На одном из проектов мы меняли порядок учета задач. Сотрудникам показали, как теперь нужно работать, ответили на вопросы, объяснили, зачем вообще понадобились изменения.
Одной встречей на этом не закончили. К теме возвращались снова, разбирая проще, подробнее, на примерах. Я рассказывал, почему без нормального учета трудно увидеть реальную загрузку, понять состояние работ и вовремя заметить риск по срокам.
Возражений почти не было. Сотрудники кивали: всё понятно, будем делать.
Через некоторое время посмотрели, как новый порядок используется на практике. Оказалось, что почти ничего не изменилось.
«Вы же знаете про изменения. Мы договорились и несколько раз проговаривали, зачем это нужно. Почему всё по-прежнему?»
Сначала объяснение казалось очевидным. Люди услышали требование, но не отнеслись к нему достаточно серьезно. Возможно, нужно еще раз напомнить, потребовать внимательнее соблюдать договоренность, лучше разобрать причины появления таких изменений.
Но напоминаний уже было достаточно. Сотрудники знали правило и могли объяснить его пользу. Значит, проблема возникала позже - уже внутри обычных рабочих задач.
Встреча закончилась, а старый порядок остался
Чтобы продолжить работу по-старому, сотруднику не требовалось ничего решать отдельно. Он занимался разработкой, отвечал на сообщения, разбирался с возникающими вопросами и двигался дальше.
Новый порядок добавлял еще один небольшой маршрут: остановиться, открыть систему и зафиксировать необходимые сведения.
Это была достаточно простая операция. Не требовалось проходить длинное согласование или заполнять объемную форму. Но действие оставалось дополнительным, а польза от него проявлялась не сразу.
Руководитель позднее получал более точную картину проекта. Коллегам было проще понять, что происходит с задачей. Отклонение по сроку можно было заметить раньше. Сотрудник же в текущую минуту видел только необходимость прервать основную работу и потратить еще немного времени.
Томас Уэбб и Паскаль Ширан объединили результаты 47 экспериментов, в которых оценивали, как намерение связано с последующим поведением. Когда намерение людей удавалось усилить, их действия тоже менялись, но заметно слабее. Иными словами, человек может искренне решить работать по-новому, но в реальной ситуации снова поступить привычным способом. Поэтому согласие сотрудников на встрече ещё не означало, что новый порядок уже вошёл в ежедневную работу.
Человек может действительно считать новый порядок разумным. Но фразу «будем работать так» он произносит в обстановке, когда внимание сосредоточено на самом процессе.
Выполнить договоренность нужно позже. В этот момент сотрудник уже погружен в свои задачи, отвечает коллеге, исправляет ошибку или торопится закончить текущий фрагмент работы. Никто не предлагает ему еще раз спокойно сравнить два варианта. Старый маршрут уже запущен.
Наши объяснения были нужны. Без них учет легко мог восприниматься как очередное административное требование. Мы показали смысл изменений. Но одного понимания оказалось мало.
На проекте уже был свой способ работать
С учетом задач эта проблема проявилась особенно заметно, но не была единственной.
Разработчики давно работали на проекте и успели выстроить привычный порядок. Расширения почти не использовались, хотя в некоторых задачах с ними было бы быстрее и удобнее. Не применялось даже хранилище. Сотрудники по очереди вносили изменения и ждали друг друга.
Другие способы им показывали. Преимущества были понятны. На встречах люди соглашались, что работать можно удобнее. После этого проект снова возвращался к знакомой схеме.
Я не думаю, что каждый раз сотрудник принимал отдельное решение: «Нам сказали делать иначе, но я специально не стану». Чаще ничего настолько определенного не происходило. Человек просто продолжал работать так, как уже привык.
Венди Вуд и Деннис Рюнгер в обзоре исследований привычек показывают, что знакомая ситуация может запускать уже отработанный способ действия. Поэтому сотрудники не обязательно каждый раз сознательно выбирали нарушить новую договоренность: очередная задача просто возвращала их к привычному маршруту.
Филиппа Лалли с коллегами наблюдала, как новые действия постепенно становятся автоматическими при повторении в стабильной ситуации. Скорость сильно различалась, но общий принцип был одинаковым: новый порядок закрепляется не после объяснения, а после повторения. На нашем проекте старый способ сотрудники уже много раз прошли в реальной работе, а новый пока в основном обсуждали.
Участники исследования формировали бытовые привычки, а не осваивали процессы разработки, поэтому искать здесь универсальный срок внедрения бессмысленно. Для нашей истории важна сама разница: старый порядок сотрудники уже много раз проходили в реальной работе. Новый пока в основном обсуждали.
Когда появлялась следующая задача, человек начинал со знакомой последовательности. Учет можно было обновить немного позже. Сначала закончить текущий фрагмент, затем ответить на сообщение, потом посмотреть новый вопрос. К концу дня это «позже» незаметно переносилось на завтра.
Поэтому выражение «сотруднику было проще ничего не делать» не совсем точное. Он не бездействовал. Он мог активно выполнять основную работу. Он пропускал отдельное учетное действие, которое не давало ему немедленного результата.
В какой момент правило должно сработать
На практике мне не хватало ответа на более приземленный вопрос: в какой именно момент сотрудник должен переключиться на учет?
После получения задачи? Перед началом работы? При изменении срока? Перед передачей результата дальше? Пока это не определено, решение каждый раз откладывается на потом. Основная работа почти всегда выглядит срочнее.
Питер Голлвитцер и Паскаль Ширан проанализировали 94 независимых исследования конкретных планов действия. Их общий принцип состоит в том, что человек заранее связывает определенную ситуацию с нужным шагом: когда происходит одно, я делаю другое. Такие планы уменьшают разрыв между намерением и действием, потому что человеку уже не приходится каждый раз заново решать, когда начать. Для рабочего процесса вывод прост: недостаточно договориться «вести задачи в системе». Нужно определить момент, в который сотрудник должен выполнить учетное действие.
В рабочем процессе такую договоренность необязательно формулировать буквально как «если - то». Важно, чтобы у действия появился узнаваемый сигнал.
Например, требование заранее сообщать о рисках остается расплывчатым, пока команда не договорилась, что именно считать риском и в какой момент его уже нельзя оставлять внутри задачи. То же происходит с учетом: он надежнее работает, когда связан с конкретной точкой движения задачи, а не только с памятью сотрудника.
Точная формулировка, конечно, не исправит неудобную систему. Она не поможет, если у человека нет нужных полномочий или за раннее сообщение о проблеме его фактически наказывают дополнительной работой и обвинениями.
В нашем случае препятствие было проще. Новый порядок оставался отдельной добавкой к уже сложившейся работе.
Мы проверили понимание, но не внедрение
На встречах мы отвечали на вопросы и уточняли, всё ли ясно. По этим признакам могло казаться, что основная работа по внедрению уже сделана.
На деле мы убедились только в том, что сотрудники понимают новый порядок.
Похожий разрыв изучают в исследованиях переноса обучения. Метаанализ Брайана Блума и его коллег объединил 89 работ и показал: понять новый порядок и начать применять его на рабочем месте - не одно и то же. На применение влияют не только содержание объяснения, но и условия реальной работы, поддержка и обратная связь. Для нашего случая вывод был прост: на встречах мы проверили понимание, но ещё не проверили внедрение.
После объяснения нового порядка стоило посмотреть на ближайшие задачи. Возник ли нужный шаг без отдельного напоминания? Повторился ли он во второй и третьей ситуации? Что произошло, когда у сотрудника появилась срочная работа?
Сначала этого этапа почти не было. Порядок объяснили, согласие получили и ожидали, что дальше он заработает сам.
Когда этого не произошло, первой реакцией стало еще одно объяснение. Оно снова улучшало понимание, хотя основная проблема находилась уже не там.
Что изменилось после регулярных проверок
Постепенно я начал чаще смотреть, выполняется ли договоренность. Если нужных сведений не было, мы обсуждали конкретную задачу: что произошло и почему учет снова пропустили.
Сначала такие разговоры приходилось проводить регулярно. Потом их стало меньше.
Я не могу назвать день, когда вся команда одновременно перешла на новый порядок. Такого момента не было. Просто со временем уменьшилось количество случаев, когда приходилось возвращаться к обсуждению.
Новых аргументов о пользе учета к этому времени почти не осталось. Теперь мы возвращались к пропуску быстро, пока еще было понятно, что происходило в конкретной задаче.
Раньше сотрудник мог несколько раз пройти старым маршрутом, а к вопросу возвращались позднее на общей встрече. Теперь можно было разобраться, человек забыл, не заметил нужный момент, столкнулся с препятствием или просто решил отложить действие.
Бенджамин Харкин с коллегами объединил 138 экспериментов с участием почти 20 тысяч человек. В этих работах людей побуждали чаще отслеживать продвижение к цели. В среднем результаты улучшались, особенно когда наблюдения записывали или сообщали другим. Для нашей ситуации вывод был не в том, что команду нужно постоянно контролировать. Регулярная проверка сократила время между пропуском и обратной связью: новый порядок стали разбирать в конкретных задачах, пока ещё было понятно, почему он не сработал.
Это не аргумент в пользу постоянного надзора. Большинство исследований относилось к личным и медицинским целям. В нашей ситуации проверка помогла связать договоренность с настоящими задачами, а не только с обсуждениями на встречах.
У такого контроля есть предел. Он требует времени руководителя и легко превращается в ручное сопровождение каждого шага. Если процесс долго работает только потому, что руководитель проверяет каждую запись, его еще рано считать внедренным.
Поэтому частоту проверки стоит снижать. Сначала быстро разбирать пропуски, затем смотреть выборочно. Важно увидеть, сохраняется ли порядок без очередного напоминания.
При этом списывать всё на привычку тоже неправильно
Разговор о среде и привычных маршрутах может привести к оправданию: раз старый путь был проще, сотрудник ни за что не отвечает.
Мне такой вывод кажется не менее ошибочным, чем первоначальное «люди просто безответственные».
Руководитель должен сделать правило понятным и выполнимым. Стоит проверить, не противоречит ли оно другим требованиям и не мешает ли ему сам процесс. Сотрудник со своей стороны отвечает за соблюдение договоренности, если знает порядок и может ему следовать.
За одинаковым пропуском могут стоять разные причины. Кто-то не понял, в какой момент нужно действовать. Кому-то действительно мешает инструмент. Бывает, что человек по привычке откладывает несколько шагов, пока занимается основной работой.
Но возможна и другая ситуация. Сотрудник знает правило, умеет его выполнять, препятствий нет, однако раз за разом выбирает не делать этого ради собственного удобства.
Еще одна инструкция здесь вряд ли поможет. В обоих случаях правило не выполнено, но разговаривать с сотрудником нужно по-разному.
Не каждое действие нужно делать максимально легким. Проверка перед релизом, согласование опасного изменения или фиксация важного решения требуют времени не случайно.
Что я бы теперь проверил раньше
В похожей ситуации я бы начал не с новой общей встречи, а с нескольких последних задач, в которых порядок снова не сработал, чтобы увидеть, где именно пропустили нужное действие.
В нашей истории этот вопрос появился не сразу. Некоторое время я продолжал объяснять пользу учета, хотя сотрудники ее уже понимали. Полезнее оказалось разбирать свежую задачу: на каком этапе сведения должны были появиться и почему этого не произошло.
Иногда в таком разборе обнаруживается неясный момент. Иногда становится видно, что никаких препятствий не было и человек просто снова отложил договоренность. Внешне результат один, но это уже два разных разговора.
После одного удачного случая я бы тоже не спешил объявлять процесс внедренным. Важно посмотреть, повторяется ли нужное действие в следующих задачах и сохраняется ли оно, когда контроль становится реже. Одновременно стоит следить, не создали ли мы новую формальность: сведения появились в системе, но заполняются задним числом и уже не помогают управлять работой. Иначе меняется отчетность, а не работа.
На том проекте изменения начались не после новой формулировки правила. Мы стали регулярно возвращаться к конкретным пропускам, и постепенно их становилось меньше. Информирование было нужно, но само по себе работу не перестроило.