в учебные группы
  4. Донести до рядовых пользователей цель и ценность обучения
  5. Выделить и согласовать время на обучение
  6. Проконтролировать аттестацию по итогам обучения
  7. Обеспечить пользователей руководствами по их участкам работы (при поддержке исполнителя)
  8. Сформировать из участников центра компетенций первую линию поддержки и распределить ответственность

внедрение управление проектом сроки

См. также

Кейсы проектов Работа с заинтересованными сторонами Бесплатно (free)

Бывают ситуации, когда обновление изрядно измененной 1С с большой базой не составляет особых трудностей — до определенного момента. Таким моментом становится, например, переход на новую подредакцию. После чего приходит понимание, что обновлять, как раньше — уже не получается и нужно что-то менять.

12.07.2024    623    0    1c-izh    1    

3

Внедрение изменений Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Бесплатно (free)

Большинство бухгалтеров привыкли вести учет в конфигурации 1С:Бухгалтерия. Но что бывает, если такого бухгалтера перевести с 1С:Бухгалтерии на ERP? Об основных ошибках бухгалтера после перехода и роли аналитика в том, чтобы помочь бухгалтеру преодолеть трудности и изменить привычные паттерны, пойдет речь в статье.

15.05.2024    4514    0    TanyaRi    69    

26

Внедрение изменений Бесплатно (free)

Эта статья о том, как за годы практики мы в компании выстроили систему проектных подходов по корпоративным внедрениям 1C, и зачем она вообще нужна. Выделю основные проблемы этого процесса, подскажу решения и раскрою внутреннюю кухню нашего подразделения.

15.05.2024    6301    0    cesar    15    

49

Проектирование Анализ предметной области Бесплатно (free)

В девятнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, как и для чего применяют DDD, и почему аналитиком важно знать об этом подходе.

13.05.2024    567    0    Radio_Analyst    0    

3

Анализ предметной области Бесплатно (free)

В этой части статьи обсуждается идея о том, что бухгалтерская реальность (AR) строится как научная (математическая) модель хозяйственной реальности (ER), а также рассмотрены общие принципы построения научных моделей.

03.05.2024    888    0    Polav62    9    

4

Внедрение изменений Платформа 1С v8.3 1С:ERP Управление предприятием 2 Бесплатно (free)

Статья об основных зонах внимания и часто допускаемых ошибках при внедрении современных ERP-систем – «1С:ERP Управление предприятием» и «1С:ERP.Управление холдингом».

27.04.2024    2208    0    user893825    0    

17

Лидерство Личная эффективность Agile Анализ потребностей и поиск решений Бесплатно (free)

В семнадцатом выпуске второго сезона подкаста Радио “Аналитик“ обсудили, что из себя представляет модель Кеневин, чем и в каких ситуациях она может быть полезна тем, кто работает в сфере ИТ и не только.

19.04.2024    629    0    Radio_Analyst    0    

5

Анализ потребностей и поиск решений Бесплатно (free)

Расскажем о Customer Development (CustDev) в заказной разработке, методиках исследования и проверке гипотез при создании MVP. Восстановим справедливость в отношении CustDev: рассмотрим, что это такое, и поделимся практикой применения.

18.04.2024    812    0    tachenkov    0    

4
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. sapervodichka 6866 15.08.22 19:55 Сейчас в теме
Если "Мажоры со стороны Заказчика )))" воспримут это как новый супер скилл, то внедрение завершиться, а не заверshit'ся
2. Torin 783 16.08.22 05:52 Сейчас в теме
То есть, все то же самое что и в ТСКФ:
-Стандартное внедрение (ТСВ)
-Проектное внедрение (ТБР)
Оставьте свое сообщение